Übung 05

📌 Werttreiberbaum – Definition & Bedeutung

Ein Werttreiberbaum (Value Driver Tree, VDT) ist eine grafische Darstellung, die zeigt, wie verschiedene Faktoren (Werttreiber) den Unternehmenswert beeinflussen. Er hilft dabei, die Kausalzusammenhänge zwischen finanziellen und operativen Kennzahlen zu verstehen und zu optimieren.

1️⃣ Aufbau eines Werttreiberbaums

Ein Werttreiberbaum besteht aus mehreren Ebenen, die vom übergeordneten Ziel (z. B. Unternehmenswert oder Gewinn) bis zu den detaillierten Einflussfaktoren reichen.

📌 Typischer Aufbau:

1️⃣ Unternehmenswert (Top-Level-Ziel) ⬇ 2️⃣ Finanzielle Haupttreiber → Umsatz, Kosten, Investitionen ⬇ 3️⃣ Operative Werttreiber → Absatzmenge, Preisgestaltung, Kostenstruktur ⬇ 4️⃣ Detail-Ebene → Marketingausgaben, Kundenwachstum, Produktionskosten

Operative Werttreiber des EVA

Diese kannst du in Ergebnis-Treiber und Kapital-Treiber unterteilen:

🟩 Ergebnis-Treiber (beeinflussen NOPAT):

Diese hängen stark mit Umsatz und Kosten zusammen:

1. Anzahl der Kundenbesuche / Kundenfrequenz → Geringe Anzahl an Käufen könnte auf niedrige Frequenz hindeuten.

2. Conversion Rate (Besucher → Käufer) → Wie viele der Kunden, die in die Filiale kommen, kaufen tatsächlich?

3. Durchschnittlicher Warenkorbwert (Average Basket Size) → Wie viel geben die Kunden durchschnittlich pro Kauf aus?

4. Retourenquote → Gerade im Modehandel relevant – hohe Retouren = geringerer Nettoumsatz.

5. Preisstrategie / Rabatthöhe → Zu viele Rabatte mindern Marge, zu hohe Preise können abschrecken.

6. Personaleinsatz und Servicequalität → Freundlichkeit, Beratung – hoher Einfluss auf Kaufwahrscheinlichkeit.

7. Sortimentsattraktivität / Lagerverfügbarkeit → Fehlende Produkte führen zu Kaufabbrüchen.

🟦 Kapital-Treiber (beeinflussen eingesetztes Kapital):

Diese beeinflussen die Kapitalkosten:

1. Lagerumschlagshäufigkeit → Wie schnell wird die Ware verkauft? (niedriger Umschlag = gebundenes Kapital)

2. Flächenproduktivität → Umsatz pro Quadratmeter – ineffiziente Flächen kosten nur Miete.

3. Bestandsmanagement → Überbestände binden Kapital, Fehlmengen verhindern Käufe.

4. Investitionen in Ladenausstattung → Unnötig hohe Investitionen treiben Kapitalkosten in die Höhe.

Value-Based Management (VBM) ist eine Unternehmenssteuerungsmethode, die darauf abzielt, den Unternehmenswert langfristig zu maximieren. ➡ Ziel: Nicht nur Gewinnsteigerung, sondern nachhaltige Wertschaffung für Aktionäre & Investoren.

📌 Kernprinzip:

• Entscheidungen im Unternehmen werden an der Wertsteigerung ausgerichtet.

• Wichtige Kennzahlen wie Economic Value Added (EVA) oder Return on Invested Capital (ROIC) spielen eine zentrale Rolle.

• Kapital- und Risikokosten werden explizit berücksichtigt.

1️⃣ Elemente des Value-Based Management (VBM)

📌 1. Wertorientierte Ziele setzen

• Das Management muss klar definieren, wie der Unternehmenswert maximiert werden soll.

• Typische Kennzahlen: Kapitalwert (NPV), ROIC, EVA, TSR (Total Shareholder Return).

📌 2. Werttreiber identifizieren & steuern

• Analyse, welche Faktoren den Unternehmenswert beeinflussen (Werttreiberbaum).

• Haupttreiber: Umsatzwachstum, Kosteneffizienz, Kapitalnutzung, Investitionen.

📌 3. Wertorientierte Entscheidungen treffen

• Investitions- und Finanzierungsentscheidungen basieren auf der Frage: "Schafft diese Entscheidung langfristig Wert?"

• Verwendung von DCF-Modellen (Discounted Cash Flow) oder EVA (Economic Value Added).

📌 4. Steuerung & Anreizsysteme anpassen

• Management & Mitarbeiter werden nicht nur nach kurzfristigen Gewinnen, sondern nach langfristiger Wertschaffung vergütet.

• Boni und Anreize sind oft an ROIC oder EVA gekoppelt.

1️⃣ Prozess der Integration einer wertorientierten Spitzenkennzahl

📌 Schritt 1: Definition der Spitzenkennzahl & Zielsetzung

• SällerBest setzt EVA als Steuerungsgröße ein, weil EVA misst, ob eine Filiale ihren Kapitalkostensatz (WACC) übertrifft.

• Ziel: Jede Filiale muss einen positiven EVA erwirtschaften, d. h. mehr Gewinn erzielen als die Kapitalkosten betragen.

📌 Schritt 2: Umsetzung auf Filialebene

• EVA wird auf Filialebene berechnet: EVA=NOPLAT−(WACC×CapitalEmployed)EVA = NOPLAT - (WACC \times Capital Employed)EVA=NOPLAT−(WACC×CapitalEmployed)

  • NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes): Gewinn der Filiale nach Steuern, aber vor Zinsen.

  • WACC: Durchschnittliche Kapitalkosten, die das Unternehmen für Fremd- und Eigenkapital aufwendet.

  • Capital Employed: Das eingesetzte Kapital pro Filiale.

📌 Schritt 3: Anpassung der Steuerungssysteme

• Jede Filiale bekommt eine EVA-Zielgröße → Filialleiter werden auf Basis des EVA gesteuert.

• Mitarbeiterboni können an EVA gekoppelt werden, um Anreize für Wertsteigerung zu schaffen.

📌 Schritt 4: Implementierung in das Berichtswesen

• Regelmäßige Berichte über EVA-Entwicklung der Filialen

• Vergleich der Filialen untereinander → Transparenz über die Performance.

📌 Schritt 5: Optimierungsmaßnahmen ableiten

• Falls EVA in einer Filiale negativ ist, können Maßnahmen entwickelt werden, z. B.:

  • Kostensenkung (bessere Lagerhaltung, Personalplanung optimieren).

  • Umsatzsteigerung (Preisanpassungen, bessere Kundenansprache, Events).

  • Kapitalbindung reduzieren (Working Capital Management, weniger ungenutzte Lagerbestände).

Es gibt drei wesentliche Steuerungsebenen, die sich gegenseitig ergänzen:

✅ Jede Ebene hat eine andere Perspektive auf EVA – von operativen Entscheidungen bis zur Unternehmensstrategie. ✅ Die richtige Kombination dieser Ebenen sorgt für eine effektive wertorientierte Steuerung.

1. Verkaufsfördernde Maßnahmen

• Gezielte Rabattaktionen: Saisonale Sales, Mengenrabatte oder personalisierte Rabatte für Stammkunden.

• Treueprogramme: Kundenkarten mit Bonuspunkten oder exklusive Angebote für wiederkehrende Kunden.

• Cross-Selling & Up-Selling: Empfehlung passender Produkte (z. B. Accessoires zu einem Kleidungsstück).

• Visual Merchandising optimieren: Attraktive Schaufenster- und Ladenpräsentation zur Steigerung der Kaufimpulse.

2. Sortiment & Produktstrategie

• Bestseller-Analyse: Fokus auf stark nachgefragte Artikel und Reduktion von Ladenhütern.

• Erweiterung der Produktpalette: Einführung trendiger oder nachhaltiger Kollektionen.

• Exklusive Kollektionen: Limitierte Editionen oder Kollaborationen mit Influencern/Designern.

3. Marketing & Branding

• Lokale Werbung & Social Media: Gezielte Online- und Offline-Kampagnen für einzelne Filialen.

• Influencer-Marketing: Kooperation mit lokalen Influencern für mehr Reichweite.

• Events in den Filialen: Modenschauen, Styling-Beratungen oder exklusive VIP-Events.

4. Kundenservice & Einkaufserlebnis

• Mitarbeiterschulungen: Bessere Verkaufsgespräche und Servicequalität steigern den Umsatz.

• Omnichannel-Strategie: Integration von Online- und Offline-Kanälen (Click & Collect, Filiallieferung).

• Schnellere Kassiervorgänge: Self-Checkout oder mobile Kassen für weniger Wartezeiten.

5. Standortoptimierung & Filialnetz-Management

• Analyse der Kundenfrequenz: Anpassung der Öffnungszeiten an Stoßzeiten.

• Eventuelle Standortwechsel: Prüfung, ob schlechter laufende Filialen in bessere Lagen umziehen sollten.

• Partnerschaften mit anderen Marken: Pop-up-Flächen für ergänzende Produkte oder Co-Branding.

a) Operative Werttreiber für die Anzahl der Käufe

Da der Umsatz pro Kauf bereits hoch ist, liegt das Problem in der geringen Anzahl an Käufen. Um die Ursache zu identifizieren, sollten folgende operative Werttreiber analysiert werden:

1. Kundenfrequenz in den Filialen

   • Anzahl der potenziellen Kunden, die täglich die Filiale betreten.

   • Einflussfaktoren: Standortattraktivität, Schaufenstergestaltung, Marketingmaßnahmen.

2. Umwandlungsrate (Conversion Rate)

   • Verhältnis von Besuchern zu tatsächlichen Käufern.

   • Einflussfaktoren: Sortiment, Preise, Beratung, Verfügbarkeit von Größen/Varianten.

3. Wiederkaufsrate & Kundenbindung

   • Anteil der Kunden, die erneut einkaufen.

   • Einflussfaktoren: Treueprogramme, Servicequalität, Produktqualität, Personalisierung.

4. Wartezeiten & Checkout-Prozesse

   • Länge der Kassenschlangen, Dauer von Beratungsgesprächen.

   • Einflussfaktoren: Anzahl der Kassen, Self-Checkout, digitale Unterstützung im Verkauf.

5. Lagerverfügbarkeit & Sortimentsbreite

   • Gibt es Engpässe bei beliebten Produkten?

   • Einflussfaktoren: Bestandsmanagement, Nachschubprozesse, Kundenfeedback zur Auswahl.

6. Preissensibilität & Wettbewerbspositionierung

   • Stimmen Preis-Leistungs-Verhältnis und Rabattaktionen im Vergleich zur Konkurrenz?

   • Einflussfaktoren: Preisstrategie, Aktionsrabatte, exklusive Angebote.

Quantifizierbare Metriken zur Analyse der Anzahl der Käufe

Um die operativen Werttreiber zu quantifizieren, können verschiedene Kennzahlen herangezogen werden. Hier sind die wichtigsten Metriken und ihre Berechnungsmethoden:

1. Kundenfrequenz (Store Traffic)

Metrik: Anzahl der Besucher pro Tag/Woche/Monat 📊 Berechnung:

Kundenfrequenz=∑Personen, die die Filiale betreten\text{Kundenfrequenz} = \sum \text{Personen, die die Filiale betreten}Kundenfrequenz=∑Personen, die die Filiale betreten

🔍 Messmethoden:

• Manuelle Zählung oder elektronische Zählsysteme (Sensoren an Eingängen)

• Kamera-Tracking oder WLAN-Tracking

2. Hohe Kundenfrequenz, aber niedrige Conversion Rate → Ziel: Mehr Besucher in Käufer umwandeln

📊 Indikatoren:

• Viele Besucher, aber niedrige Conversion Rate (< 10 %).

• Kunden sehen sich Produkte an, kaufen aber nichts.

• Viele verlassene Warenkörbe (z. B. im Omnichannel-Bereich).

🚨 Achtung: In diesem Fall ist das Problem nicht die Sichtbarkeit der Filiale, sondern die Kaufentscheidung der Kunden! Eine Marketing-Investition allein wäre nicht die beste Lösung. Stattdessen wären folgende Maßnahmen sinnvoll:

• Verbesserung der Produktpräsentation (Visual Merchandising).

• Bessere Beratung & Schulung des Verkaufspersonals.

• Optimierung der Preisgestaltung & Einführung von Bundles.

Erst wenn diese Maßnahmen umgesetzt wurden, könnte man gezieltes Marketing testen, um spezifische Kundengruppen in den Laden zu holen.

3. Niedrige Wiederkaufsrate → Ziel: Kundenbindung steigern

📊 Indikatoren:

• Viele Einmalkäufe, aber wenige Stammkunden.

• Geringe Nutzung von Treueprogrammen oder Newsletter-Anmeldungen.

• Kaum Kundeninteraktion nach dem Kauf.

✅ Marketing-Empfehlung:

• E-Mail-/Social-Media-Marketing zur Reaktivierung von Kunden.

• Treueprogramme & personalisierte Angebote für Bestandskunden.

• Cross- und Up-Selling-Kampagnen nach dem Kauf.

Wann ist Marketing KEINE sinnvolle Lösung?

❌ Wenn das Problem in Wartezeiten, Lagerverfügbarkeit oder Preisgestaltung liegt

• Marketing bringt wenig, wenn Kunden abspringen, weil Produkte nicht verfügbar sind oder die Wartezeiten zu hoch sind.

• Stattdessen: Lageroptimierung, Checkout-Prozesse verbessern oder Preismodelle anpassen.

❌ Wenn der Standort ein grundsätzliches Problem hat

• Wenn eine Filiale dauerhaft schlecht frequentiert ist, könnte ein Standortwechsel die bessere Lösung sein als zusätzliches Marketing.

3. Wann ist eine Erhöhung der Lagerbestände sinnvoll?

✅ Wenn durch die höheren Bestände nachweislich mehr Verkäufe erzielt werden und der Gewinnzuwachs die höheren Kapitalkosten übersteigt.

✅ Wenn Out-of-Stock-Situationen häufig vorkommen und nachgewiesen ist, dass Kunden deshalb nicht kaufen.

✅ Wenn durch bessere Bestandsplanung (z. B. datengetriebenes Demand Forecasting) sichergestellt wird, dass nur die richtigen Produkte in ausreichender Menge vorrätig sind.

🚨 Aber:

❌ Wenn sich die Kaufwahrscheinlichkeit nicht signifikant verbessert, dann entsteht nur höhere Kapitalbindung ohne positiven Effekt auf den Umsatz → EVA sinkt!

❌ Wenn Fehlentscheidungen im Lagerbestand getroffen werden, kann das zu Abschreibungen auf unverkaufte Ware führen (z. B. saisonale Modeartikel).

❌ Wenn hohe Lagerbestände zu Rabattaktionen führen müssen, um Überbestände abzubauen → Das drückt die Gewinnmargen.

Welche Maßnahme ist bei einer EVA-Steuerung sinnvoller als bei einer Steuerung auf Basis von Gewinngrößen?

Bei einer EVA-Steuerung geht es nicht nur darum, den Gewinn zu maximieren, sondern auch darum, das eingesetzte Kapital effizient zu nutzen und Kapitalkosten zu minimieren. Das bedeutet, dass Maßnahmen, die die Kapitalrendite verbessern und Kapitalbindung reduzieren, bevorzugt werden.

Maßnahmen, die bei EVA-Steuerung bevorzugt werden:

1. Optimierung des Working Capital Managements (WCM)

📊 Warum bei EVA wichtig?

• Reduziert das gebundene Kapital, indem Forderungen schneller eingezogen und Lagerbestände optimiert werden.

• Niedrigere Kapitalbindung → Höherer EVA, da das eingesetzte Kapital sinkt.

✅ Maßnahmen:

• Kürzere Zahlungsziele für Kunden, um Forderungen schneller einzuziehen.

• Effizientere Lagerbestände → Reduzierung unnötiger Kapitalbindung im Lager.

• Bessere Verhandlung mit Lieferanten → Längere Zahlungsziele für Verbindlichkeiten.

Fazit: EVA-Steuerung bevorzugt Maßnahmen, die Kapitalbindung reduzieren & Kapitalrendite erhöhen

Während eine Gewinnsteuerung oft nur darauf achtet, dass Einnahmen die Ausgaben übersteigen, geht EVA einen Schritt weiter und stellt sicher, dass jede Investition das eingesetzte Kapital effizient nutzt.

👉 Bevorzugte Maßnahmen bei EVA:

✅ Optimierung des Working Capital Managements → Reduziert gebundenes Kapital

✅ Fokus auf Kapitalrendite statt bloßem Gewinnwachstum → Nachhaltige Wertsteigerung

✅ Vermeidung kapitalintensiver Maßnahmen ohne Mehrwert → Bessere Kapitalallokation

🚀 Ergebnis: EVA sorgt dafür, dass Unternehmen nicht nur wachsen, sondern auch effizient wirtschaften!

Value-Based Management (VBM) – Wertorientierte Unternehmensführung

Definition:

Value-Based Management (VBM) ist ein Managementansatz, bei dem alle strategischen und operativen Entscheidungen darauf ausgerichtet sind, den Unternehmenswert langfristig zu maximieren. Statt nur auf kurzfristige Gewinne zu achten, stellt VBM sicher, dass Unternehmen Kapital effizient einsetzen, um nachhaltigen Mehrwert für Eigentümer, Investoren und Stakeholder zu schaffen.

🔹 Ziel von VBM:

• Nicht nur Gewinnmaximierung, sondern Wertsteigerung für Investoren & Anteilseigner.

• Alle Unternehmensbereiche (z. B. Finanzen, Vertrieb, Produktion) sollen zum Wertzuwachs beitragen.

Strategie & Kapitalallokation auf Wertsteigerung ausrichten

• Investitionen werden nach ihrem Wertbeitrag entschieden, nicht nur nach kurzfristigem Gewinn.

• Kapital wird in Projekte mit der höchsten Rendite gesteckt, nicht nur in umsatzstarke Bereiche.

• Unrentable Geschäftsbereiche können verkauft oder umstrukturiert werden, wenn sie Wert vernichten.

📌 Beispiel:

❌ Gewinnorientierte Steuerung → Ein Unternehmen hält alle Filialen offen, solange sie Gewinn machen.

✅ VBM → Unprofitable Filialen mit niedriger Kapitalrendite werden geschlossen, um das Kapital besser einzusetzen.

Positive Wirkung von Value-Based Management (VBM) anhand der Dimensionen zur Abschätzung des Potenzials eines Wertmanagements

Um die positiven Effekte von Value-Based Management (VBM) besser zu verstehen, kann man es anhand der vier zentralen Dimensionen zur Abschätzung des Potenzials eines Wertmanagements analysieren:

1. Strategische Dimension → Langfristige Wertsteigerung

📊 Wie wirkt VBM positiv?

• Unternehmen treffen Investitionsentscheidungen nicht nur basierend auf kurzfristigem Gewinn, sondern analysieren den langfristigen Wertbeitrag.

• Strategie wird so ausgerichtet, dass Kapital nur in wertsteigernde Bereiche investiert wird.

• Unprofitable oder kapitaleffiziente Geschäftsbereiche werden frühzeitig erkannt und umstrukturiert oder verkauft.

✅ Positive Wirkung: ✔ Nachhaltige Unternehmensführung → Mehr Wachstum & Stabilität ✔ Wettbewerbsvorteil → Unternehmen konzentrieren sich auf profitable Segmente

📌 Beispiel: Ein Modeunternehmen könnte entscheiden, unrentable Filialen zu schließen und stärker auf E-Commerce zu setzen, wenn dies langfristig mehr Wert schafft.

2. Finanzielle Dimension → Effiziente Kapitalnutzung & höhere Profitabilität

📊 Wie wirkt VBM positiv?

• EVA und ROIC (Return on Invested Capital) helfen dabei, Kapital effizient einzusetzen.

• Reduzierung unnötiger Kapitalbindung durch optimiertes Working Capital Management.

• Höhere Transparenz für Investoren und bessere Kreditwürdigkeit.

✅ Positive Wirkung: ✔ Bessere Finanzstruktur → Geringere Kapitalkosten ✔ Erhöhte Rentabilität → Weniger Kapitalverschwendung, höhere Kapitalrendite

📌 Beispiel: Ein Einzelhändler optimiert sein Lagermanagement, sodass weniger Kapital im Warenbestand gebunden ist. Das verbessert den EVA und sorgt für finanzielle Flexibilität.

3. Operative Dimension → Leistungssteigerung & Effizienz

📊 Wie wirkt VBM positiv?

• Klare wertorientierte Steuerungsgrößen führen zu besserer Leistungsmessung.

• Geschäftsprozesse werden so optimiert, dass sie den Unternehmenswert maximieren.

• Mitarbeiterschulungen und Anreizsysteme richten sich an wertschaffenden Faktoren aus.

✅ Positive Wirkung: ✔ Effizienzsteigerung in den Geschäftsprozessen ✔ Klare Steuerung für Führungskräfte & Mitarbeiter

📌 Beispiel:

• Filialleiter werden nicht nur an Umsatz, sondern auch an Kapitalrendite und operativer Effizienz gemessen.

• Mitarbeiterboni werden an wertsteigernde Faktoren wie Kundenbindung gekoppelt, statt nur an Verkaufszahlen.

4. Kulturelle Dimension → Wertorientiertes Denken im gesamten Unternehmen

📊 Wie wirkt VBM positiv?

• Unternehmensführung und Mitarbeiter werden auf langfristige Wertsteigerung sensibilisiert.

• Anreize basieren nicht nur auf kurzfristigem Erfolg, sondern auf nachhaltiger Wertgenerierung.

• Entscheidungen werden faktenbasiert und nicht nach Bauchgefühl getroffen.

✅ Positive Wirkung: ✔ Einheitliche Unternehmensvision & Strategie → Stärkere Identifikation der Mitarbeiter ✔ Bessere Entscheidungsfindung → Datenbasierte Steuerung, weniger ineffiziente Maßnahmen

📌 Beispiel:

• Führungskräfte lernen, dass Umsatzsteigerung allein nicht reicht – sie müssen auch Kapital effizient nutzen.

• Entscheidungen über Investitionen, Kostensenkungen oder Produktentwicklungen basieren auf Fakten und Wertbeitrag, nicht nur auf Tradition oder Trends.