Lektion 2

• Ursprung finanzieller Performance-Messung: Buchhaltungssysteme

• Entwicklung des Controllings (Management Controllings) in den USA (1850er-1920er)

• Wandel von spezialisierten Einzelbetrieben zu multidisziplinären Unternehmen

• nach Erstem Weltrkrieg: Einführung moderner Controlling-Techniken, (z. B. Standardkalkulation, Abweichungsanalyse, Kapitalrendite)

• Kritik ab den 1980ern: traditionelle Kennzahlen oft unangemessen, fördern kurzfristige Entscheidungen und sind nicht immer auf moderne Fertigung anwendbar

• Finanzinformationen dominieren Performance-Analyse

• Offenlegungspflichten hängen von Unternehmensart und -größe ab

1. Buchhaltungsbasierte Kennzahlen:

• innenorientiert, retrospektiv, lokal fokussiert

• Schwerpunkt: Rentabilitätsmaße

• Preiodische Abschlüsse (Bilanz, GuV)

1. Marktbasierte Kennzahlen:

• Abgeleitet aus Aktienkursen und anderen Finanzmarktwerten

• Investoren/Aktionäre

• Mitarbeiter

• Kreditgeber

• Lieferanten

• Kunden

• Regierung

• Öffentlichkeit

• Jahresvergleich (Trends erkennen)

• Branchenvergleich (Wettbewerbsfähigkeit)

• Vergleich mit Standards/Benchmarks

• Vergleich von Unternehmenssegmenten

• Rentabilität

• Liquidität

• Auslastung

• Finanzierungsstruktur

• Investitionen

• Primäre Messgröße für Unternehmensperformance, stark im Fokus von Analysten und Investoren

• Probleme der einseitigen Fokussierung:

  • Übersehen operativer Schwächen

  • Möglichkeit, durch Finanzstrategien wie Fremdverschuldung und Aktienrückkäufe künstlich “gesunde” ROE zu halten

  • Gefahr steigender Verschuldung bei gleichzeitig nachlassender operativer Rentabilität

• vermeidet Verzerrungen durch Finanzstrategien

• zeigt, ob das Unternehmen eine angemessene Rendite auf alle eingesetzten Vermögenswerte erzielt

• wichtiger für Unternehmen mit hohem AV

• Viele Unternehmen lagern anlagenintensive Prozesse aus (z. B. Fertigung, Logistik)

• Vermögenswerte verschwinden nicht, sondern wechseln den Besitzer

• Ziel: Reduzierung der Kapitalintensität im eigenen Geschäftsmodell

• Zeitraum: min 12 Monate

• Auswirkungen dieser Prognosen

  auf den künftigen Cashflow des Geschäfts bewerten

• Vergleich des Budgets mit den

  tatsächlichen Ergebnissen

• Abweichungen zeinah angehen

• Alternative zur finanziellen Hebelwirkung

• Nutzung spezialisierter Abieter für Vermögenswerte und Fähigkeiten

• Vorteil: Unterstützung in allen Phasen des Konjunkturzyklus

• ermöglicht schnelles Hochfahren oder Reduzierung der Produktion

• oft vernachlässigt, weil finanzielle Hebelwirkung kurzfristig die Aktionärsrendite erhöht

• rückwirkend

• Interpretationsspielraum

• “Window Dressing”: aufpolierende Kennzahlen zeigen oft nicht die tatsächliche Unternehmensleistung

• internationale Unterschiede

• Vergleichbarkeit eingeschränkt: unterschiedliche Bewertungspraktiken für Goodwill, Inventar, Besteuerung etc.

• häufigere Berichtszeiträume und Anpassungsrechnungen

• Nutzung alternativer, nicht-finanzieller Indikatoren (z. B. Kundenzufriedenheit, durchschnittlicher Verkaufswert)

• zukunftsorientiert: spiegeln Barwert erwarteter zukünftiger Einkommenströme wider

• dynamisch: schwanken täglich, berücksichtigen interne und externe Faktoren

• Marktkapitalisierung: Gesamtmarktwert aller Aktien (Anzahl x aktueller Börsenpreis)

• Market Value Added (MVA): Differenz zwsichen Marktwert des Unternehmens (Marktkapitalisiserung + Schuldenwert) und investiertem Kapital

• Bedeutung: Grundlage für moderne, nicht-buchhalterische Performance-Konzepte

• Buchhalterische Kennzahlen zeigen oft keine Korrelation zum Shareholder-Value oder Marktwert

• diese Kennzahlen berücksichtigen nicht ausreichend die langfristige Wertschöpfung und Unternehmensstrategie

• misst den geschaffenen oder vernichteten Unternehmenswert, indem Kapitalkosten von der Kapitalrendite abgezogen werden

• EVA = Umsatz - ökonomisch bewertete Kosten der verbrauchten Ressourcen

• Der Market Value Added (MVA) entspricht dem Barwert aller zukünftigen EVA

• Einbeziehung von Kapitalkosten: Verknüpfung von Bilanz- und Cashflow-Daten mit der GuV

• Gewinn nach Steuern (NOPAT): Fokus auf Nettogewinn nach Steuern statt auf Betriebsgewinn

• Keine Zinsabzüge: Vermeidung doppelter Zinsbelastung, da sowohl Eigen- als auch Fremdkapitalkosten in den Kapitalkosten enthalten sind

• Überwindung traditioneller Mängel (weniger manipulierbar, berücksichtigt EK-Kosten, auch für nicht börsennotierte Unternehmen anwendbar)

• Motivationsinstrumen (fördert Kosteneffizienz und Wettbewerbsfähigkeit)

• Stärkung Unternehmensstrategie (fördert langfristige Wertschöpfung und Eigenverantwortung)

• Ausrichtung auf Shareholder Value (Messung der tatsächlichen jährlichen Wertschöpfung, besserer Bezug zum ökonomischen Gewinn und Interessen der Aktionäre

• Einschränkungen in der Praxis (nicht immer starker Zusammenhang mit Aktienkursentwicklung, periodenbezogene Kennzahl fördert potenziell kurzfristiges Denken)

• Komplexität und Abhängigkeit von Buchhaltung (starke Anbindung an buchhalterische Daten und deren Schwächen)

• Einseitiger finanzielle Fokus (vernachlässigt Branchen- und Wettbewerbskontext, fehlender strategischer Blick auf nachhaltige Wertschöpfung)

• Bedingungen für erfolgreiche Implementierung (relativ eigenständige Geschäftseinheiten bevorzugt, Unterstützung durch Management notwendig)

• Risikomanagement wird nicht ausreichend berücksichtigt (Beispiel: Feuerschutzversicherung)

• Ziel: Maximierung Shareholder-Value

• Berücksichtigung Kapitalkosten

• Anpassung von JA-Informationen zur Vermeidung buchhalterischer Verzerrungen

• Gewinn > Kapitalkosten = ökonomischer Wert

• Gewinn < Kapitalkosten = Zerstörung des Shareholder Values

• Zeigt den geschaffenen oder vernichteten Wert in Geldeinheiten

• CVA=Operating Cash Flow−Kapitalbasis×Kapitalkosten)

• Positiver CVA: Wert wird geschaffen.

• Negativer CVA: Wert wird vernichtet.

• Längere Lebensdauer → Weniger jährliche Abschreibungen → Höherer Cashflow → Höherer CVA

  
  

• Definition: Zeigt die Rentabilität des investierten Kapitals als Prozentsatz.

• Längere Lebensdauer → Längerer Kapitalrückfluss → Höherer CFROI.

• CFROI > Kapitalkosten = Shareholder Value steigt

• CFROI < Kapitalkosten = Shareholder Value sinkt

dreistufiger Prozess:

1. Verständnis der Wertschöpfung

2. Transformation des Unternehmens zur Shareholder Value Maximierung

3. interne und externe Kommunikation der Ergebnisse

Fokus auf Werttreiber und Cashflows mit positiven Kapitalwert

• traditionelles System: Zielbonus, begrenzter Bonus bei Zielüberschreitung

• wertbasiertes System: Zielbonus + fester Prozentsatz für überdurchschnittliche Wertgenerierung, theoretisch unbegrenzter Bonus

• Bonuskonto zur Verrechnung negativer Boni mit früheren Überschüssen

• Einschränkungen:

  • kulturelle Ablehnung starker Vermögensanreize

  • Schwierigkeiten in zyklischen Branchen, ausreichende Guthaben zu generieren

• leistungsbezogene Boni

• unternehmensweite Jahresboni basierend auf Unternehmensgewinn

• Gewinnbeteiligungsprogramme mit Miteigentum und Dividendenbeteiligung

• Integration in Unternehmenswerte, Vision und Corporate Governance

• Transaprenz, Kommunikation, Aus- und Weiterbildung

• Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter

• Verbindung individueller Interessen mit Unternehmenszielen

• klare interne und externe Kommunikation

• Betonung individueller Beiträge zum Gesamtziel

• koordinierte Kommunikation als Teil des Wertrealisierungsprozesses

• wichtige Rolle der Finanzmarktkommunikation für börsennotierte Unternehmen