Lektion 3 mit AKF selbst

Unternehmensziele sind angestrebte, zukünftige Zustände des Unternehmens

Der Unternehmenszweck (purpose) = oberste Unternehmenszielsetzung

• langfristig ausgelegt, steuert und koordiniert Handlungen im Unternehmen, unterstützt die Koordination im operativen Geschäft und bei Konflikten und legitimiert alle Unternehmensentscheidungen

• durch die Eigentümer und wesentliche Träger des Unternehmens bestimmt.

  • eigentümerbezogenen Unternehmenszweck (das Unternehmen als Einkommensquelle)

  • marktbezogenen Unternehmenszweck (das Unternehmen als Anbieter von Produkten auf Märkten) differenziert

    • wobei erst die Erfüllung des marktbezogenen Unternehmenszwecks die Erreichung des eigentümerbezogenen Unternehmenszwecks ermöglicht (Zweck-Mittel-Beziehung).

• Unternehmenszweck bewusst „vage“ formulier

Konkretisierung des Unternehmenszwecks über

die Vision, die Mission und die Unternehmensziele

Vision

Die Konkretisierung des Unternehmenszwecks erfolgt durch die Vision, die gleichsam einen Leitstern für das Unternehmen darstellt

• realisierbar, andererseits aber auch herausfordernd genug ist, um Motivation und Begeisterung innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu wecken

• Identitätsfunktion

• Identifikationsfunktion

• Mobilisierungsfunktion

• Vision richtungsweisend, anspornend, plausibel und prägnant sein

Mission

Die Mission ist die schriftliche Ausarbeitung der Vision, in der

• das Kerngeschäft,

• die Kompetenzen und

• die Werte

angegeben werden

Unternehmensziele sind angestrebte, zukünftige Zustände des Unternehmens

• wesentlich konkreter zu formulieren (als Vision und Mission)

Die Verfolgung von Ziel 1 fördert auch die Erreichung des anderen Ziels 2 (Zielharmonie oder Zielkomplementarität).

operationale Zieldefinition —>Um keine Unklarheiten über das Ausmaß der Zielerreichung entstehen zu lassen

Dazu sind folgende Angaben zu machen:

• Zielinhalt: Welche Zielgröße wird verfolgt? (Sach-, Formal-, Sozialziele)

• Zielvorschrift: Wie hoch ist das Ziel gesetzt? (Extremierung, Satisfizierung, Fixierung)

• Zieldauer: Wie lange ist das Ziel gültig bzw. bis wann ist das Ziel zu erreichen? (kurzfristig, mittelfristig, langfristig)

• Zielraum: Wo soll das Ziel gültig sein? (Unternehmen, Abteilung, Gruppe, Stelle, Region)

• Zielträger: Wer ist für die Zielerreichung zuständig? (Einzelner, Gruppe)

Funktionen von Zielen

Operationale Ziele dienen

• der Entscheidungsunterstützung,

• der Handlungssteuerung,

• der Lenkung von Entscheidungen und Handlungen sowie

• der Legitimierung von Handlungen und zur

• Konfliktlö- sung

1. Durch die formal legitimierte Unternehmensleitung erfolgt eine Zielsetzung als „echte Führungsentscheidung“ (Mag 1995, S. 52).

2. Der Zielsetzung kann auch eine Zielplanung vorangehen, in der die Ziele des Unternehmens durch einen Planungsprozess bestimmt werden.

3. Da ein Unternehmen ein offenes System ist, welches mit seiner Umwelt im Austausch steht, sind auch weitere Interessen bei der Bestimmung von Unternehmenszielen zu berücksichtigen, die zur Zielverhandlung führen.

Zielverhandlung steht im Mittelpunkt der verhaltenswissenschaftlich

orientierten Koa- litionstheorie vonBarnard (1938)

Unternehmen in der Koalitionstheorie = Koalition von Individuen oder Gruppen, deren Grenze fließend ist

• Geht davon aus, dass ein Unternehmen an sich keine Ziele haben kann, sondern nur die Personen & Gruppen, die mit dem Unternehmen interagieren

• Die Individuen oder Gruppen erbringen Beiträge verschiedenster Art für das Unternehmen, für die sie im Gegenzug Anreize materieller oder immaterieller Art erhalten

• Die Koalition bleibt so lange bestehen, wie ein Gleichgewicht von empfangenen Anreizen & geleisteten Beiträgen vorliegt

• Damit die Koalitionäre weiter ihre Beiträge leisten, muss das Management ihre Ziele bei der Erstellung des Zielsystems berücksichtigen

Interessengruppen

wichtigsten Interessengruppen (= Individuen bzw. Gruppen mit gleichen Interessen oder Ansprüchen) eines Unternehmens gehören

• Eigentümer, Fremdkapitalgeber, Abnehmer, Lieferanten, Mitarbeiter, Staat und Gesellschaft

Sind die Ziele der verschiedenen Interessengruppen identisch, harmonisch oder indifferent, können sie vom Management des Unternehmens als Ziele leicht berücksichtigt werden

Im Falle Zielkonfliktes zwischen Interessengruppen

• Gewichtung der Ziele nach den Machtverhältnissen der Interessengruppen in den Verhandlungsprozessen erfolgen.

• Rangfolgebildung der Ziele in Haupt- und Nebenziele erfolgen, wobei die Nebenziele zuerst zu erfüllen sind und dann das oder die verbleibenden Hauptziele.

Auf diese beiden Lösungsmechanismen wird im folgenden Abschnitt in Form des Stakeholder- und des Shareholder-Ansatzes eingegangen

Stakeholder

Nach Freeman sind Stakeholder Individuen oder Gruppen, die die Erfüllung der Unternehmensziele beeinflussen oder dadurch (positiv oder negativ) beeinflusst werden.

Zu den internen Stakeholdern gehören Eigentümer, Manager und Mitarbeiter. Zu den externen Stakeholdern gehören Lieferanten, Kunden, Fremdkapitalgeber, Konkurrenten, Staat, Gewerkschaften, Medien usw.

Nichtberücksichtigung von Stakeholderinteressen den langfristigen Unternehmenserfolg gefährden kann. So können z. B. Kunden, Lieferanten oder Mitarbeiter abwandern.

Stakeholder-Ansatz

Der Stakeholder-Ansatz ist interessenpluralistisch und versucht, alle Interessengruppen (gleichberechtigt) in den Unternehmenszielen zu berücksichtigen.

Oberste Zielsetzung ist die Maximierung des Stakeholder Value, der den Wert des Unternehmens aus Sicht aller Stakeholder angibt. Vereinfacht ausgedrückt entspricht der Stakeholder Value dem Barwert zukünftiger Nutzen-KostenDifferenzen aller Stakeholder

Dahinter steckt die Zielgewichtung als Instrument zur Lösung von Zielkonflikten

Oberste Zielsetzung ist die Maximierung des Stakeholder Value, der den Wert des Unternehmens aus Sicht aller Stakeholder angibt. Vereinfacht ausgedrückt entspricht der Stakeholder Value dem Barwert zukünftiger Nutzen-KostenDifferenzen aller Stakeholder

• Die Ermittlung von unterschiedlichen Gewichtungsfaktoren für jeden Stakeholder ist methodisch schwierig

• Die notwendigen Informationen & Veränderungen würden das Management überfordern

• Die Maximierung des Stakeholder Values würde nicht garantieren, dass die individuellen Interessen einzelner Stakeholder auch maximiert werden

• Das Management als Sachwalter aller Stakeholderinteressen könnte nicht mehr für Entscheidungen verantwortlich gemacht werden & unter dem Stakeholder Value Eigeninteressen verfolgen

Solange alle Stakeholder als gleichberechtigt angesehen werden, hat jedes Stakeholder-Interesse den Gewichtungsfaktor 1. Werden auch noch Unterschiede in der Wichtigkeit oder Macht der Stakeholder berücksichtigt, müssen unterschiedliche Gewichtungsfaktoren für jeden Stakeholder ermittelt werden, was methodisch schwierig ist. Ferner müssten die gegenwärtigen und zukünftigen Kosten und Nutzen jedes einzelnen Stakeholders ermittelt werden, es müssten interpersonelle Nutzenvergleiche zur Entscheidungsfindung durchgeführt werden und es müssten sich im Zeitablauf ändernde Interessen berücksichtigt werden, was insgesamt betrachtet die Informationsverarbeitungskapazitä- ten des Managements eines Unternehmens überfordern würde. Schließlich würde die Maximierung des Stakeholder Value nicht garantieren, dass die individuellen Interessen einzelner Stakeholder auch maximiert werden. Im Gegenteil könnte die Lage einzelner Stakeholder verschlechtert werden, um den Stakeholder Value insgesamt zu erhöhen. Ferner könnte das Management als Sachwalter aller Stakeholderinteressen nicht mehr für Entscheidungen verantwortlich gemacht werden und unter dem Deckmantel des Stakeholder Value Eigeninteressen verfolgen

Shareholder-Ansatz

Der Shareholder-Ansatz ist interessenmonistisch und berücksichtigt nur die Ziele der Eigentümer (= Shareholder

Shareholder Value

Der Shareholder Value ist der Barwert zukünftig erwarteter Einzahlungs- überschüsse (Cashflows), die an die Eigentümer eines Unternehmens flie- ßen

• kann eine hohe positive Korrelation zwischen Shareholder Value und Marktwert des Unternehmens angestrebt werden

Kritik

Führt zu einer Vernachlässigung anderer Stakeholderinteressen als der Eigentümerinteressen und zu einem kurzfristigen Management,

• (—> was von Quartalszahlen bei börsennotierten Unternehmen getrieben wird)

• Dabei handelt es sich allerdings um fehlerhafte Umsetzungen des Konzeptes.

Auch auf der Ebene der Zielgrößen löst sich der Widerspruch zwischen Stakeholder Value und Shareholder Value auf.

• Shareholder Value alle Stakeholderinteressen über die Ein- und Auszahlungen berücksichtigt werden, ist dieser ebenfalls als Stakeholder Value anzusehen (Komplementarität von Stakeholder- und Shareholder-Ansatz)

• wesentlich operationaler

  • Erst ein positiver Shareholder Value ermöglicht die Erfüllung der Ansprüche der verschiedenen Stakeholder eines Unternehmens.

• Druck, sich am Shareholder Value zu orientieren, durch die Globalisierung von Absatz- und Kapitalmärkten gestiegen.

  • mangelnde Orientierung am Shareholder Value kann Risiko einer Übernahme erhöhen, wenn ein Investor ein Unternehmen für unterbewertet hält

Stakeholder-Ansatz und Shareholder-Ansatz zwar Unterschiede bestehen, sie aber letztlich zwei verschiedene Ansätze zur Lösung von Zielkonflikten darstellen: Der Stakeholder-Ansatz basiert auf der Ziel(gleich)gewichtung und der Shareholder-Ansatz basiert auf der Zielrangordnung

Realtypen von Shareholder- und Stakeholder-Ansatz

Der Shareholder-Ansatz ist besonders in den USA und in Großbritannien wiederzufinden;

Stakeholder-Ansatz eher in Kontinentaleuropa, insbesondere in Deutschland mit seinen Mitbestimmungsgesetzen

Traditionelle (formal- und sachzielorientierte) Zielgrößen des strategischen Managements sind der Return on Investment und Marktanteilsziele.

• Der Return on Investment ist der Quotient aus Gewinn und investiertem Kapital einer Periode.

• Dabei können eine Gesamt- und eine Eigenkapitalrentabilität unterschieden werden:

Um die Rentabilität zu erhöhen, könnte es über einen verringerten Kapitaleinsatz zu Unterinvestitionen in Erfolgspotenziale des Unternehmens kommen, die den zukünftigen Unternehmenserfolg gefährden können

Neben totalen Marktanteilen, werden auch relative Marktanteile ermittelt, indem nur die Absatzmengen oder Umsätze der bis zu drei größten Konkurrenten berücksichtigt werden.

Bei Verfolgung des Marktanteilsziels allein kann es zu Überinvestitionen – z. B. Marktanteilserweiterung durch Akquisition eines Konkurrenten – kommen, da die Rentabilität der Investitionen nicht überprüft wird.

Die traditionellen Zielgrößen des strategischen Managements sind aufgrund ihres kurzen Zeithorizontes von maximal einem Geschäftsjahr und ihrer Vergangenheitsorientierung eher für das operative Management geeignet.

Die traditionellen Zielgrößen des strategischen Managements sind aufgrund ihres kurzen Zeithorizontes von maximal einem Geschäftsjahr und ihrer Vergangenheitsorientierung eher für das operative Management geeignet.

Der Shareholder Value ist eine adäquate Zielgröße für das strategische Management, da er zukunftsgerichtet ist und das Denken in Investitionen zum Erhalt und Aufbau von Erfolgspotenzialen fördert

Orientierung an einer mittel- bis langfristigen Zielgröße, die mit dem Zeithorizont strategischer Entscheidungen korrespondiert. Durch die Zukunftsgerichtetheit und die Orientierung an Zahlungsgrößen erfüllt der Shareholder Value eine Vorsteuerungsfunktion, insbesondere im Hinblick auf die langfristige Liquidität

• Durch die Orientierung an Zahlungsgrößen statt Buchhaltungsgrößen besteht wenig Spielraum für Manipulationen.

Shareholder Value - adäquate Zielgröße für das strategische Management

• mittel- bis langfristigen Zielgröße, die mit dem Zeithorizont strategischer Entscheidungen korrespondiert.

• Zukunftsgerichtetheit und die Orientierung an Zahlungsgrößen = Vorsteuerungsfunktion, insbesondere im Hinblick auf die langfristige Liquidität

• Durch die Orientierung an Zahlungsgrößen statt Buchhaltungsgrößen besteht wenig Spielraum für Manipulationen.

• Der Shareholder Value orientiert sich am Ziel der Vermögensmaximierung der Anteilseigner. Ein positiver Shareholder Value bedeutet eine Steigerung des Wertes des Eigenkapitals für die Eigentümer.

• Bei börsennotierten Unternehmen erschwert ein hoher Shareholder Value eine (unfreundliche) Übernahme durch andere Unternehmen, sodass die Unabhängigkeit des Unternehmens geschützt wird.

• Bei börsennotierten Unternehmen verbessert ein Management nach dem Shareholder Value die Finanzierung mit Eigenkapital, denn je höher der Aktienkurs = Marktwert des Unternehmens ist, desto höher sind die Ausgabekurse bei Neuemissionen.

• Verteilung finanzieller Mittel in einem Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern

• nach den Shareholder Values der einzelnen Geschäftsfelder erfolgen, wodurch Über- und Unterinvestitionen auf der Grundlage operativer Zielgrößen tendenziell verhindert werden.

• Quersubventionierung zwischen Geschäftsfeldern erschwert, da alle Geschäftsfelder eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals erwirtschaften müssen.

• Geschäftsfelder, die den Mindestverzinsungsanspruch nicht erfüllen, werden abgesto- ßen.

• Unter der Annahme, dass die Geschäftsfelder „stand alone“ (wie eigenständige Unternehmen) geführt werden, kann neben den Shareholder Values der Geschäftsfelder auch der Shareholder Value der Unternehmenszentrale, also ihr Wertbeitrag für das Unternehmen, ermittelt werden.

• Durch das Formalziel Shareholder Value wird verhindert, dass wechselnden Themen oder Moden des strategischen Managements unreflektiert gefolgt wird. Jede Strategie muss auf ihr Wertsteigerungspotenzial untersucht werden

DER SHAREHOLDER ANSATZ