Marketing

(Siehe unten)

•Immateriell:

Dienstleistungen sind nicht greifbar oder lagerfähig.

Man kann sie nicht anfassen oder auf Vorrat produzieren.

Ihr Wert zeigt sich erst im Erleben oder im Ergebnis, zum Beispiel nach einer Beratung oder einem Friseurbesuch.

•Uno-Actu-Prinzip

Dienstleistungen werden produziert und konsumiert zur gleichen Zeit.

Damit eine Dienstleistung erfolgreich vermittelt werden kann, müssen Dienstleister und Kunde gleichzeitig anwesend sein.

Ohne dieses zeitliche Zusammenfallen könnte die Leistung nicht stattfinden, wie etwa bei einem Arzttermin.

•Integration des externen Faktors:

Bei Dienstleistungen bringt der Kunde sich selbst oder etwas von sich aktiv mit ein.

Ohne seine Mitwirkung kann die Leistung nicht richtig oder gar nicht erbracht werden.

Beispiel: Bei IKEA kaufst du die Möbel und musst sie selbst aufbauen – deine eigene Leistung ist ein Teil des gesamten Service.

1. Product (Produktpolitik):

Was wird verkauft? → Produktgestaltung, Qualität, Design, Sortiment, Service, Markenbildung.

2. Price (Preispolitik):

Zu welchem Preis? → Preisfestlegung, Rabatte, Zahlungsbedingungen, Preismodelle.

3. Place (Distributionspolitik):

Wo und wie wird verkauft? → Vertriebskanäle, Logistik, Standortwahl, Online-Shop vs. Ladengeschäft.

4. Promotion (Kommunikationspolitik):

Wie wird das Produkt beworben? → Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung, Social Media, Events.

5. People (Personal):

Menschen sind entscheidend – die Mitarbeitenden, die die Dienstleistung erbringen, prägen stark die Qualität und das Kundenerlebnis.

Beispiel: Freundliche Verkäufer im Hotel oder motivierte Trainer im Fitnessstudio.

6. Physical (Physische Beweise):

Da Dienstleistungen unsichtbar sind, braucht der Kunde „Beweise“ für die Qualität – z.B. Räumlichkeiten, Ausstattung, Kleidung der Mitarbeiter, Zertifikate.

Beispiel: Saubere Praxisräume beim Zahnarzt .

7. Process (Prozessmanagement):

Wie läuft die Dienstleistung ab? → Der Ablauf muss organisiert, effizient und für den Kunden angenehm sein.

Beispiel: Schnelle Check-in-Prozesse im Hotel oder klare Abläufe bei der Autoreparatur.

1. Gebrauchsgüter:

• Konsumgüter, die über längere Zeit benutzt werden.

• Sie werden mehrfach verwendet.

• Beispiele: Möbel, Fernseher, Auto, Kleidung.

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2. Verbrauchsgüter:

• Konsumgüter, die bei der Nutzung verbraucht werden.

• Sie sind nur einmalig nutzbar.

• Beispiele: Lebensmittel, Getränke, Shampoo, Papier.

Industriegüter sind Produkte, die nicht für den privaten Konsum gedacht sind, sondern von Unternehmen gekauft werden, um damit weiterzuarbeiten, zu produzieren oder Dienstleistungen zu erbringen.

Also:

• Konsumenten kaufen Konsumgüter.

• Unternehmen kaufen Industriegüter.

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Typische Beispiele für Industriegüter:

• Maschinen und Anlagen (z.B. Produktionsmaschinen)

• Rohstoffe (z.B. Stahl, Holz)

(Siehe unten)

B2B steht für “Business-to-Business”.

Das heißt: Geschäfte zwischen Unternehmen – ein Unternehmen verkauft seine Produkte oder Dienstleistungen an ein anderes Unternehmen, nicht direkt an Endverbraucher.

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Beispiele für B2B:

• Ein Maschinenhersteller verkauft Produktionsanlagen an eine Autofabrik.

• Eine Werbeagentur erstellt Kampagnen für ein anderes Unternehmen.

• Ein Großhändler liefert Lebensmittel an Restaurants.

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Typische Merkmale von B2B-Geschäften:

• Kaufentscheidungen sind meist sachlich und rational.

• Häufig höhere Stückpreise oder größere Mengen.

• Langfristige Beziehungen und oft persönliche Betreuung (z.B. durch Außendienst).

(Siehe unten)

Non-Profit-Marketing ist Marketing, das von Organisationen betrieben wird, die keine Gewinnerzielung als Hauptziel haben, sondern gemeinnützige, soziale oder kulturelle Zwecke verfolgen.

Also:

Es geht nicht darum, Produkte zu verkaufen und Gewinn zu machen, sondern Spenden zu sammeln, Mitglieder zu gewinnen, Aufmerksamkeit zu erzeugen oder gesellschaftliche Veränderungen zu bewirken.

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Beispiele für Non-Profit-Organisationen:

• Wohltätigkeitsorganisationen (z.B. Rotes Kreuz, UNICEF)

• Umweltschutzgruppen (z.B. Greenpeace)

• Sportvereine, Kirchen, kulturelle Einrichtungen

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Typische Ziele im Non-Profit-Marketing:

• Spenden einwerben

• Freiwillige Helfer gewinnen

1. Recruiting

→ Neue Kunden gewinnen.

Marketingmaßnahmen zielen darauf ab, neue Interessenten anzuziehen und sie zu Kunden zu machen.

2. Retention

→ Kunden binden.

Durch guten Service, Qualität und Zusatzangebote sollen bestehende Kunden dauerhaft bleiben.

3. Recovery

→ Unzufriedene oder verlorene Kunden zurückgewinnen.

Wenn Kunden abspringen oder unzufrieden sind, versucht man durch gezielte Maßnahmen, sie zurückzuholen.

4. Rejektion

→ Gezieltes Ablehnen von Kunden, die nicht zur Zielgruppe passen oder dem Unternehmen schaden könnten.

Man akzeptiert bewusst, dass nicht jeder Kunde gehalten oder zurückgewonnen werden muss – z.B. bei extrem schlechten Zahlungsmoral oder hoher Beschwerdehäufigkeit.

Zusammengefasst:

Erfolgreiches Marketing bedeutet: die richtigen Kunden gewinnen, binden, ggf. zurückholen – und unpassende Kunden bewusst loslassen.

Value-Based Pricing bedeutet,

dass der Preis eines Produkts oder einer Dienstleistung an dem Wert ausgerichtet wird, den der Kunde darin sieht – nicht an den Herstellungskosten oder den Preisen der Konkurrenz.

Kurz gesagt:

Der Preis richtet sich nach dem Kundennutzen, nicht nach den Kosten.

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Beispiele für Value-Based Pricing:

• Ein Medikament, das lebensrettend ist, kann viel teurer verkauft werden als ein normales Schmerzmittel, weil der Wert für den Patienten enorm hoch ist.

(Siehe unten)

Früher: “Consumer” in der Mitte

• In der klassischen Marketingtheorie (vor allem 1960er/1970er Jahre) stand der Consumer (= Endverbraucher) im Mittelpunkt.

• Der Fokus lag darauf, Produkte für die breite Masse zu entwickeln und möglichst viele Konsumenten zu erreichen.

• Unternehmen dachten: “Wir produzieren – die Konsumenten sollen es kaufen.”

• Es ging stark um Massenmarkt und Produktvermarktung.

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Heute: “Customer” in der Mitte

• Heute steht Customer (= konkreter Kunde) im Fokus.

• Customer meint den individuellen Käufer, nicht nur eine anonyme Masse.

• Firmen passen Produkte, Preise und Services gezielt auf einzelne Kundenbedürfnisse an (→ Stichwort: Personalisierung, Kundenbeziehung, CRM = Customer Relationship Management).

• Kunden haben heute viel mehr Macht (z.B. durch Internet, Bewertungen, Vergleichsportale) – deshalb müssen Unternehmen genau zuhören und flexibel reagieren.

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Zusammengefasst:

• Consumer = breiter, anonymer Massenmarkt.

• Customer = konkreter, individueller Käufer, auf den sich das Unternehmen gezielt einstellt.

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Kernaussage:

Früher stand der Massenkonsument im Zentrum – heute geht es um den einzelnen Kunden und seine individuellen Wünsche.

(Siehe unten)

1. Gestaltungsorientierte Ansätze (Designansatz)

• Grundannahme: Märkte und Unternehmen sind gestaltbar. Unternehmen können durch strategische Entscheidungen und gezielte Maßnahmen ihre Umwelt, Märkte und Kundenbedürfnisse aktiv beeinflussen.

• Ziel: Optimale Gestaltung von Marketingstrategien und -instrumenten zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen.

• Merkmale:

  • Rationales, planvolles Vorgehen, Unternehmen als aktiver Gestalter, Zielgerichtetes Marketingmanagement (z. B. 4Ps, Positionierung, Branding)

• Beispiel: Ein Unternehmen entwickelt durch Marktforschung ein neues Produkt, bewirbt es gezielt und schafft dadurch neue Nachfrage.

2. Evolutionstheoretische Ansätze (Evolutionsansatz)

• Grundannahme: Märkte und Unternehmen entwickeln sich evolutionär, d. h. durch Variation, Selektion und Retention – ähnlich wie in der biologischen Evolution.

• Ziel: Verständnis der langfristigen Entwicklung von Märkten, Innovationen und Unternehmen.

• Merkmale:

  • Betonung von Zufall, Anpassung und Survival of the fittest, Unternehmen sind eher reaktiv als aktiv, Nicht alle Entwicklungen sind planbar oder steuerbar

• Beispiel: Start-ups bringen viele verschiedene Innovationen hervor; nur wenige setzen sich am Markt durch (Selektion).

Der Long-Tail-Ansatz beschreibt, dass Unternehmen durch den Verkauf vieler Nischenprodukte mehr Umsatz erzielen können als mit wenigen Bestsellern. Mass Customization nutzt Modularisierung, um Produkte individuell an Kundenwünsche anzupassen und dennoch effizient in Serie zu fertigen. Dabei werden Produkte in standardisierte Module unterteilt, die flexibel kombiniert werden können. So lassen sich vielfältige Varianten wirtschaftlich herstellen und gezielt auf die Nachfrage im Long Tail ausrichten. Die Verbindung beider Konzepte ermöglicht es Unternehmen, individuelle Kundenbedürfnisse zu bedienen und zugleich von Skaleneffekten zu profitieren.

Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff zeigt vier grundlegende Wachstumsstrategien, die sich aus der Kombination von bestehenden oder neuen Produkten und Märkten ergeben:

1. Marktdurchdringung – Bestehende Produkte in bestehenden Märkten verkaufen – Ziel: mehr Marktanteil, z. B. durch intensivere Werbung, Preisaktionen oder Kundenbindung

2. Markterschließung (= Marktentwicklung) – Bestehende Produkte in neuen Märkten einführen – Ziel: neue Kundengruppen oder geografische Märkte erschließen (z. B. Internationalisierung)

3. Sortimentserweiterung (= Produktentwicklung) – Neue Produkte für bestehende Märkte entwickeln – Ziel: bestehende Kunden mit zusätzlichen oder verbesserten Angeboten versorgen

4. Diversifikation – Neue Produkte in neuen Märkten anbieten – Höchstes Risiko, aber auch hohes Potenzial; oft durch Innovation oder Zukäufe

Unternehmen: CoolTea GmbH – verkauft Eistee in Deutschland

1. Marktdurchdringung: CoolTea startet eine große Werbekampagne in Deutschland, senkt die Preise in Supermärkten und bietet Treuepunkte an – Ziel: mehr Umsatz im bestehenden Markt mit dem bestehenden Eistee-Sortiment.

2. Markterschließung: CoolTea exportiert den bestehenden Eistee nach Frankreich und startet dort den Vertrieb – neue Märkte, aber gleiche Produkte.

3. Sortimentserweiterung: CoolTea entwickelt neue Sorten wie „Mate-Eistee“ oder „Bio-Eistee“ und bringt diese in Deutschland auf den Markt – neue Produkte für bestehende Kunden.

4. Diversifikation: CoolTea steigt in ein ganz neues Geschäftsfeld ein, z. B. pflanzliche Energy-Drinks für den asiatischen Markt – neue Produkte für neue Märkte.

Pro Diversifikation:

Sie ermöglicht die Partizipation an neuen Wachstumsfeldern, indem Unternehmen neue Märkte und Produkte erschließen. Dadurch entstehen zusätzliche Umsatzquellen und eine breitere Risikostreuung.

Gerade in stagnierenden oder rückläufigen Kernmärkten kann Diversifikation langfristiges Wachstum sichern.

Contra Diversifikation:

Es besteht die Gefahr des Verlustes der Wahrnehmung von Kernkompetenzen bei den Nachfragern. Das Unternehmen könnte sein Profil verwässern, was zu Vertrauensverlust und Markenunsicherheit führt.

Dies kann besonders dann problematisch sein, wenn die neuen Aktivitäten wenig Bezug zum bisherigen Markenimage haben.

Strategische Geschäftsfelder (SGF) und strategische Geschäftseinheiten (SGE) unterscheiden sich vor allem durch ihre Perspektive: SGFs sind umweltorientiert und beschreiben marktabgegrenzte Tätigkeitsbereiche eines Unternehmens – also wo und mit welchem Angebot es im Markt aktiv ist. Sie entstehen unabhängig von der internen Struktur und richten sich nach externen Faktoren wie Kundenbedürfnissen, Technologien oder Wettbewerbern. SGEs hingegen sind binnenorientiert und stellen organisatorische Einheiten im Unternehmen dar, die eigenständig Strategien für ein oder mehrere Geschäftsfelder entwickeln und umsetzen. Während SGFs den strategischen Blick nach außen prägen, sind SGEs für die interne Umsetzung dieser Marktstrategien verantwortlich – beide sind eng miteinander verbunden und ergänzen sich im Strategieprozess.

Die SWOT-Analyse ist ein strategisches Instrument zur Situationsanalyse eines Unternehmens oder Projekts. Sie dient dazu, die interne Ausgangslage sowie das externe Umfeld systematisch zu bewerten. Der Name setzt sich aus vier Elementen zusammen:

1. Strengths (Stärken): Interne Erfolgsfaktoren, z. B. Kompetenzen, Ressourcen, Marktposition

2. Weaknesses (Schwächen): Interne Defizite oder Nachteile, z. B. veraltete Technik, hohe Kosten

3. Opportunities (Chancen): Externe Entwicklungen, die Potenzial für Wachstum oder Vorteile bieten, z. B. Markttrends, gesetzliche Änderungen

4. Threats (Risiken): Externe Gefahren, z. B. neue Wettbewerber, wirtschaftliche Krisen, technologische Umbrüche

Die SWOT-Analyse verbindet die Binnenperspektive (Stärken/Schwächen) mit der Umweltorientierung (Chancen/Risiken) und hilft, daraus strategische Optionen abzuleiten – etwa durch Nutzung von Stärken zur Realisierung von Chancen oder zur Abwehr von Risiken.

(Siehe unten)

Eine Soft-SWOT ist eine vereinfachte, oft subjektive Variante der klassischen SWOT-Analyse. Sie basiert stärker auf intuitiven Einschätzungen und qualitativen Aussagen statt auf harten Daten und messbaren Kennzahlen.

Merkmale einer Soft-SWOT:

• Subjektiv: Einschätzungen stammen häufig von Führungskräften, Mitarbeitenden oder Teams ohne tiefergehende Markt- oder Datenanalysen.

• Schnell und unkompliziert: Dient oft als erster Einstieg in die Strategiearbeit, z. B. in Workshops oder Brainstormings.

• Qualitativ: Die Ergebnisse beruhen auf Erfahrungen, Meinungen und Wahrnehmungen, nicht auf detaillierten Markt- oder Unternehmensdaten.

Nutzen und Grenzen:

• Vorteil: Niedrigschwellig, fördert Diskussion und Perspektivenvielfalt, besonders hilfreich in frühen Analysephasen.

• Nachteil: Geringe Objektivität, Gefahr von Verzerrung oder Betriebsblindheit – sollte idealerweise durch Hard Facts ergänzt werden.

Eine SWOT-Matrix ist die tabellarische oder grafische Darstellung der Ergebnisse einer SWOT-Analyse. Sie hilft, die internen Faktoren (Stärken und Schwächen) und die externen Faktoren (Chancen und Risiken) systematisch gegenüberzustellen und miteinander zu verknüpfen.

Der Produktlebenszyklus beschreibt die idealtypischen Phasen, die ein Produkt von der Markteinführung bis zum Rückzug durchläuft. Er besteht aus fünf Phasen:

1. Einführung: Das Produkt kommt neu auf den Markt, hohe Marketingkosten, meist noch kein Gewinn.

2. Wachstum: Die Nachfrage steigt, das Produkt setzt sich durch, Umsätze und Gewinne wachsen deutlich.

3. Reife: Marktsättigung setzt ein, Wachstum flacht ab, starker Wettbewerb, Preis- und Kostendruck nehmen zu.

4. Sättigung: Der Umsatz erreicht seinen Höhepunkt und beginnt zu stagnieren oder zu sinken; wenig Neukunden, oft nur noch Ersatzbedarf.

5. Degeneration (Rückgang): Umsatz und Gewinn nehmen ab, das Produkt wird ggf. vom Markt genommen oder durch Innovation ersetzt.

Ziel ist es, durch gezielte Maßnahmen (z. B. Relaunch oder Innovation) die Lebensdauer eines Produkts zu verlängern oder neue Produkte rechtzeitig zu entwickeln.

Das S-Kurven-Modell beschreibt den typischen Verlauf technologischer Entwicklungen:

Anfangs ist das Wachstum langsam (hoher Aufwand, geringe Leistung), dann folgt eine steile Phase schnellen Fortschritts, bis sich die Kurve in der Reifephase wieder abflacht (geringer Nutzenzuwachs trotz hoher Investitionen). Es hilft, Innovationszyklen besser zu planen und rechtzeitig neue Technologien zu identifizieren.

Ein Sonderfall ist die disruptive Technologie: Sie startet auf einer neuen, zunächst unscheinbaren S-Kurve, ist anfangs leistungsschwach, entwickelt sich aber rasant und ersetzt schließlich etablierte Technologien. Unternehmen, die zu lange an der alten Technologie festhalten, riskieren den Verlust ihrer Wettbewerbsfähigkeit.