• Schwierigkeit

• Spezifität (vage vs. konkrete Ziele)

• Hierarchie (über- und untergeordnete Ziele)

• Verbundenheit (Goal Commitment)

  • wie wichtig ist die Zielerreichung?

• Zeitperspektive (nahe vs. ferne Ziele)

• Valenz (Wert der Zielerreichung)

• Prozess- vs. Ergebnisziel

ALMAS GZ

• Anforderungsvielfalt

• Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten

• Möglichkeiten der sozialen Interaktion

• Autonomie

• Sinnhaftigkeit

  
  

• Ganzheitlichkeit

• Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit

• Kriterien der humanen Arbeitsgestaltung insbesondere beachten

• Persönlichkeitsförderlichkeit: durch Autonomie und Sinnhaftigkeit

• Regulation von Anforderungen und Ressourcen

• Persönlichkeitsförderlichkeit

• Beeinträchtigungsfreiheit

• Schädigungslosigkeit

• Ausführbarkeit

• Korrektiv

• Präventiv

• Dynamisch

• Prospektiv

• Differentiell

• Zeitbasiert:

  • Je mehr Zeit man für einen Bereich aufbringt, desto weniger hat man für einen anderen

• Beanspruchungsbasiert:

  • psychische Beanspruchung in einem Bereich führt dazu, dass man keine Kraft mehr für einen anderen hat

• Verhaltensbasiert:

  • Verhaltensweisen, die in einem Bereich nützlich sind, sind in einem anderem kontraproduktiv (z.B. rational-kühl auf der Arbeit kommt zu Hause nicht gut)

• Rollenspiele

  • soziale Kompetenzen, Problemlösen

• Gruppendiskussionen

  • Ausdruck; Initiative & Leistungsverhalten

• Aufgaben mit Wettbewerbs- oder Kooperationscharakter

  • soziale Kompetenzen & Führungsstil

• Fragebögen

  • Persönlichkeit / IQ

• Präsentation

  • Ausdruck und logisches Denken

• existiert: innerhalb des Handlungsprozesses

• beinhaltet: mentale Repräsentation von Zielen, Aktionsprogramm und Bedingungen

• gedankliche Vorwegnahme und Antizipation des Ziels verbessern die Leistung 

  
  

  -> Novizen habe eine bewusst analytische Herangehensweise

  ->Experten besitzen komplexere Repräsentation der Handlung; können Abkürzungen im Prozess nutzen

Economic Man:

• Rationales Menschenbild (homo oeconomicus)

• Mensch ist von Natur aus „faul“ und nur durch materielle Anreize zu motivieren

• Prinzip der Gewinnmaximierung

• Starre Regeln, hierarchisch und strikte Kontrolle

• Technisches System, auch zentral-bürokratisch (nach Webers Modell)

• Prinzipien: Wirtschaftlichkeit + Schädigungsfreiheit

  
  

  Taylorismus:

• „wissenschaftliche Betriebsführung“, welche Effizienz und

  Produktivität im Unternehmen steigern soll

• Zerlegung der Arbeitsschritte in kleinste Einheiten, Trennung von Verantwortung (Management) und Arbeitsausführung

• Einführung von Eignungsdiagnostik und Mitarbeiterfortbildungen

• Später prominent umgesetzt durch Ford (Automobilherstellung) durch Fließband- und Akkordarbeit & Verbot von Gewerkschaften

• Koppelung der Leistung an die Entlohnung, wo sich der Economic Man wiederfindet, der durch Bezahlung zur Arbeit motiviert wird

• Durch die Einteilung in einzelne Arbeitsschrtte und die Spezialisierung der Arbeitskräfte darauf, welche zu mehr Effizienz führen soll, kann es durch diese Art der Arbeit aber auch zu Monotonie kommen

Banduras Kriterien zur Selbstwirksamkeit:

• Modelle/ Vorbilder beobachten

  → Erfolgreiche Wissenschaftlerinnen berichten von ihrem Weg

• Schwierige Situationen meistern

  -> Erste eigene Forschungsfragen entwerfen

• Physiologische Erregung

  -> Strategien zur Angstbewältigung lernen

• Soziale Unterstützung

  ->Austausch mit Mentorinnen & Peers

-> Reduzierung von arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren und Belastungen

-> Reduzierung von verhaltensbedingten Arbeitsunfällen

-> Identifizierung und Stärkung von Ressourcen

-> Verbesserung der Arbeitsabläufe

-> Verbesserung der Arbeits- und Produktqualität

📌 Allgemein:

• Instrument der betrieblichen Gesundheitsförderung

• Ziel: Verbesserung von Arbeitsqualität, Betriebsklima, Zufriedenheit & Identifikation

• Projektgruppen (6–15 Personen), 6–10 Sitzungen alle 2–3 Wochen

• Moderator in beiden Modellen

• Fokus: Prävention, Ressourcenstärkung, bessere Arbeitsabläufe & -qualität

🔹 Berliner Modell (Verhaltensprävention):

• Homogene Gruppen (nur Arbeitnehmer) → offener Austausch

• Fokus auf individuelles Verhalten

• Interventionen: Partizipation, Selbstwirksamkeit, Empowerment

🔹 Düsseldorfer Modell (Verhältnisprävention):

• Heterogene Gruppen (Arbeitnehmer & Arbeitgeber) → unterschiedliche Perspektiven

• Fokus auf strukturelle Veränderungen

• Lösungen sollen konkret umsetzbar sein

• Interventionen: Partizipation, Ziel-, Regel- & Konsensorientierungg

In einem Assessment Center sollte bei einem Rollenspiel bevorzugt ein Bewerber mit einem instruierten Eingeweihteninteragieren, da:

✅ Standardisierung – Der geschulte Experte sorgt für einen einheitlichen Ablauf.

✅ Kriterienbezogene Validität – Die Bewertung ist gezielter und fairer.

✅ Gesprächsführung – Der Eingeweihte kann das Gespräch lenken und relevante Aspekte einbringen.

Ausnahmen: ➡ Realistischere Situation gewünscht? Dann zwei echte Bewerber, da die Interaktion authentischer ist. ➡ Vorgesetzter involviert? Zwei Bewerber wären besser, um Befangenheit gegenüber dem Vorgesetzten zu vermeiden.

• Intrasender-Konflikt: Ein Sender (z. B. Teamleiter) gibt widersprüchliche Anweisungen.

• Intersender-Konflikt: Unterschiedliche Anweisungen von zwei oder mehr Sendern (z. B. Chef und Kunde).

• Interrollen-Konflikt: Widersprüchliche Erwartungen aus verschiedenen Rollen (z. B. Arbeitgeber vs. Familie).

• Intrarollen-Konflikt: Widersprüche innerhalb einer Rolle – externe Erwartungen vs. eigene Vorstellungen (z. B. Pflegekraft möchte helfen, aber erlebt hohen Stress & Zeitdruck).

Grundprinzipien eines Assessment Centers (SMAUTZ)

1. Simulation – Praxisnahe Arbeitsproben zur realistischen Bewertung.

2. Methoden-Mix – Kombination verschiedener Aufgaben (z. B. Rollenspiele, Tests, Interviews).

3. Anforderungsbezogen – Übungen müssen zur Stelle passen.

4. Unabhängige Beobachter – Geschulte und objektive Bewerter.

5. Zeitliche Trennung – Beobachtung und Bewertung erfolgen getrennt.

6. Transparenz – Bewerber sollten den Ablauf und die Anforderungen kennen.

Qualitätskriterien eines AC (KAST + SILOV)

• Kontrollierte Subjektivität – Objektive Bewertung durch standardisierte Verfahren.

• Anforderungsorientierung – Aufgaben sind an die Position angepasst.

• Simulationsprinzip – Echte oder praxisnahe Aufgaben für realistische Einschätzung.

• Transparenzprinzip – Bewerber erhalten klare Infos und Feedback.

• Systemprinzip – Strukturiertes Verfahren mit klaren Regeln.

• Individualitätsprinzip – Berücksichtigung individueller Stärken.

• Lernorientierung – Kontinuierliche Verbesserung des Verfahrens.

• Organisierte Prozesssteuerung – Moderatoren steuern den Ablauf.

• Verhaltensorientierung – Fokus auf beobachtbares Verhalten.

Zweck eines Assessment Centers

📌 Auswahl von Führungskräften

📌 Langfristige Personalentwicklung

📌 Ermittlung von Aus- und Weiterbildungsbedarf

Die DIN 33430 legt Qualitätsstandards für berufsbezogene Eignungsdiagnostik fest, um faire, objektive und wissenschaftlich fundierte Auswahlverfahren zu gewährleisten.

Kernanforderungen

• Gütekriterien

• Normierung: Verwendete Testnormen müssen zur Zielgruppe passen und alle 8 Jahre überprüft werden.

• Auswertungsvorschriften: Klare und einheitliche Regeln für die Bewertung und Interpretation.

• Anforderungsbezug: Verfahren müssen auf eine spezifische Arbeits- und Anforderungsanalyse gestützt sein.

• Dokumentation: Darstellung der Interpretationsgrundlagen (widersprüchliche vs. übereinstimmende Befunde).

• Inter-Rater-Reliabilität (Übereinstimmung zwischen Bewertern).

• Bewertungsregeln und Entscheidungsgrundlagen.

• Varianz & Gesamturteil über die Ergebnisse.

Ziel: Faire, transparente und wissenschaftlich fundierte Eignungsdiagnostik.

Bei Job Rotation und Job Enlargement werden noch keine vollständigen Aufgaben erreicht, da sie hauptsächlich die Art der Tätigkeit variieren, ohne dass der Handlungsspielraum oder die Regulationsanforderungen wesentlich steigen.

1. Job Rotation

   • Wechsel zwischen gleichwertigen Arbeitsstellen mit ähnlichen Anforderungen.

   • Dadurch ändern sich zwar die Stressoren (z. B. Monotonie wird reduziert), aber der Handlungsspielraum bleibt begrenzt.

   • Keine Erweiterung der Tätigkeitskomplexität oder Entscheidungsbefugnisse.

2. Job Enlargement

   • Erweiterung des Aufgabenbereichs durch zusätzliche, aber gleichwertige Tätigkeiten.

   • Die Arbeit wird abwechslungsreicher, aber die kognitiven und planerischen Anforderungen bleiben ähnlich.

   • Kein wesentlicher Zugewinn an Entscheidungs- und Planungskompetenz.

Wann werden vollständige Aufgaben erreicht?

• Job Enrichment erweitert die Aufgaben um anspruchsvollere Tätigkeiten (z. B. Planung, Kontrolle), sodass der Handlungsspielraum steigt.

• Teilautonome Gruppenarbeit ermöglicht es Teams, innerhalb ihres Arbeitsbereichs eigenständige Entscheidungen zu treffen, was ebenfalls zu einer vollständigen Handlung führt.

1. Planung: Kriterien & Prädiktoren festlegen

2. Umsetzung: Kombination der Prädiktoren und Selektion

3. Evaluation: Validitätsanalyse, Nutzenanalyse

• Grundlage der Eignungsbeurteilung

• Merkmale des Arbeitsplatzes, die für beruflichen Erfolg und berufliche Zufriedenheit wichtig sind

• Eignungsmerkmale ableiten, die zur Erfüllung der Anforderungen nötig sind

• Danach kommen: Anforderungsprofil, Personalmarketing + Auswahl der Diagnostiken

  
  

  
  

METHODEN

• erfahrungsgeleitete- intuitive Methode

  • bestimmt durch Führungskräfte, rein intuitiv/subjektiv, unspezifische Stellenanforderungen (z.B. „teamfähig“), nicht empfohlen

• Arbeitsplatzanalytische-empirische Methode

  • standardisiert und expertenbasiert, Beobachtungen & Fragebögen, bedingungs- und personenbezogen, abhängig vom Diagnostiker

• Personenbezogene-empirische Methode

  • Fokus auf den auszuwählenden Personen, IQ- und Persönlichkeitstests, große Stichprobe und differenzierte Diagnostik, sehr aufwendig, kaum angewendet

• persönlichkeitspsychologisches Modell der Berufswahl

• Passung der Persönlichkeit zu den Tätigkeiten (Person-Umwelt-Passung)

• Je passender (je höher die Interessenskongruenz), desto höher ist die berufliche Zufriedenheit.

• r zur Leistung gibt es nur geringfügig

• Persönlichkeit: dispositionell, keine Veränderungen im Verlauf des Lebens (Gegensatz zu entwicklungspsychologischen Modellen)

Die Anordnung der Persönlichkeitstypen ist bewusst + empirisch fundiert.

Prinzipien: Konsistenz, Kongruenz, Distinktheit, Berufliche Identität

1. RIASEC Hexagon: alle Persönlichkeitstypen (Überlappungen)

   • Realistisch, Intellektuell-Forschend, Künstlerisch (artistic), Sozial, Unternehmerisch (entrepreneur), Konventionell

   
   

   „Explorix“: Orientierungshilfe zur Berufswahl

   • Weiterentwicklung des SDS (Self-Directed Search von Holland), wissenschaftlich entwickeltes Selbsterkundungsverfahren.

   • Fragebogen: Ergnis - Persönlichkeitstyp + Liste mit passenden Berufen (Ergebnis-Report mit Holland Code), 3 wichtigste Kategorien & Berufe Liste.

   • Durchführung 4 Testabschnitte: Selbsteinschätzung von Fähigkeiten, Eigenschaften, Sympathien für Berufe Interesse an Tätigkeiten

Verfahren der Eignungsdiagnos,k o Konstruktbezogene VerfahrenàKonstruktvalidität

§ Leistungstests, Persönlichkeitstests (z.B. BIP), Tests zur Mo,va,on & zu Interessen (z.B. Explorix)

o Simula8onsbezogeneVerfahrenàInhaltsvalidität § Psychomotorische Aufgaben: Arbeitsproben

• §  individuelle personenbezogene Aufgaben: Szenarios erstellen,

  Präsenta,onen

• §  interak,ve situa,onsgebundene Aufgaben: Rollenspiele und

  Gruppendiskussionen

  o Biografiebezogene VerfahrenàKriteriumsvalidität § Betrachtung der Bewerbungsunterlagen: Lebenslauf, Zeugnisse,

  formale Aspekte des Anschreibens, Konsistenz & Sinnigkeit der Lau`ahn

  àdas Mul,modale Interview soll alle drei Bereiche der Eignungsdiagnos,k abdecken

• -  Teilstandardisierte Durchführung

• -  Gesprächsbeginn

• -  Selbstvorstellung Bewerber

• -  Standardisierte Fragen zur Berufs- und Organisa,onswahl

• -  Freier Gesprächsteil: z.B. Bewerbungsunterlagen

• -  Biografiebezogene Fragen

• -  Informa,on über Tä,gkeit

• -  Situa,ve Fragen (z.B. Cri,cal Incident)

• -  Gesprächsabschluss

  àdirekte Bewertung der einzelnen Fragen, später Orien,erung am Gesamtwert àhohe Konstruktvalidität und miVlere prognos,sche Validität

  Bsp. Biografiebezogene Frage: Wie sind Sie in der Vergangenheit damit umgegangen, wenn ein:e Mitarbeiter:in Sie um Hilfe gebeten hat? Bsp. Situa,onsbezogene Frage: Wie würden Sie damit umgehen, wenn Sie eine Aufgabe bekommen, die Ihre Kompetenzen übersteigt?

Dieses Modell dient der Einschätzung von Arbeitsanforderungen und -ressourcen und ihre Auswirkung auf die Gesundheit und Mo,va,on der Mitarbeitenden. Es soll Erkenntnisse über Belastungs- und Beanspruchungsfaktoren sowie zur Gesundheitsförderung liefern. 

-              Anforderungen haben emo,onale, mentale und physische Komponenten o Aufgaben unter Zeitdruck, Leistungsdruck

-              Ressourcen: bspw. Autonomie, Handlungsspielraum, Feedback etc. 

o Selbstwirksamkeit, Resilienz, soziale Unterstützung

Es gibt 2 Haupteffekte: 

-              Anforderungen wirken sich durch Erschöpfung auf die Gesundheit aus -   Ressourcen wirken mo,va,onal (mehr Engagement).

Es gibt 2 Nebeneffekte (aber deutlich geringer): 

-              Anforderungen wirken erst posi,v und bei hoher Auslastung auch nega,v auf die Mo,va,on

-              Ressourcen können gegen die Erschöpfung wirken und somit die Anforderungen abpuffern

à es müssen also genügend Ressourcen vorhanden sein, damit die nega,ven Auswirkungen der Anforderungen auf die Gesundheit gepuffert werden und gleichzei,g die posi,ve Wirkung auf die Mo,va,on erhalten werden kann.  à Ziel ist ein posi,ves Organisa,onal Outcome für MA und AG (Produk8vität, Commitment, Zufriedenheit) 

Hierbei geht es um die Frage, was eine gesunde Lau‘ahn ausmacht. 

Anforderungen und Stressoren haben i.d.R. nega,ve Effekte, während Ressourcen puffernd wirken können und helfen, mit belastenden Faktoren umzugehen.

Je nachdem, in welcher Phase sich ein Mensch befindet, gibt es unterschiedliche Konstella,onen von Anforderungen und Ressourcen. 

Bspw. kann man genauer den Berufseins,eg, den Beginn einer neuen Stelle, etwaige

Erwerbspausen, den Aufs,eg auf der Karriereleiter oder auch den Ruhestand betrachten. 

Implika8onen für Arbeitsgestaltung: 

      -     Job Ressourcen erhöhen und Arbeitsanforderungen kontrollieren (Workshops zur

Stressregula,on, Gleitzeit, Betriebliches Gesundheitsmanagement- Verhältnispräven,on/ Verhaltenspräven,on) 

Hierbei wird Erholung im Gegensatz zur Effort-Recovery-Theory als ak,ver Prozess betrachtet, in dem neue Ressourcen aufgebaut werden. Stressreak,onen treten auf, wenn Ressourcen drohen, verloren zu gehen oder bereits verloren wurden. Die Erholung gilt dem Prozess des (Wieder-)Au‘aus von Ressourcen. 

Wich,g hierbei ist auch die „Primacy of Resource Loss“ / „Resource Investement“ zu betrachten. Die Idee ist, dass je mehr Ressourcen man ini,al hat, man auch darauf au‘auend mehr Ressourcen bilden kann. Hat man ini,al weniger Ressourcen, werden im Verlauf der Zeit auch eher Ressourcenverluste als -gewinne auOreten. Es handelt sich sozusagen um einen sich selbst verstärkenden Prozess à Mehr Ressourcen à Gewinn // weniger Ressourcen à Verlust. 

-              betrachtet Erholung als inak,ven Prozess

-              Während der Tä,gkeit treten Anforderungen und Belastungen auf, die entsprechende Beanspruchungsreak,onen, wie z.B. Müdigkeit, Nachlassen der Konzentra,on oder erhöhten Stress haben. Laut der Theorie ist dieser Prozess durch Erholungsphasen, in denen man den Belastungen nicht ausgesetzt ist, aber reversibel. 

Vollständige Tä,gkeiten zeichnen sich dadurch aus, dass alle drei Regula8onsebenen nach Hacker von dem Handelnden durchlaufen werden (sensumotorische/automa,sche

Regula,on; perzep,v-begriffliche/wissensbasierte Regula,on; intellektuelle Regula,on). Zusätzlich sollten die sequen8elle und hierarchische Vollständigkeit erfüllt sein. 

Gekennzeichnet ist das vollständige Handeln durch das selbstständige Setzen von Handlungszielen, die eigenständige Handlungsplanung auf Grundlage eines differenzierten Opera8ven Abbildsystems sowie selbstständige Ziel-MiVel Entscheidungen. 

Vollständige Tä,gkeiten zeichnen sich dadurch aus, dass die Arbeitenden bei der Festlegung ihrer Aufgaben in allen Phasen der Zielsetzung und Entscheidung, Auswahl der ArbeitsmiVel und Planung, Durchführung und Kontrolle, einschl. der Zusammenarbeit und Koopera,on ak,v beteiligt sind.

Um eine Tä,gkeit vollständig auszuführen, bedarf es der folgenden Grundlagen:

-              Ausreichende Tä,gkeitserfordernisse

-              Mögliche Koopera,onen

-              Zielfindungs- und Entscheidungsmöglichkeiten

-              Kogni,ve Vorbereitung, Organisa,on- und KontrollschriVe (sequen,elle V) 

-              Intellektuelle Anforderungen (hierarchische V)

-              Lern - und Übertragungsmöglichkeiten

ZUSATZ: 

Hierarchisch-Sequen8elle Struktur: Innerhalb der zyklischen Struktur des

Handlungsprozesses geht mit jedem Hauptziel auch die Erreichung von kleineren Teilzielen einher. Dabei wird in jedem Teilziel der kompleVe Zyklus durchlaufen, welcher die Zielsetzung, die Orien,erung, die Planentwicklung, die Entscheidung für eine Strategie, sowie die Ausführung und das Feedback enthält. 

-              Sequen8elle Vollständigkeit bedeutet, dass der Handelnde selbst alle

HandlungsschriVe durchläuO, d.h. dass er in die Vorbereitung, Organisa,on und Kontrolle der SchriVe involviert ist 

-              hierarchische Vollständigkeit bedeutet, dass der Handelnde die Regula,onsebenen durchläuO und eine mentale Involviertheit hat.  à unterschiedlich hohe Denkanforderungen

Hier ist die Idee, dass sich Aufgabenmerkmale auf psychologische Erlebenszustände auswirken, welche wiederrum Einfluss auf die Mo,va,on und Arbeitsleistung und Zufriedenheit haben. 

Zu den Aufgabenmerkmalen gehören zum Beispiel die Anforderungsvielfalt und Autonomie, sowie die Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit der Aufgabe. 

Die psychologischen Erlebenszustände sind die erlebte Bedeutsamkeit, erlebte Verantwortung über den Aufgabenbereich und Wissen/erhaltenes Feedback.  Die Auswirkung der Arbeitbeinhaltet dann auf die Mo,va,on, Arbeitsleistung und Zufriedenheit. 

Kyberne,sches Modell, das einen Vergleich des Ist-Soll-Zustands beschreibt. 

Die SchriVe sind à Test – Operate – Test – Exit

In dieser Theorie ist die Frage, wie Ziele gesetzt werden sollten, um möglichst mo,vierend zu sein. Ziele müssen angemessen schwer und spezifisch sein. Sie beeinflussen die

Handlungsrichtung, Intensität und Ausdauer sowie die Lösungsstrategien (Mediatoren) und werden moderiert durch Zielbindung, Selbstwirksamkeit, Rückmeldungen und Aufgabenkomplexität. 

Gemeinsam wirken sie auf die Leistung. 

Um mo,vierend und leistungssteigernd zu sein, sollten Ziele die folgenden Merkmale besitzen:

-              Spezifisch / Specific

-              Messbar / Measurable

-              Erreichbar / AVainable

-              Relevant

-              Zeitlich determiniert

In diesem Modell geht es um eine Balance zwischen geleisteten Anstrengungen (Effort) und der Entlohnung (Reward) im Beruf. Die Entlohnung ist hierbei nicht nur materiell, also nicht auf Gehalt/Lohn beschränkt, sondern umfasst auch immaterielle Komponenten wie Lob, Wertschätzung, Arbeitsplatzsicherheit. 

Wenn die beiden unausgeglichen sind, kommt es zu Stress und zu eine Gra,fika,onskrise. 

à soziales Austauschmodell

IQ-Tests eigenen sich nicht für jede Art von Stelle, beispielsweise wenn für die Posi,on soziale/kommunika,ve Fähigkeiten wich,ger sind (Bsp. im Einzelhandel oder in Pflegeberufen) oder auch wenn technische Fer,gkeiten gefragt sind (Handwerker etc.) Im Einstellungsprozess ist es generell wich,g, einen Methoden-Mix an Eignungstests anzuwenden, die verschiedene Kategorien abdecken, bspw. durch ein mul,modales Interview bzw. den trimodalen Ansatz (Konstrukt/Fähigkeiten; Biografische Punkte; Simula,on von Arbeitstä,gkeiten). 

-              Erfassung sollte nur gemacht werden, wenn es relevant ist

-              Sagt nicht über Beruf-Person-Passung aus

-              Validität ist nicht das einzig wich,ge Kriterium

-              Hängt auch davon ab, welche soziale Akzeptanz das Verfahren hat

Bei Emo,onsarbeit ist eine Regula,on der eigenen Gefühle erforderlich, unabhängig davon, ob der Ausdruck mit dem eigenen Gefühl übereins,mmt oder nicht. 

-              Intellektuelle Regula,on à Deep Ac,ng (Emo$on wird erzeugt, bevor sie gezeigt wird) àSelbsten|remdung & Burnout

-              Wissensbasierte (perzep,v-begriffliche) Regula,on à Surface Ac,ng (Emo$on wird anders ausgedrückt, als sie gefühlt wird) à Emo,onale Dissonanz / Stress

-              Sensumotorische/automa,sche Regula,on

-              Möglichkeit, vorab viele Informa,onen über das Unternehmen einzuholen (Bspw.

über Portale, die Arbeitgeber bewerten)

-              Schneller, unkomplizierter Prozess à kann auch Nachteil sein, weil sich dann mehr Menschen bewerben und viele ungeeignete dabei sind

-              Standardisierter Prozess: Oberflächliche Merkmale wie Alter & Aussehen werden nicht bewertet (auch nicht unbewusst)

-              Kosteneinsparung für AG: Zeit, die man braucht, um alle Bewerber persönlich kennen zu lernen, wird eingespart

Die Basisrate ist die Anzahl der geeigneten Bewerber in der Bewerbers,chprobe.

Die Selek,onsrate ist die Anzahl der zu besetzenden Stellen im Verhältnis zu der Anzahl der

Bewerber = ausgewählte Bewerber / Bewerber

Die Trefferquote ist die Anzahl der geeigneten Bewerber innerhalb der ausgewählten Bewerber. 

Trefferquote erhöhen:

-              Validität des Verfahrens erhöhen

-              Basisrate erhöhen

-              Selek,onsrate senken

Mit einem Test wird man i.d.R. keine 100%-ige Trefferquote haben, deshalb ist das Ziel, zumindest die Validität zu erhöhen. 

Proak&ve Entgrenzung durch Akkumula&on von Karrierekapital. 

Von einer entgrenzten Lau<ahn spricht man, wenn Unternehmensgrenzen überschriCen werden, die Person sich frei und grenzenlos fühlt und ihre Arbeitsfähigkeit auch auf dem externen Markt erhält. Der Aufs&eg im eigenen Unternehmen wird dadurch ersetzt, auch außerhalb ein großes Netzwerk zu haben und dem Markt die eigenen Kompetenzen zur Verfügung zu stellen, bspw. auch außerhalb einer festgelegten Rolle/Posi&on. 

Knowing how: Fer&gkeiten, Qualifika&onen

Knowing whom: nutzbare soziale Beziehungen

Knowing why: eigene berufliche Iden&tät & Wertevorstellungen

-              Selbstbes,mmt

-              Eigenini,a,v

-              Adap,v

Das proteische Lau‘ahnmodell zeichnet sich dadurch aus, dass Menschen ihre berufliche Lau‘ahn in einem proak,ven Prozess selbstverantwortlich auf Basis ihrer persönlichen Werte gestalten. 

Es geht hier eher um persönliche Werte als um „Belohnungen vom Unternehmen“, sodass die Lau‘ahn einem selbstgewählten Lebenszweck dient. 

à Selbstbes,mmung und Anpassungsfähigkeit durch Iden,tät und persönliche Werte

In diesem Modell gibt es 2 Dimensionen, die Anforderungen (Demands) und den Handlungsspielraum (Control).

Je mehr Autonomie bzw. Handlungsspielraum mehr hat, desto weniger Stress hat man. 

Je höher die Anforderungen sind, desto höher kann der Stress potenziell werden. 

Der Handlungsspielraum kann die nega,ven Effekte zu hoher Anforderungen abpuffern. 

Die Dimensionen dienen dazu, 4 verschiedene Arten von Jobs zu kategorisieren:

-               Low strain job (niedriger Anforderungen, hoher Handlungsspielraum) à keine Fehlbeanspruchung, aber auch keine Kompetenzerweiterung

-               Passive job (beides niedrig) à Abnahme von Problemlösefähigkeiten

-               High strain job (niederiger Handlungsspielraum, hohe Anforderungen) à schlechtere Gesundheit

-               Ac,ve job (beides hoch) à Entwicklungs- und Lernmöglichkeiten

Ergänzt wurde das Modell durch „soziale Unterstützung“, welche nega,ve Beanspruchungsfolgen vermindern kann und somit Stress reduzieren. 

à addi,ve Effekte, eher keine Interak,onen. 

Mediator: Faktor A hat keinen direkten Einfluss auf C, sondern einen Einfluss auf B, welcher dann auf C wirkt. (A à B à C) à vermiVelnde, intervenierende Variable à hier wirkt A auf B, anders als beim Moderator! 

-              Ziel à wirkt auf Handlungsrichtung à wirkt auf Leistung

-              Hundehaltung à wirkt auf Streicheleinheiten à wirkt auf Zufriedenheit

Moderator: Der Einfluss eines Faktors A auf einen Faktor C wird von außen durch Faktor B beeinflusst. Der Effekt von A auf C hängt von der Ausprägung von B ab

Hier wirkt B nicht direkt auf C, sondern B wirkt auf den Zusammenhang zwischen A und C . 

-              Ausreichende Fähigkeiten

-              Geeignete Werkzeuge

-              Selbstwirksamkeit & Aufgabenkomplexität wirken bei der Zielsetzung als Moderator, um Leistung zu erreichen (können verstärken oder abschwächen)

-              Arbeitszeit wirkt auf sportliche Ak,vität à Homeoffice kann diesen Effekt moderieren, also in diesem Fall verstärken

à Moderator: Steigung der Geraden wird beeinflusst

-              Kurz, vorhersehbar, frühzei,g, verteilt

-              Gut, weil die kurzen Arbeitsunterbrechungen zur Erholung während der Arbeit führen, was die Produk,vität den Tag über erhält

-              Erholungsfunk,on, soziale Funk,on, Pufferfunk,on

à Erlebnisqualitäten

-              Gedankliches Abschalten

-              Entspannung

-              Mastery-Erlebnisse

-              Kontrolle

à Detachement, Recovery, Mastery, Control

à Ak8vitäten

-              Sportliche, soziale, nicht-anstrengende

Erweiterung des TOTE-Modells, in welchem die Aufgaben und Ausführungen immer wieder mit die Zielzustand verglichen werden. Hier werden sich verändernde Umwel|aktoren berücksich,gt und der Handlungsplan wird entsprechend angepasst. Das Modell berücksich,gt zudem sequen,elle und hierarchische Struktur der Handlungen sowie die parallele Verfolgung mehrerer Ziele. 

-              Orien,erungsphase o Zielklärung, welche Infos liegen vor, Mo,va,on und Effizienz der MA

-              Überblicksphase o Absprache mit anderen Akteuren, Vorgesetzten, Informa,onen sammeln und Vorgehensweise überlegen

-              Hypothesenbildung o Wenn mehr Verantwortung übernommen wird bzw. bes,mmte

Veränderungen vorgenommen werden, könnte Effizienz gesteigert werden

-              Analysephase o Überprüfung der Hypothese, Vorher-Nachher-Fragebogen, Messung der produzierten Stückzahlen, Fragebogen zur Arbeitszufriedenheit

-              Rückmeldung/Feedback o Ergebnisse den MA zurückmelden

-              Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen o Vorschlag, wie aufgrund der bestehenden Ergebnisse neue Methoden die Zufriedenheit und Effizienz steigern können (Bspw. Vollständigkeit der

Aufgaben und Autonomie)  

à Zwecke Arbeitsanalyse

Analyse & Bewertung von:

-              Arbeitstä,gkeiten und -bedingungen

-              Wirkung von Arbeitsbedingungen auf MA

• Veränderung und Projektierung der Arbeitssituation

  • Korrektur von Mängeln

• Vergleich von Arbeitstätigkeiten

• Eignungsanforderungen bestimmen

• erforderliche Qualifikationen ermitteln

• Technikfolgen abschätzen

• Arbeitsschutz

  • Vermeidung von Unfällen

• Gesundheitsförderung

  • Vermeidung von gesundheitlichen Schäden

• Persönlichkeitsentwicklung: Entwicklung individueller Arbeitsstrategien

• Anpassung an die Entwicklung der Arbeitenden

Arbeitsanalyse

-              Auswahl & Erhebung der Prädiktoren, Entscheidung über Selek,on

-              Parallel: Auswahl & Erhebung der Kriterien

-              Dann: Validitäts- und Nutzenanalyse

-              (1) Arbeitsanalyse: Welche Anforderungen müssen MA mitbringen? 

-              (2) Anforderungsprofil

-              (3) Personalmarke,ng: freie Stellen ausschreiben, Bewerbungen filtern à möglichst hohe Trefferquote erzielen

-              (4) Auswahl der Diagnos,k

Diese Technik ist in drei SchriVe gegliedert und dient der Anforderungsanalyse. 

Zuerst soll festgestellt werden, was erfolgskri8sche Merkmale des Jobs sind, dazu werden Experten (MA & Vorgesetzte) befragt. 

Danach werden posi8ve und nega8ve Verhaltensweisen in den kri,schen Situa,onen gesammelt à welches Verhalten führt in den kri$schen Situa$onen zu Erfolg, welches nicht?  In einem driVen SchriV werden dann relevante Eigenscha[en aus den Verhaltensweisen abgeleitet. 

Beispiel: Verhaltensweisen in einer spezifischen Situa,on (z.B. Verkaufsgespräch), das zu großem Erfolg / Misserfolg geführt hat à welche Verhaltensweisen hat der MA gezeigt? à auf welche EigenschaOen lässt sich dies zurückführen? 

Handlungen sind in sich geschlossene, zielgerichtete und inhaltlich-zeitlich gegliederte Tä,gkeiten. 

-für die Arbeitsgestaltung wich,g zur Vollständigkeit

-für Lernen und Kompetenzerwerb: am Anfang einer Handlung bewusste Regula,on, irgendwann automa,sierter

Nach Hacker gibt es 3 Regula,onsebenen, welche die psychische Regula,on von Arbeitstä,gkeiten darstellen: 

-              Intellektuelle Regula,on à Seminararbeit konzipieren

-              Wissensbasierte (perzep,v-begriffliche) Regula,on à Kellner sieht, wann Bestellung aufgenommen werden muss

-              Sensumotorische/automa,sche Regula,on à Schalten beim Autofahren

-              Anwendungsfelder: Arbeitsanalyse und -gestaltung, BGF, Training, Lernkompetenzen

-              Humanis,sche Arbeitsgestaltung, Humankriterien

-              Kri8k: ra,onales Modell, kein Einbezug von Emo,onen, nicht klar, was bei Zielunklarheit passiert

Am Beispiel: 

Wenn die Mitarbeiter unmo,viert sind, kann dies daran liegen, dass sie ein nega,ves Niveau der psychologischen Erlebenszustände haben. 

-              In diesem Fall könnte es sein, dass es nur geringe Anforderungen gibt und es keine Vollständigkeit der Tä,gkeiten gibt, dass die Arbeit als nicht bedeutsam erlebt wird. 

-              Wenn zusätzlich die Autonomie gering ist, dann erleben die Arbeiter nur ein geringes Maß an Verantwortung. 

-              Und auch die Rückmeldung über die Aufgabenerfüllung ist wich,g, damit man auf dem psychologischen Erlebenslevel Wissen über die aktuellen Resultate der Arbeit und die Qualität der eigenen Tä,gkeiten erhält. 

Ist all dies bzw. auch nur einer der Punkte nicht erfüllt, kann dies dazu führen, dass nicht nur die Mo,va,on sinkt, sondern auch die Leistung und die Zufriedenheit und die Fluktua,on und Krankheitsmeldungen steigen. 

Beanspruchungsreaktionen

• Entstehen aus Ungleichgewicht zwischen Ressourcen und Anforderungen