Bernd

Die Grundidee von Lean ist: Werte für den Kunden schaffen – mit möglichst geringem Aufwand und ohne Verschwendung.

·         Vermeidung Verschwendung

·         Schlank

·         5 S

·         SMED

·         Kaizen

·         JIT

·         Effizienz

·         Effektivität

Viele Unternehmen konzentrieren sich nur auf die Werkzeug-Ebene, also auf das Sichtbare. Ohne die tieferliegenden Ebenen (Management, Organisation, Philosophie) funktioniert Lean langfristig nicht.                            

Das Bild erinnert uns daran, dass Lean ein ganzheitlicher Ansatz ist –

nicht nur ein Werkzeugkasten, sondern eine Haltung.

• Mitgestalten

• Geld

• Gute Arbeit

• Vollständig, gewissenhaft

• Motivation

• Abwechslungsreich, anspruchvoll

• Anerkennung

• Wertschätzung

Nur der Mensch ist lernfähig und entwicklungsfähig.

Maschinen arbeiten nach Vorgabe. Material verändert sich nicht von allein.

→ Aber Menschen können beobachten, hinterfragen, verbessern.

In einem Lean-System ist der Mensch der Treiber von Verbesserung und Innovation.

Das unterstreicht die Lean-Philosophie: „Der Mensch steht im Mittelpunkt.“

Preis, Qualität, Lieferzeit, Markenimage, Funktionalität, Design, Preis/ Leistung,

Service, Bedienbarkeit, Direkter Kundenkontakt, Kompatibilität, Geschmack

Das magische Dreieck – auch bekannt als Projektmanagement-Dreieck –

beschreibt die drei zentralen Zielgrößen eines Projekts: Qualität, Kosten und Zeit.

Diese drei Faktoren stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander, das bedeutet:

Eine Veränderung an einer Seite wirkt sich zwangsläufig auf die anderen aus.

Hohe Qualität & wenig Zeit bedeutet, dass die Projektkosten steigen.

Geringe Qualitätsansprüche und mehr Zeit bis zur Erfüllung senkt die Kosten.

Das Konzept „Wertschöpfung und Verschwendung“ stammt aus dem Lean-Management und zielt darauf ab, Prozesse effizient zu gestalten, indem nur solche Tätigkeiten beibehalten werden, die für den Kunden einen Mehrwert schaffen.

Wertschöpfung umfasst alle Tätigkeiten, die:

• ein Produkt oder eine Dienstleistung verändern,

• vom Kunden gewünscht oder bezahlt werden,

• in einem einwandfreien ersten Durchlauf ausgeführt werden können.

Beispiel: Das Montieren eines Bauteils, das der Kunde bestellt hat.

Verschwendung bezeichnet alle Tätigkeiten, die keinen Mehrwert schaffen, aber Ressourcen (Zeit, Geld, Material) verbrauchen. Im Lean-Ansatz unterscheidet man sieben klassische Verschwendungsarten:

• Überproduktion – Mehr produzieren als benötigt

• Wartezeiten – Leerlauf bei Mitarbeitenden oder Maschinen

• Transport – Unnötige Wege von Material oder Produkten

• Überbearbeitung – Zu aufwendige oder doppelte Arbeitsschritte

• Bestände – Zu hohe Lagerhaltung

• Bewegung – Unnötige Bewegungen von Mitarbeitenden

• Fehler/Nacharbeit – Mängel, die korrigiert werden müssen

Optimierungsmaßnahmen

Aus dem Konzept lassen sich verschiedene Verbesserungsmaßnahmen ableiten:

1. Prozesse analysieren und verschlanken (z. B. mit Wertstromanalysen)

2. Standardisierung von Arbeitsabläufen

3. Just-in-Time-Produktion zur Reduktion von Beständen und Wartezeiten

4. 5S-Methode zur Arbeitsplatzorganisation

5. Qualitätsmanagement zur Vermeidung von Fehlern

6. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) zur stetigen Optimierung

7. Mitarbeiter einbeziehen, um praxisnahe Verbesserungsvorschläge zu fördern

Das Konzept „See der Bestände“ veranschaulicht, wie hohe

Bestände in der Produktion Probleme verdecken. Der Bestand wird

als Wasserstand in einem See dargestellt, in dem ein Produktionsboot

fährt – von Rohmaterial (Ufer 1) bis zum Fertigprodukt (Ufer 2). Unter

der Wasseroberfläche liegen Felsen, die für Probleme wie

Maschinenstillstand, schlechte Qualität oder lange Rüstzeiten stehen.

Solange der Wasserstand (Bestand) hoch ist, bleiben diese Probleme verborgen. Wird der Bestand gesenkt, sinkt der Wasserstand – die Probleme tauchen auf und behindern den Produktionsfluss. Deshalb: Bevor Bestände reduziert werden können, müssen die zugrunde liegenden Probleme gelöst werden. Erst dann kann eine echte Verbesserung der Durchlaufzeit erreicht werden.

Die Shopfloor-Ebene befasst sich mit Themen, wie KVP- fähigen Standards und dem Shopfloor-Management Die Workshop-Ebene befasst sich mit Optimierungsthemen, wie z.B. Verschwendung, Schwankung und Über-/ Unterlast.

Die System-Ebene befasst sich mit dem gesamten Wertstrom und der Planung, Analyse, Darstellung und Optimierung dessen.

Das Toyota Produktionssystem (TPS) ist ein Fertigungs- und Managementsystem, das vom japanischen Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Es gilt als eines der effizientesten Produktionssysteme der Welt und bildet die Grundlage für viele moderne Lean-Management-Ansätze. Das Hauptziel ist es, maximale Qualität bei minimalen Kosten und kürzesten Durchlaufzeiten zu erreichen. Dies geschieht durch die Vermeidung von Verschwendung und die kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) der Prozesse.

Dach:

Ziel ist es, hohe Qualität, geringe Kosten und schnelle Lieferzeiten zu erreichen.

Zwei Hauptsäulen:

1.      Jidoka (linke Säule):

Bedeutet: „Automatisierung mit menschlichem Touch“

2.      Just-in-Time (rechte Säule – JIT):

Bedeutet: Lieferung genau zur richtigen Zeit in richtiger Menge

In der Mitte: Der Mensch

• Der Mensch steht im Zentrum – Mitarbeitende sind der Schlüssel zur Verbesserung.

Fundament (unten):

Basisstabilität à Dinge wie 5S (Ordnung & Sauberkeit) und PDCA (Plan-Do-Check-Act), Standards, KVP, …

= Wertschöpfungsorientiertes Produktions-System

Ein wertschöpfungsorientiertes Produktionssystem ist ein Produktionsansatz, bei dem alle Prozesse, Ressourcen und Tätigkeiten so ausgerichtet sind, dass sie möglichst viel Wert für den Kunden schaffen – und gleichzeitig unnötige Verschwendung vermeiden.

Wertschöpfung sind alle Arbeitsschritte, die den Wert eines Produkts erhöhen und einen Schritt Richtung Zielzustand des Produkts nimmt. Beispielsweise, Komponenten verbinden, Schrauben verschrauben, …

Verschwendung sind alle Arbeitsschritte, die nicht direkt den Wert des Produkts erhöhen. Hier wird unterschieden zwischen notwendiger Verschwendung, z.B. Transport, und nicht notwendiger Verschwendung, z.B. Wartezeiten.

Die 6 R der Logistik

• Richtige Produkte: Die Produkte müssen den Anforderungen der Kunden entsprechen.

• Richtige Qualität: Die Produkte müssen den Qualitätsstandards entsprechen.

• Richtige Menge: Die richtige Menge an Produkten muss vorhanden sein, um den Bedarf zu decken.

• Richtiger Ort: Die Produkte müssen am richtigen Ort verfügbar sein, sei es im Lager oder direkt beim Kunden.

• Richtige Zeit: Die Produkte müssen zum richtigen Zeitpunkt verfügbar sein, um den Bedarf zu decken.

• Richtige Kosten: Die Logistik sollte kosteneffizient sein.

Nicht Notwendig:                                    

• Wartezeiten                                                       

• Nacharbeit                                                        

• Ausschuss                                                         

• Überproduktion                                            

Notwendig:

• Fläche

• Transporte

• Bestand

• Wege / Bewegungen

• Energie

Ziel —> Schaffung eines definierten Zustands / Klarheit

und Ein sauberer, sicherer, effizienter und standardisierter Arbeitsplatz, der die Produktivität erhöht, Fehler reduziert und kontinuierliche Verbesserung ermöglicht. 

Die 5S-Methode ist ein Werkzeug aus dem Lean Management, das  darauf abzielt, Arbeitsplätze

sauber, organisiert und effizient zu gestalten. Sie stammt ursprünglich aus Japan und wird oft als Grundlage für eine schlanke und  produktive Arbeitsumgebung eingesetzt.

·         Sicherheitsstandards

·         Qualitätsstandards

·         Energie-Standards

·         IT-Sicherheit

·         Prozess-Standards

·         Betriebsanweisung

·         DIN Normen.

Standards helfen uns bei der Wiederholbarkeit von Abläufen, Sicherung von Qualität und einfacher Prozessbeschreibung. Das ist die Basis für Verbesserung.

Was beschreibt ein Standard?

SOLL-Ablauf / Vorgehensweise (z.B. Prozess)

SOLL-Zustand(z.B. Maschine)

Aktuell, verständlich, gelehrt, messbar, gelebt, prägnant

→ Basis für Verbesserung

Ein KVP-fähiger Standard zeichnet sich aus, wenn ein Prozess sehr genau definiert wird, um Fehler zu vermeiden. Hier gehört z.B. die Produktbezeichnung, Produktnummer, Menge (min/ max), Verantwortlicher

Mittels des PDCA-Modells wird eine Verbesserung erzielt.

Um diese Verbesserung dauerhaft und auch außerhalb des Projekt Teams umzusetzen muss ein Standard erstellt werden.

Das PDCA-Modell (auch Deming-Kreis genannt) ist ein zentrales Werkzeug zur Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Es hilft dabei, Verbesserungen systematisch, strukturiert und nachvollziehbar durchzuführen.

P – Plan (Planen) → Problem analysieren, Ziel festlegen, Maßnahmen planen Beispiel: „Wie können wir die Durchlaufzeit reduzieren?“

D – Do (Umsetzen) → Geplante Maßnahme im kleinen Rahmen umsetzen (z. B. als Test) Beispiel: Neue Reihenfolge eines Arbeitsschritts testen

C – Check (Überprüfen) → Ergebnisse messen und mit dem Ziel vergleichen Fragen: Hat sich etwas verbessert? Was funktioniert gut?

A – Act (Handeln / Standardisieren) → Erfolgreiche Maßnahme standardisieren, bei Bedarf anpassen Beispiel: Neue Methode wird zur neuen Arbeitsanweisung

Kreidekreis:

• Prozess verstehen (gesamthaft)

• Fokus auf Verschwendung

• Übergreifende Zusammenhänge erkennen

Spaghetti-Diagramm:

• Wege/ Transporte visualisieren

• Wege auf Tag hochrechnen,

• Verschwendung aufdecken

  
  

Arbeitsschritt-Aufnahme:

• Regelabläufe aufnehmen/erkennen

• Standardablauf/-Abweichungen identifizieren

• Verschwendung erkennen

Poka Yoke sind einfache, oft mechanische oder logische Vorrichtungen oder Maßnahmen, die verhindern, dass ein Mensch einen Fehler machen kann – oder ihn zumindest sofort erkennt, bevor der Fehler Auswirkungen hat.

Ziel:

• Fehler vermeiden, bevor sie entstehen

• Qualität im Prozess sichern

• Nacharbeit, Ausschuss und Reklamationen reduzieren

Grundsätzlich gilt, dass Irrtum nicht gleich Fehler sind. Ziel ist, dass ein Irrtum nicht zum Fehler werden darf.

• Verwechseln

• Vertauschen

• Zu viel / zu wenig

• Falsche Reihenfolge

• Übersehen

Die Null-Fehler-Zone ist ein Arbeitsbereich oder Prozess, in dem alle Maßnahmen so gestaltet sind, dass keine Fehler entstehen dürfen – oder sofort erkannt und behoben werden, bevor sie weitergegeben werden können. Es geht also nicht darum, Menschen zu perfekten

Maschinen zu machen – sondern: Prozesse, Werkzeuge und Arbeitsumgebungen so zu gestalten, dass Fehler praktisch unmöglich sind.

Taktzeit —> Die Zeit, die zur Verfügung steht, um ein Produkt herzustellen, damit die Kundennachfrage erfüllt wird.

Zykluszeit —> Die tatsächliche Zeit, die ein Produkt für einen Arbeitsprozess braucht – vom Start bis zur Fertigstellung. (inkl. Ein-/Ausnehmen; Maschinenzeit …)

Planned Cycle Time = Taktzeit – OEE Verlust (Die im Voraus festgelegte (optimale oder gewünschte) Zeit, die ein Prozessschritt idealerweise dauern soll).

OEE = Nettoproduktions-Zeit / verfügbare Arbeitszeit

OEE zeigt, wie viel Prozent der geplanten Produktionszeit wirklich produktiv genutzt wird, und berücksichtigt dabei drei zentrale Faktoren: Verfügbarkeit, Leistung, Qualität

EPEI = every part every interval und drückt aus, wieviel Zeit man braucht, um ein Produktionsmuster zu produzieren.

Ziel: EPEI = 1

Von Gutteil zu Gutteil

Rüsten bezeichnet im Produktionsumfeld den Vorgang des Umstellens einer Maschine oder Anlage, damit ein neuer Auftrag oder ein anderes Produkt gefertigt werden kann.

Singel Minute Exchange of Die  („Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich“)

SMED bezeichnet eine Methode zur schnellen Rüstzeitreduzierung in der Fertigung. Ziel von SMED ist es, die Zeit, die benötigt wird, um eine Maschine von einem Produktionsauftrag auf einen anderen umzustellen, zu minimieren. Dies wird durch die Optimierung der Abläufe erreicht, indem interne Rüstprozesse von externen Prozessen getrennt und optimiert werden. Das SMED-Konzept basiert auf der Idee, dass der Rüstvorgang möglichst in weniger als 10 Minuten (daher der Begriff "Single-Minute") durchgeführt werden soll, um die Flexibilität der Produktion zu erhöhen und die Effizienz zu steigern.

Externes Rüsten: - vorbereiten, - aufheizen, - bereitstellen → Maschine kann laufen

Internes Rüsten: - Werkzeug-Wechsel, - Fixieren, Justieren → Maschine muss stehen

Das Wort „Kanban“ kommt aus dem Japanischen und bedeutet so viel wie „Signalkarte“ oder „visuelle Karte“. Es bezieht sich auf ein System zur Steuerung von Produktionsprozessen oder Arbeitsabläufen mit Hilfe von Karten oder Tafeln.

Infobedarf: Produkt, Menge, Quelle, Senke, Behälter

Funktion von Kanban: Synchronisation von Informations- und Material-Fluss; —> Verbrauch steuert den Prozess

Produktions-Kanban, Transport-Kanban, Karten-Kanban, Behälter-Kanban

1. Ohne Kanban-Karte keine Produktion/ Transporte

2. Nur i.O. Ware wird weitergeleitet

3. Karte muss alle Informationen enthalten

4. Karte darf nicht verloren gehen → Karte wie Geld

5. Kartenanzahl darf nicht eigenständig geändert werden

6. Ohne Kartenbeauftragte kein Abweichungs-Management

Nach Verbrauch von allen Materialien einer Kanban-Karte wird diese zurück in das Kanban-Board geführt. Zu Beginn rutschen die Kanban-Karten in den grünen Bereich. Der grüne Bereich definiert „Genügend Bestand im Verbau/im SM“. Die Kanban-Karten in dem Grünen Bereich können rechtzeitig abgearbeitet werden um die Wiederbeschaffungszeit einzuhalten. Sofern die im Kanban-Board vorhandenen Kanban-Karten nicht abgearbeitet werden, füllt sich das Board. Neue Kanban-Karten kommen an einem bestimmten Punkt in den gelben Bereich „Geringer Bestand“ oder den roten Bereich „Kritischer Bestand“. Hier muss nun eine zügige Abarbeitung der Kanban-Karten erfolgen, sodass die Bestände der Materialien in der Produktion oder im SM nicht ausgeht.

Transport-Kanban: Ein Transport-Kanban wird verwendet, um den Transport oder die Umlagerung von Materialien oder Produkten zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen, Arbeitsbereichen oder Lagerbereichen zu steuern.

Produktions-Kanban: Produktions-Kanban wird verwendet, um die Herstellung eines Artikels zu beauftragen.

Taxis:

• Logistikprinzip: On-Demand, individuelle Routen, flexible Fahrzeiten.

• Logistikmerkmal: Geringere Kapazität, höhere Flexibilität, Möglichkeit des Tür-zu-Tür-Transports.

• Ziel: Individuelle Beförderung, Komfort und Flexibilität für einzelne Fahrgäste.

Busse:

• Logistikprinzip: Feste Fahrpläne, Routen und Haltestellen.

• Logistikmerkmal: Hohe Kapazität, Effizienz bei großen Fahrgastzahlen, geringe Flexibilität in der Routenplanung.

• Ziel: Massentransport, kostengünstiges Reisen in städtischen Gebieten.

Die standardisierte Darstellung eines Prozesses bringt viele praktische Vorteile – vor allem für Effizienz, Qualität und Zusammenarbeit.

·         Transparenz & Übersichtlichkeit

·         Fehlervermeidung

·         Einarbeitung neuer Mitarbeiter

·         Kontinuierliche Verbesserung

·         Qualitätssicherung

·         Zeit- und Kostenersparnis

1.) Produkt/-Gruppe auswählen

2.) Systemgrenze festlegen

3.) Team festlegen

• Prozess-Verantwortliche/

• Spezialisten/-Planer

• Logistiker/ Materialsteuerer

• Qualitäts-Spezialisten

• Steuerer

4.) Kunden-/Lieferantenbeziehung eintragen

5.) Prozessaufnahme vor-Ort

6.) Kennzahlen ermitteln

• Alle Beteiligten bekommen ein einheitliches Bild vom aktuellen Ist-Zustand

• Missverständnisse oder „blinde Flecken“ werden sichtbar.

• Wissensaustausch

• Sicht aus verschiedenen Perspektiven

1. Orientierung am Kundentakt —> Keine Überproduktion

2. Fluss erzeugen —> Kein Push, optimierte Abtaktung

3. Wo nicht möglich Pull —> z.B. Einführung von Kanban

4. Schrittmacher festlegen —> nur ein Schrittmacher

5. Standardisierte Transporte —> Routenzüge vs. Stapler

·         verfügbarer Kapazität

·         Budget

·         verfügbarer Zeit

·         Priorisierung

• SOLL-Ablauf / Vorgehensweise (z.B. Prozess)

• SOLL-Zustand(z.B. Maschine)

1. WSA (Ist)

2. WSD 1 (2023)

3. WSD 2 (2025)

4. WSD Vision (2030)

Muri ist ein Begriff aus der japanischen Lean-Management-Philosophie und bezieht sich auf Überlastung von Menschen, Maschinen oder Prozessen. Es ist eines der sogenannten "3M" oder "3 Verschwendungen" (Muda, Mura, Muri), die im Lean-Management vermieden werden sollten. Muri tritt auf, wenn eine Person, Maschine oder ein Prozess mit einer höheren Last oder Anforderung konfrontiert wird, als sie bewältigen können. Dies führt häufig zu ineffizienten Prozessen, Qualitätsproblemen, Verschlechterung von Ausrüstung oder sogar zu Verletzungen von Mitarbeitern.

Im Lean Management bedeutet Mura „Unausgeglichenheit“ in Prozessen. Der Begriff stammt aus dem Japanischen und beschreibt Schwankungen oder Inkonsistenzen bei Arbeitsabläufen, Produktionsraten, Materialfluss oder Auslastung von Menschen und Maschinen.

Mura führt oft zu Stress, Fehlern, Engpässen und letztlich zu Verschwendung (Muda). Deshalb versucht Lean Management, Mura möglichst zu beseitigen, um Prozesse gleichmäßig, vorhersehbar und stabil zu gestalten.

Beispiele für Mura:

• Ein Team ist einen Tag unterfordert und am nächsten Tag überlastet.

• Maschinen stehen zeitweise still und laufen danach auf Hochtouren.

• Bestellungen schwanken stark, weil die Prozesse nicht sauber aufeinander abgestimmt sind.

Kanban ist ein steuerndes System, bei dem Materialflüsse, Produktionsschritte oder Aufgaben durch visuelle Signale (wie Karten, Tafeln oder digitale Boards) organisiert werden. Ziel ist es, Arbeitsprozesse effizienter und transparenter zu gestalten. Statt Aufgaben in großen Mengen auf Vorrat zu erledigen, wird mit Kanban nach dem Pull-Prinzip gearbeitet: Nur wenn Bedarf besteht, wird eine neue Aufgabe oder Produktionseinheit gestartet.

Kanban sorgt dafür, dass Arbeit sichtbar wird, Engpässe vermieden werden, Prozesse gleichmäßiger laufen (Mura-Vermeidung!) und Teams flexibler auf Veränderungen reagieren können.