• Must (Muss)

  • Aufgaben in dieser Kategorie sind essenziell und nicht verhandelbar. Für einen erfolgreichen Projektabschluss müssen sie umgesetzt werden.

• Should (Soll)

  • Aufgaben dieser Kategorie sind zwar nicht kritisch, jedoch spielen sie für den Erfolg des Projekts eine sehr große Rolle.

• Could (Kann)

  • Aufgaben in dieser Kategorie sind für den Projekterfolg nicht relevant und werden dann berücksichtigt, falls alle Soll-Anforderungen bearbeitet sind.

• Won´t (nicht umsetzen)

  • Aufgaben dieser Kategorie werden momentan nicht umgesetzt, jedoch vielleicht im späteren Verlauf des Vorhabens.

• Mit der MoSCoW Methode lassen sich Aufgaben schnell clustern.

  Jedoch werden meistens fast alle Anforderungen als Muss- und Soo-Anforderungen kategorisiert.

• Dank dem Ranking erhält man eine genaue Priorisierung(Totale Ordnung)

  • Dabei werden die Aufgaben durchnummeriert

• Priorisierte Aktivitäten auf jeweils eine Karteikarte schreiben.

• Diese Karten als verdeckten Stapel auf den Tisch stellen

• Anschließend erste Karte aufdecken und offen auf den Tisch stellen

• Die nächsten Karten werden je nach priorität links oder rechts neben den Karten gelegt

• Eine geordnete Liste (lineare totale Ordnung) von Aktivitäten oder Anforderungen.

• Alle Anforderungen sind dabei vollständig durchnummeriert und keine Nummer mehr als einmal vergeben.

• Falls sehr viele Anforderungen in eine Reihenfolge gebracht werden müssen, können diese auch in einem ersten Schritt, z. B. mit der MoSCoW-Methode, vorkategorisiert werden.

• Anschließend werden die Karten in der wichtigsten Kategorie mit dem Ranking priorisiert.

• Das ist notwendig, wenn gegen Ende eines größeren Projekts mehrere hundert große und kleine bekannte Fehler priorisiert werden müssen.

• je früher die Gesamtkosten im Projekt geschötzt werden umso höher ist die Abweichung vom tatsächlichen Aufwand.

• die zweifache Expertenschätzung,

• die Drei-Punkt-Schätzung sowie

• das Schätzen mit Function Points.

1. Festlegen von zwei Expertenteams

2. Bereitstellung aller verfügbaren Informationen, auf Basis derer die Schätzung erfolgen soll

3. Parallele Schätzung des Aufwands durch die beiden Expertenteams(kein Austausch)

4. Vorstellung und Konsolidierung der Schätzergebnisse in einem Workshop, fortlaufende Diskussion, bis Einigung erzielt wird.

Die Drei-Punkt-Schätzung wurde in den 1950er-Jahren im Rahmen eines US-amerikanischen Militärprojekts entwickelt

• Geschätzter Best-Case-Aufwand (Best)

• Geschätzter Worst-Case-Aufwand(Worst)

• Geschätzter wahrscheinlichster Aufwand(Most likely)

Die Formel zur Berechnung des Erwartungswertes E nach der Drei-Punkt-Methode lautet:

Mit der Standardabweichung S erhält man ein Maß für die Genauigkeit des ermittelten Erwartungswertes E. Sie lässt sich für die Dreiecksverteilung wie folgt ermitteln:

1. Schritt: Analyse des zu schätzenden Systems hinsichtlich dessen Funktionen

• Mithilfe von Kategorien wie Eingabedaten,

  Ausgabedaten, Abfragen, Datenbestände,

  Referenzdaten

2. Schritt: Bewerten der Funktionskategorien aus Schritt 1

• Zuordnen zu den Komplexitätskategorien

  einfach,mittel, komplex und Vergeben der vorgegebenen

  Punkte je Kategorie)

3. Schritt: Analyse von projektspezifischen Einflussfaktoren

• Berücksichtigung von Einflussfaktoren wie

  Algorithmische Komplexität, Abhängigkeit zu anderen IT

  Systemen, Anforderungen an Performance, usw.

4. Ermittlung der Total

• Function Points Multiplikation von F3 (Einflussfaktoren) und

  F1 (Funktionspunkte)

• TFP= F1*F3

5. Ableiten des Entwicklungsaufwandes

• Mithilfe der Total Function Points und Korrelationstabellen

1. Erwartungswert = 21 Tage.

2. Standardabweichung = 3,33 Tage.

Der Begriff Burn Down Charts bezeichnet eine Klasse von Visualisierungen,

• mit denen Aspekte des Projektfortschritts veranschaulicht werden.

  
  

• Lineare Ideallinie (links oben nach rechts unten)

  
  

• Ideallinie zeigt Abweichungen gegenüber dem Projektfortschritt auf

Die Earned-Value-Analyse (deutsch: Ertragswertanalyse, kurz: EVA)

• ist ein Kennzahlensystem, das sich für die kontinuierliche Erfassung und Bewertung der Kosten von IT-Vorhaben eignet.

• dann, wenn das Projektmanagement mithilfe von Softwaretools umgesetzt wird, lässt sich die Earned-Value-Analyse ohne großen Mehraufwand durchführen.

Der Planzeitraum umfasst von Start bis Ende 8 Messpunkte.

Das Team muss 70 Aufgaben in der Zeit bearbeiten.

Von Projektstart bis Messpunkt fünf liegt das Projektteam unter dem Zeitplan,

ab Messpunkt fünf dauert die Bearbeitung länger als geplant, sodass in Messpunkt 7 statt geplanter 10 noch 20 Aufgaben offen sind.

• Geschätzt: ETC, Estimate to Complete

• Berechnet: EAC, Estimate at Completion

• Ggf. geschätzt: EV, Earned Value

• Auf Basis von EV berechnet:

• SV, Scheduled Variance

• SPI, Scheduled Performance Index

• CV, Cost Variance

• CPI, Cost Performance Index

Kosten: Die erwarteten Kosten bei Projektende sind geringer als die geplanten, BAC – ETC > 0.

Termine: Das Projekt liegt hinter dem Zeitplan, da EV – PV einen negativen Wert ergibt.