Wippel (Führung)

1. Kognitiv legitim (nachvollziehbar, ökonomisch sinnvoll)

2. Pragmatisch legitim (realisierbar, bedient Shareholderinteressen)

3. Moralisch legitim (moralisch vertretbar)

Ziel: Shareholder-Value

Rechtfertigung: Unternehmen existiert zur Vermögensmehrung seiner Eigentümer

Erfolgsmaßstab: Maximierung zukünftiger diskontierter Zahlungen an die Eigentümer

Beurteilung: Monistisch; operational, da auf Markt- und Ressourceneffizienz ausgerichtet

Ziel: Stakeholder-Value

Rechtfertigung: Unternehmen existiert zur Umsetzung von Ansprüchen aller Anspruchsgruppen

Erfolgsmaßstab: Minimierung der Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen aller Gruppen

Beurteilung: Pluralistisch; nicht operational, da auf interpersonalen Nutzenvergleich aufbauend

1. Macht: Einflussmöglichkeiten auf die Handlungen der Organisation

2. Legitimität: Gesellschaftliche Angemessenheit der Handlungen

3. Dringlichkeit: Evozierung (=Hervorrufen) unmittelbarer Aufmerksamkeit

Grundidee: Unternehmen basiert auf Vielzahl von Verträgen zwischen Unternehmen und Akteuren, welche Rechte und Pflichten mit sich bringt

Ziel: Effiziente Koordination und Kooperation zwischen Akteuren zur Effizienzsteigerung

Dabei:

Subziel Unternehmen:

• Grenzkosten = Preis

Subziel Haushalte:

• Grenznutzen = Preis

-> Interessenskonflikt zwischen Unternehmen und Haushalten, Markt dient als Mediator

1. Externe Effekte (Umwelteffekte, soziale Auswirkungen und Marktverzerrungen) -> werden im Vertragsmodell NICHT berücksichtigt (Kritik)

2. Vermachtungsprozesse (Informationsverzerrung durch Macht, Kartellbildung)

3. Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn (Betrugsversuche aufgrund Indolenz von Aktionären, Einheit unrealistisch -> Informationsisometrien)

1. Corporate Governance

2. Verständigungsorganisiertes Handeln

3. Principal-Agent

4. Gesetzliche Restriktionen

5. Corporate Social Responsibility

Gewinnmaximierung unter Restriktionen, aufgrund der Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft.

Ziele:

• Einbindung sozialer Interessen

• Einbeziehen der Umweltbelange

• Interessenausgleich zwischen Unternehmen und Stakeholdern

Statische Strategiebetrachtungsweise

• Strategie als Ergebnis rationaler, formaler Planung

• Hierarchische Struktur: Ziele -> Unternehmens- + Umweltanalyse -> Strategien -> Maßnahmen

• Unternehmensanpassung durch Vergleich von Stärken des Unternehmens mit Chancen/Risiken der Umwelt

Dynamische Strategiebetrachtungsweise

• Strategien nicht zwingend rational geplant sondern eher emotional entworfen und später rationalisiert

• Strategieverständnisse:

  • Plan (Strategien als Pläne)

  • Ploy (Strategien als Kriegslist)

  • Pattern (Strategien als Muster)

  • Position (Strategien als Positionierungen)

  • Perspective (Strategien als Denkhaltung)

• 3 Arten der Strategieentstehung:

  • Geplante Strategie -> Verworfener Strategie

  • Ungeplante Strategie -> Realisierter Strategie

  • Geplante Strategie -> Realisierter Strategie (Durchdachte Strategie)

Betrachtung der Wettbewerbsumwelt unter Einbeziehung der 5 größten Wettbewerbsrelevanten Kräfte.

Aufgaben:

• Systematische beschreibung von Branchenstrukturen

• Prognose der Branchenrentabilität

• Hilfestellung bei Entwichklung von Strategien innerhalb der Branchenstruktur und evtl. der Veränderung dieser

Es gibt 5 wesentliche Elemente “Forces”:

1. Brancheninterne Wettbewerber (Rivalen)

   (Rivalität ist groß, wenn:

   • Geringes Marktwachstum

   • Hohe Fixkostenanteile

   • Offensive Branchenkultur)

2. Potentiellen neue Konkurrenten (Bedrohung gering, wenn:

   • Hohe Eintrittsbarrieren

   • Hoher Kapitalbedarf benötigt

   • Staatliche Regulierung)

3. Lieferanten (Macht ist besonders groß, wenn:

   • Lieferantenanzahl klein

   • Große Abnehmeranzahl

   • Hohe Produktspezifität)

4. Abnehmer (Macht ist besonders groß, wenn:

   • Kleine Abnehmeranzahl

   • Große Anbieteranzahl

   • Geringe Produktspezifität)

5. Ersatz-/Substitutionsprodukte (Bedrohung groß, wenn:

   • Einfluss von Trends groß ist

   • Unausgewogenes Preis-Leistungsverhältnis

   • Neue Technologien)

Folgende Erfolgsfaktoren haben den hüchsten Einfluss auf den ROI und Cashflow:

1. Relativer Marktanteil: Marktführer i.d.R. hohe Rentabilität

2. Relative Produktqualität: Höhere Qualität führt zu höherer Rendite

3. Negativbeispiel Investmentintensität: bei Fehlinvestitionen fällt dies übermäßig in den ROI

• reiner Fokus auf ROI

• nicht branchendifferenziert

• betrachtet nur Großunternehmen

Kernkompetenzen sind eine spezifische Ressourcenkombination, welche in Fähigkeiten resultieren, die das Unternehmen von der Konkurrenz abheben.

Kernkompetenzen werden erzielt durch die gezielte Bündelung/Kombination von:

1. Materielle Aktiva

2. Personenbezogene Fähigkeiten

3. Organisatorische Routinen

Unterteilung in:

• “?”

• “stars”

• “poor dogs”

• “cash cows”

Eigenschaften:

• hohes Marktwachstum

• geringer Marktanteil

• stark negativer Cashflow

Beurteilung: Hoher Investitionsbedarf, muss schneller als Markt wachsen, um Stern zu werden.

-> Position mit hohem Risiko, nur selektiv Investieren

Eigenschaften:

• dominanter Marktanteil

• stark wachsender Markt

• Cashflow gleich null

Beurteilung: Hoher Investitionsbedarf, um Vormachtstellung auf dem Markt zu behaupten

-> Möglichst viel reinvestieren, um möglichst lange “star” zu bleiben

Eigenschaften:

• niedriger Marktanteil

• geringes Marktwachstum

• kaum/leicht positiver Cashflow

Beurteilung: Kein Investitionbedarf, da offensives agieren bei einem sterbenden Markt sinnlos

-> Schnell desinvestieren/Position verkaufen

Eigenschaften:

• Hoher positiver Cashflow

• Erfahrungsvorsprung in der Position

• Dynamischer Markt

Beurteilung: Kein Investitionbedarf mehr vorhanden, da Markt bereits dynamisch

-> Gewinne “melken” und in “?” und “Stars” reinvestieren

• Erfassung quantitativer und qualitativer Größen

• Konzentration auf das Wesentliche

• Gesamtunternehmensbezogen

• Orientierung am finanziellen Sicherheitsziel des Unternehmens

• Keine Hilfestellung zur Bildung von SGEs (Strategische Geschäftseinheit)

• Großer Einfluss der Subjektivität

• Positionierung der SGE ist Ermessenssache

• schematisches, mechanisches Problemlösen

• Kaum Berücksichtigung von Reaktionsmöglichkeiten der Konkurrenten

Umsatz der GSE / Umsatz des stärksten Konkurrenten

Oftmals ist der Träger in einer Führungsposition, z.B. CEO (Mark Zuckerberg, Elon Musk…)

Visionen sind:

• Langfristige, meist allgemein gehaltene Zielsetzungen

• Anpassungsfähig an wechselnde Rahmenbedingungen

• Gut vermittelbar und einprägsam

Funktionen haben folgende Nutzen für den Träger:

• Hilft, das Unternehmen zu identifizieren

• Stiftet Identität, also das Gesicht des Unternehmens

• Fördern Begeisterung und Selbstverstämdnis für die Arbeit

Sachziele:

• Bilden Basis für Formalziele

• Fragen sich WAS konkret zu tun ist

Formalziele:

• Beschreibt, wie sich die Ziele konkret auf das Unternehmen auswirken werden

• Hauptbetrachtungspunkte dabei sind: Rentabilität, Wirtschaftlichkeit und Produktivität

Ziele sind zeitlich unterteilt in

1. Kurzfristige Ziele (Dauer unterhalb eines Jahres)

2. Mittelfristige Ziele (Dauer zwischen einem und fünf Jahren)

3. Langfristige Ziele (Dauer über fünf Jahre)

Ausmaß der Ziele ist der ZIELERREICHUNGSGRAD:

Gibt an ab welcher Ausprägung das Ziel für erreicht gehalten wird

Dabei werden Ziele vom strategischen-> taktischen-> operativen immer genauer und konkreter

Der Manager kümmert sich um:

• Planung

• Organisation

• Personaleinsatz

• Führung

• Kontrolle

Legt zentrale Normen fest, die die innere Ordnung und die Außenbeziehungen determinieren

-> Organisation des Systems (Organe und ihre Befugnisse)

Ziel: Grundlegende Ordnung für ein Unternehmen defineiren; Grundlage dafür ist eine gesetzliche Vorlage