Satzger (Steuerung1)

Vergleich jetziger und vergangener ist Werte.

(Werte die tatsächlich angenommen werden/wurden)

(eher operatives Controlling)

Abgleich von Ist und soll.

(eher operatives Controlling)

Hochrechnung zukünftiger Ist-Werte (Wird) auf Basis aktueller Daten.

Werden wir unser Ziel vorraussichttlich erreichen?

(eher operatives Controlling)

Prämissenkontrolle zur Überprüfung strategischer Annahmen.

Wenn wir so weiter machen wie bisher, wo kommen wir dann hin?

(eher strategisches Controlling)

Prognosekontrolle zur Konsistenzanalyse künftiger Entwicklungen.

(Vergangene zukunftsanalyse vs. jetzige Zukunftsanalyse)

(eher strategisches Controlling)

Beim Soll-Soll-Vergleich werden verschiedene Zielgrößen oder Planwerte miteinander verglichen, um zu prüfen, ob sie zueinander passen oder sich widersprechen.

(eher strategisches Controlling)

Das Objekt der Kontorlle:

Ex-ante-Kontrolle („vorher“)

Kontrolle vor einer Entscheidung oder Maßnahme, um Risiken, Plausibilität und Erfolgschancen zu prüfen.

Ex-post-Kontrolle („nachher“)

Kontrolle nach Umsetzung, um tatsächliche Ergebnisse mit geplanten Werten zu vergleichen.

1. Eigenkontrolle: – Die Kontrolle erfolgt durch die verantwortliche Person oder Einheit selbst – Vorteile: schnell, kostengünstig, direkt im Prozess – Nachteile: Gefahr von Betriebsblindheit, Selbsttäuschung

   Fremdkontrolle: – Die Kontrolle erfolgt durch eine unabhängige Person oder Organisationseinheit – Vorteile: objektiver, neutraler Blick – Nachteile: höherer Aufwand, mögliche Akzeptanzprobleme

Die Qualität einer Kontrolle hängt ab von:

• Kontrollobjekt: Was wird kontrolliert (z. B. Ergebnis, Verhalten, Prozesse)?

• Kontrollsubjekt: Wer führt die Kontrolle durch (Eigen- oder Fremdkontrolle)?

• Kontrollmethode: Wie wird kontrolliert (z. B. Kennzahlen, Beobachtung)?

• Zeitpunkt: Wann erfolgt die Kontrolle (ex-ante, begleitend, ex-post)?

• Kontrolltiefe: Wie detailliert wird geprüft (Stichprobe vs. Vollkontrolle)?

• Maßnahmenfähigkeit: Werden Abweichungen erkannt und sinnvoll korrigiert?

Das Controllability-Prinzip besagt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter nur für Ergebnisse verantwortlich gemacht werden dürfen, die sie auch beeinflussen können.Ziel ist es, faire Leistungsmessung, Motivation und zielgerichtetes Handeln sicherzustellen und Fehlanreize zu vermeiden.

—> Fairness

1. Durchsetzungsfunktion: Kontrolle zwingt zur Zielverfolgung.

2. Lernfunktion: Kontrolle schafft Erkenntnisse zur Verbesserung.

3. Vertrauensfunktion: Kontrolle gibt Sicherheit & Transparenz.

• Finanzkontrolle: z. B. Umsatz, Kosten, Gewinn, Liquidität– Strategiekontrolle: Umsetzung und Wirkung strategischer Maßnahmen

• Maßnahmen-/Projektkontrolle: Überwachung von Initiativen, Terminen und Budgets

• Prozesskontrolle: Effizienz und Qualität operativer Abläufe

• Mitarbeiter-/Verhaltenskontrolle: Zielvereinbarungen, Leistung, Verhalten

• Kapitalfluss-/Investitionskontrolle: Zahlungsströme, Rentabilität, Kapitaleinsatz

• Controlling: Die Funktion zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmensprozessen. Ziel: wirtschaftlicher Erfolg.

• Controller: Die Fachperson, die das Controlling ausführt – als interner Berater und Zahlenanalyst für das Management.

• Controllership: Die institutionelle Verankerung des Controllings im Unternehmen – also die organisatorische Einheit, in der Controller tätig sind.

1. Role Taking: Aufgaben werden zugewiesen (traditionell)

2. Role Making: Controller gestaltet seine Rolle aktiv mit → innovativer, strategischer (modern)

1. Zentralisiertes Controlling:

   • Eine zentrale Controlling

   • Abteilung für das gesamte Unternehmen

   • Einheitliche Methoden, bessere Vergleichbarkeit

   • Weniger Nähe zum operativen Geschäft

   Dezentralisiertes Controlling:

   • Controller sind direkt in Fachbereiche oder Geschäftsbereiche eingebunden

   • Höhere Praxisnähe, besseres Detailverständnis

   • Gefahr von Zielkonflikten und mangelnder Standardisierung

Mit Accounting (Buchhaltung), Strategieabteilung, Interne Revision – alle beanspruchen ähnliche Themen (Zahlen, Planung, Kontrolle)

Effizienzsteigerung durch abgestimmte Ziele, Prozesse und Berichtswege.

Ein Rolling Forecast ist eine laufend aktualisierte Ergebnis- oder Finanzprognose. Er ersetzt oder ergänzt die klassische Budgetierung und hilft, flexibel auf Veränderungen zu reagieren.

Funktionsweise:

• In regelmäßigen Abständen (z. B. monatlich, quartalsweise) wird die Prognose um eine neue Periode verlängert

• Alte Werte werden ersetzt, neue Informationen fließen ein

• Beispiel: Prognose wird im März für April – Dezember erstellt → im April neu für Mai–Januar usw.

Ziel: Statt starrem Jahresplan bietet der Rolling Forecast aktuelle, realistische Zukunftsbilder für bessere Steuerung.

Controller als interner Dienstleister: liefert Analysen, Reports, Empfehlungen – entscheidet aber nicht selbst.

Es filtert & strukturiert Informationen. Achtung: Gefahr von Übervereinfachung → „Fading-out-Effekt“.

Zielorientierung, Koordination, Ressourcenallokation, Frühwarnung & Steuerung.

Orientierungslosigkeit, ineffiziente Ressourcennutzung, mangelnde Kontrolle & Krisenanfälligkeit.

1. Budgetierung: Starr, jährlich, detailreich

2. Forecast: Flexibel, laufend angepasst, dynamischer & realitätsnäher

Kombination aus Top-down- und Bottom-up-Planung: Ziel ist abgestimmte, realistische und akzeptierte Planung.

1. Top-down-Vorgabe: Die Unternehmensleitung gibt grobe Rahmenvorgaben vor (z. B. Umsatz- oder Kostenziele).

2. Bottom-up-Ergänzung: Die Fachabteilungen konkretisieren die Vorgaben und passen sie auf ihre operativen Realitäten an.

3. Abstimmungsschleife: Beide Ebenen gleichen die Pläne ab → es entsteht ein gemeinsam getragener Gesamtplan.

Der konkrete Plan ist oft überholt – aber die Planung selbst bringt Klarheit, Vorbereitung und Flexibilität.

1. Sachziele: Was soll erreicht werden? (z. B. Marktanteil, Innovationsgrad)

2. Formalziele: Wirtschaftlicher Nutzen (z. B. Umsatz, Gewinn)

Beschreibt, wie stark sich Kosten bei Mengenänderungen ändern – geringe Kostenelastizität = hohe Fixkostenbindung.

Kognitive Verzerrungen (Overconfidence, Confirmation Bias), Groupthink, falsche Annahmen → führen zu unrealistischen Plänen.

1. Fortschreibung: Alte Pläne werden verlängert (einfach, aber unkritisch)

2. Neuentwicklung: Analytisch, teuer, aber besser bei starken Veränderungen

• Übersteuerung: Zu viel Kontrolle → Bürokratie, Innovationshemmung

• Untersteuerung: Zu wenig Kontrolle → Chaos, Ziellosigkeit —> Ziel: Balance

Zeigt, woher Geld kommt und wohin es fließt. Sie macht Liquidität, Finanzkraft und Zahlungsfähigkeit transparent.

Fixkosten steigen in der deutschen Industrie, das ist für Unternehmen nicht gut, da einmal gezahlte Fixkosten (nicht elastisch) nicht leicht zurück umgewandelt werden können (Fixkostenremanenz, geringe Kostenelsatizität), Kostenstrukturmanagement versucht Fixkosten zu sparen.

—> Kreislauf

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Steuerungsinstrument, das finanzielle und nicht-finanzielle Ziele in vier Perspektiven bündelt:

(Dient als Wegweiser)

Vorteile:

• Ganzheitliche Unternehmenssteuerung (nicht nur finanziell)

• Verknüpft Strategie mit operativer Umsetzung

• Fördert Transparenz und Zielklarheit

• Berücksichtigt auch weiche Faktoren (z. B. Mitarbeiter, Prozesse)

Nachteile:

• Aufwändige Einführung und Pflege

• Gefahr der Überfrachtung mit zu vielen Kennzahlen

• Erfolg hängt stark von klarer Zieldefinition und Verknüpfung ab