Operations Management_Wiederholungsfragen

Kap. 1: Was versteht man unter Operations Management? Erläutern sie kurz.

Kap. 1: Ist Operations Management mit dem Gestalten und Führen des operativen Geschäftes gleichzusetzen?

Kap. 1: Wie bewertet man die Effizienz eines Transformationsprozesses allgemein, wie die Effektivität? Nennen Sie jeweils Beispiele.

Kap. 1: Welche Aufgabenfelder gehören zum Umfang „Operations“ dazu? Welche Beispiele kann man anführen, bei denen der Umfang sich erheblich unterscheidet?

Kap. 1: Beschreiben Sie die „Matrix der Handlungsfelder“ und wie man diese einsetzen kann.

Kap. 1: Welche wesentlichen Schritte sind erforderlich, um ein Produkt aus dem Stadium eines ersten Prototypen bis zur Serienfertigung zu bringen?

Kap. 1: Neben den Produkten und deren Funktionen sind verschiedenste Fragestellungen vor- und nachgelagert zur Produktentwicklung zu beantworten. Nennen Sie fünf aus Ihrer Sicht sehr relevante Fragestellungen und erläutern Sie, warum diese so wichtig sind.

Kap. 2: Welche vorbereitenden Aufgaben, welche auftragsbezogenen Aufgaben und welche Querschnittsaufgaben gehören zum Umfang des Operations Management für die Sachleistungsproduktion bzw. abweichend davon für die Dienstleistungsproduktion? Erläutern Sie anhand von Beispielen.

Kap. 2: Erläutern Sie anhand eines Beispiels, wie der Fertigwarenbestand eines Lagerfertigers „geregelt“ werden kann.

Kap. 2: Wie unterscheiden sich Engineer-to-Order und Configure-to-Order?

Kap. 2: Welche Form der Auftragserfüllung erscheint Ihnen geeignet, wenn in Produkte in hoher, aber fest vordefinierter, Varianz bei sehr kurzen vom Markt geforderten Lieferzeiten angeboten werden müssen? Erläutern Sie kurz.

Kap. 2: Warum gibt es unterschiedliche Formen der Auftragserfüllung? Was sind die Kriterien und Rahmenbedingungen jeweils?

Kap. 2: Stellen Sie den groben Ablauf des Auftragsprozesses am Beispiel eines Auftragsfertigers dar.

Kap. 2: Wenn unterschiedliche Alternativen zur Erfüllung der Aufträge für ein Unternehmen zur Verfügung stehen, welche Aspekte können im Wettbewerbsumfeld dann entscheidend sein?

Kap. 2: Welchen Zweck erfüllt das vorgestellte Vorgehensmodell zur Unternehmensentwicklung? Erläutern Sie kurz, wie man damit arbeiten kann.

Kap. 2: Welche Beispiele für „Operations“ kann man im Bereich Dienstleistungen nennen? Wie unterscheidet sich der Transformationsprozess zwischen Sachleistungs- und Dienstleistungserstellung?

Was ist das übergeordnete Ziel eines Unternehmens, welches primäre Ziel verfolgen Unternehmer und Investoren?Kap. 3:

Kap. 3: Was versteht man unter Formalzielen, was unter Sachzielen im betriebswirtschaftlichen Kontext?

Kap. 3: Wozu dienen Kennzahlen in Unternehmen? Nennen und erläutern Sie fünf aus Ihrer Sicht wesentliche Kennzahlen.

Kap. 3: Welche Unterschiede gibt es zwischen rein technischen Regelkreise und sozio-technischen Regelkreise in der Unternehmensorganisation?

Kap. 3: Nennen und erläutern Sie die wesentlichen Themenfelder der Gestaltung und Analyse bezogen auf die Grundstruktur des Geschäftsmodells.

Kap. 3: Welche Beiträge kann Operations leisten, um den Absatz der Marktleistungen zu fördern?

Kap. 3: Wie bewerten Sie die Funktionsorientierung in einem Unternehmen verglichen mit einer Prozessorientierung? Wo liegen Vor- und wo Nachteile?

Kap. 3: Ist die Beschreibung eines Prozesses mit einer Ablauforganisation identisch?

Kap. 3: Welche Indikatoren halten Sie für relevant bezüglich des Erfolges eines Unternehmens?

Kap. 4: Die Absatzzahlen einer Produktgruppe gehen zurück, Reklamationen der Kunden hingegen nehmen zu. Welche grundsätzlichen Maßnahmen schlagen Sie vor?Kap. 4:

Kap. 4: Die Auswertung der Kundenreklamationen zeigt zwei Schwerpunkte: Zum einen wurden Bauteile in falscher Orientierung (um 180° gedreht) verbaut, zum anderen bricht die Klemmlasche eines herausnehmbaren Deckels häufig ab. Welche Maßnahmen schlagen Sie vor?

Kap. 4: Die Herstellkosten eines Produktes sind zu hoch. Zum einen ist die verbrauchte Fertigungszeit der Mitarbeiter zu hoch, zum anderen ist der Materialverbrauch höher als geplant. Was wäre aus Ihrer Sicht zu tun?

Kap. 4: In Ihrem Fertigungsablauf zeigt sich, dass Ihre Mitarbeiter in einzelnen Arbeitsbereichen sehr stark ausgelastet sind und in anderen Bereichen weniger stark. Zudem müssen Sie hohe Nacharbeitsquoten sowie eine hohe Krankheits- und Fluktuationsrate zur Kenntnis nehmen. Wie würden Sie damit umgehen?

Kap. 4: Was versteht man unter dem „Kundentakt“? Wie kann dieser ermittelt werden und wozu wird „er“ genutzt?

Kap. 4: Wie geht man bei der Personalbedarfsermittlung vor? Welche Aspekte sind dabei zu berücksichtigen z.B. hinsichtlich Abwesenheitszeiten?

Kap. 4: Welche Aspekte sind bei eine Änderung eines Produktes zu berücksichtigen, welche Abstimmungen sind zu treffen?

Kap. 4: Was versteht man unter "Organisieren" als ein Teil einer Managementaufgabe? Wozu dient die Ablauforganisation, wozu die Aufbauorganisation?

Kap. 5: Welche Leistungsarten der Produktion kann man unterscheiden? Nennen Sie jeweils zwei Beispiele.

Kap. 5: Was versteht man unter wertschöpfenden Tätigkeiten?

Kap. 5: Wenn Sie aufgefordert werden, in einem Arbeitsbereich die Kosten zu reduzieren, ohne die Leistung / Ausbringung des Bereichs zu verschlechtern: a.) Nach welchen Verschwendungen würden Sie suchen? Nennen und erläutern Sie jeweils konkrete Beispiele zum einen b.) für einen Produktionsbereich, zum anderen c.) für einen administrativen Bereich.

Kap. 5: Warum ist Ihrer Meinung nach bei der Realisierung schlanker Produktionssysteme das Hauptziel "Verkürzung der Durchlaufzeiten"? Erläutern Sie kurz.

Kap. 5: Wie kann die Durchlaufzeit durch einen Arbeitsbereich oder eine gesamte Prozesskette als wichtiger Indikator für das Ausmaß an Verschwendung genutzt werden?

Kap. 5: Nennen Sie drei wesentliche Methoden des Toyota-Produktionssystems und erläutern Sie diese kurz.

Kap. 5: Warum ist die Reduzierung von Beständen ein wesentliches Ziel der Lean Production?

Kap. 5: Bestände werden in Produktionsunternehmen gerne genutzt, um z.B. Lieferverzögerungen, Qualitätsmängel, Maschinenausfall usw. zu kompensieren. Warum werden im Toyota-Produktionssystem dennoch Bestände reduziert?

Kap. 5: Erläutern Sie, wie der PDCA-Zyklus im KVP eingesetzt wird.

Kap. 5: Was versteht man unter dem Kundentakt? In welcher Weise wird dieser bei der Gestaltung von ganzheitlichen Produktionssystemen und Lieferketten genutzt?