Rüdiger

• 1750 —> Handwerk (Erfahrungswissen) ; Planen & Ausführung; Einzelfachkraft / kleiner Betrieb)

• 1900 —> Ford /Taylor (Industrialisierung) ;

  white collar – Planung im Büro

  blue Collar – Ausführung am Band

• 1940 —> Toyota Prod. System

  Monozutuery —> Handwerker der mitdenkt

  KaiZen —> Verbesserung

(Planung & Ausführung wieder vereint)

• KVP ist die europäische Variante des japanischen KAI ZEN.

• KAI=Veränderung ZEN=zum Besseren

• Verbesserung nicht durch sprunghafte Innovation, sondern die schrittweise Optimierung des Bestehenden durch alle Mitarbeiter und in allen Bereichen des Unternehmens

• jeder Mitarbeiter ist bei der Umsetzung von Verbesserungsideen gefordert

• Keine strikte (personelle) Trennung von Planen und Ausführen

• Mitarbeiter sollen eigeninitiativ handeln

• Jeder Mitarbeiter soll Problemlöser innerhalb seines Aufgabengebiets sein

• Immer wieder neue operative Ziele mit den Mitarbeitern vereinbaren

Das Toyota Produktionssystem (TPS) ist ein Fertigungs- und Managementsystem, das vom japanischen Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Es gilt als eines der effizientesten Produktionssysteme der Welt und bildet die Grundlage für viele moderne Lean-Management-Ansätze. Das Hauptziel ist es, maximale Qualität bei minimalen Kosten und kürzesten Durchlaufzeiten zu erreichen. Dies geschieht durch die Vermeidung von Verschwendung und die kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) der Prozesse.

Dach:

Ziel ist es, hohe Qualität, geringe Kosten und schnelle Lieferzeiten zu erreichen.

Zwei Hauptsäulen:

1.      Jidoka (linke Säule):

Bedeutet: „Automatisierung mit menschlichem Touch“

2.      Just-in-Time (rechte Säule – JIT):

Bedeutet: Lieferung genau zur richtigen Zeit in richtiger Menge

In der Mitte: Der Mensch

• Der Mensch steht im Zentrum – Mitarbeitende sind der Schlüssel zur Verbesserung.

Fundament (unten):

Basisstabilität à Dinge wie 5S (Ordnung & Sauberkeit) und PDCA (Plan-Do-Check-Act), Standards, KVP, …

Der Deming-Zyklus, auch bekannt als PDCA-Zyklus, ist ein Modell zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen. Er wurde von William Edwards Deming geprägt und ist eine zentrale Methode im Qualitätsmanagement.

Würde es keine Standardisierung geben, würden die Prozesse immer wieder zurück zum Ist-Zustand rollen und es wäre keine Verbesserung in Sicht. Mit einem Standard hat man die erste Hürde schon geschafft und kann von da aus sich weiterentwickeln und dabei die Leistungsfähigkeit weiter steigern.

Überzeuge den kleinen Mitarbeiter von dem großen Ziel das erreicht werden soll, z.B. die höchste Stückzahl Ausbringung von allen Schichtteams an der Linie zu erreichen.

Somit motivieren die Mitarbeiter sich selber Ihre Arbeit zu optimieren und das maximale aus sich selbst rauszuholen.

Effizienz = Effizientes Arbeiten ist ressourcenschonend, also der Einsatz von Maßnahmen, die mit möglichst geringem Aufwand (Zeit u./o. Ressourcen) das gesetzte Ziel erreichen.

Effektivität = Effektives Arbeiten ist zielführend, also der Einsatz von Maßnahmen, die auf ein gesetztes Ziel hinarbeiten.

• Führungsaufgabe & Qualifikation & Wahl geeigneter Gestaltungselemente

• Erfolg = Können · Wollen · Dürfen · Tun

Emotional ist die kurzzeitige Reaktion während Einstellungsbezogen die langfristige Haltung der Mitarbeiter ausmacht. Die Führung muss den Einstellungsbezogenen Mitarbeiterstolz erwecke, um eine langfristige Motivation bezüglich der Arbeit und der Organisation zu erzielen.

• „Mit mir nicht“ —> Bereitschaft zur Veränderung

• „Macht ihr mal“ —> Sichtbares Engagement der Führung

• „Wir fangen schon mal an“ —> Sorgfältige Vorbereitung

• „Mal schauen, wie weit wir kommen“ —> Präzise Vorgaben

• „Keine Zeit“ —> (Pro-)Aktives Zeitmanagement

• „Ist mir doch egal“ —> Motiviertes Projektteam

• gut geplant und vorbereitet

• gründliche Stakeholder-Analyse

• Klärung der Rahmenbedingungen

• Einführung: Top-Down, beginnt mit dem Management und den Führungskräften, um den Rahmen und die Voraussetzungen zu schaffen

• Information und das Training der Führungskräfte und Mitarbeiter

• „Das Auge sieht es, doch das Herz muss es glauben.“

Für das Ausrollen von Verbesserungen, muss zuerst das Management/Führungsebene geschult werden, da wenn der MA geschult wird, jedoch das Management nicht auf die Umsetzung achtet, wird die Verbesserung fehlschlagen.

Für das Ausrollen der Verbesserung, muss zuerst das Management /Führungsebene geschult werden, da wen der Mitarbeiter geschult wird, jedoch das Management nicht auf die Umschulung achtet, die Verbesserung fehlschlagen wird.

5S und Visuelles Management sind einfache Werkzeuge, welche einen Grundbaustein in jedem KVP bilden können. Viele Unternehmen beginnen mit 5S, um gute Voraussetzungen für weitere Verbesserungen zu schaffen. Die 5S stehen für fünf japanische (und inzwischen auch deutsche) Begriffe, die der Suche nach Verbesserung eine Struktur geben:

Das (Aus-)Sortieren ist der erste Schritt der 5S-Methode, einem Konzept aus dem Lean-Management zur Arbeitsplatzorganisation. Es bedeutet: Alles Überflüssige vom Arbeitsplatz entfernen. Das Ziel ist es, nur die wirklich benötigten Werkzeuge, Materialien und Informationen am Arbeitsplatz zu behalten. Alles, was nicht regelmäßig gebraucht wird, wird aussortiert, gelagert oder entsorgt.

Dieser Schritt kann einfach mit der „Red Tag“- Methode umgesetzt werden: Alles, was infrage kommt, bekommt eine rote Markierung und wird entweder systematisch entfernt – oder (z.B. bei werthaltigen Gegenständen) für eine definierte Zeit in einem „roten Bereich“ zwischengelagert.

• Unnötige Gegenstände identifizieren und entfernen

• Werkzeuge, Materialien und Unterlagen überprüfen

• Nur das behalten, was tatsächlich zur täglichen Arbeit gebraucht wird

• Ordnung schaffen, um Suchzeiten zu reduzieren und die Effizienz zu steigern

Das Systematisieren ist der zweite Schritt der 5S-Methode und baut direkt auf dem Aussortieren auf. Alles, was gebraucht wird, bekommt einen festen, logischen Platz.

Ziel ist es, dass jeder Gegenstand schnell gefunden und nach Gebrauch sofort wieder zurückgelegt werden kann.

• Werkzeuge, Materialien und Dokumente übersichtlich anordnen

• Abläufe optimieren, indem häufig benötigte Dinge gut erreichbar sind

• Kennzeichnungen, Farben oder Markierungen nutzen (z. B. Schattenbretter für Werkzeuge)

• Orte logisch und ergonomisch gestalten

• Die Geh-/Fahrwege und die Lagerbereiche sind optisch klar vom Leistungsbereich abgegrenzt.

Den Arbeitsplatz regelmäßig reinigen und in einem gepflegten Zustand halten. Dabei geht es nicht nur ums Putzen, sondern auch darum, Verschmutzungen zu vermeiden und Probleme frühzeitig zu erkennen.

• Arbeitsbereiche, Maschinen und Werkzeuge regelmäßig säubern

• Verantwortlichkeiten und Reinigungspläne festlegen

• Beim Reinigen auf Unregelmäßigkeiten oder Schäden achten (z. B. Lecks, lockere Schrauben)

• Maßnahmen ergreifen, um Schmutz gar nicht erst entstehen zu lassen (z. B. Abdeckungen, besseres Lagern)

• Ein sauberes Arbeitsumfeld fördert die Motivation und hält zu aktiver Sauberkeit an

Die bisherigen 3 Schritte (Sortieren, Systematisieren, Sauberkeit) in feste Regeln, Abläufe und Standards überführen. So wird sichergestellt, dass die Verbesserungen dauerhaft und einheitlich umgesetzt werden – und nicht wieder verloren gehen.

• Arbeitsanweisungen, Checklisten und visuelle Hilfen erstellen

• Verantwortlichkeiten klar zuweisen

• Standards dokumentieren, z. B. für Ordnung, Reinigung oder Werkzeugplatzierung

• Schulungen durchführen, damit alle Mitarbeitenden Bescheid wissen

• Abweichungen zu den Standards werden sofort erkannt

• Auf Abweichungen wird sofort reagiert

• Bei Veränderungen der Prozesse werden Standards sofort angepasst

Die konsequente Einhaltung und Weiterentwicklung der 5S-Regeln durch Eigenverantwortung und Disziplin. Es geht darum, dass die 5S-Prinzipien zur täglichen Routine werden – ohne ständige Kontrolle von außen.

• Die Ziele sind jedem im Team bekannt und wurden verstanden

• Wir versuchen in unserem Team ständig neue und bessere Möglichkeiten, unsere Ziele zu erreichen oder sogar zu übertreffen. Wir messen unsere Zielerreichung.

• Es ist erwünscht, es wird erwartet, dass wir neue Ideen einbringen und diese umsetzen

• Regelmäßig überprüfen, ob die Standards eingehalten werden

• Kontinuierliche Verbesserungen anregen und umsetzen

• Eigenverantwortung stärken – jeder fühlt sich zuständig

• 5S-Audits oder kleine Wettbewerbe können helfen, Motivation hochzuhalten

• Verbesserung wird sichtbar

• Ordnung und Regeln fallen ins Auge

• Die Informationsaufnahme des Menschen erfolgt zu 83 % über das Auge

• Transparenz der Prozesse, Leistung und Probleme

• Orientierung und Hilfe zur Selbststeuerung -> Mitarbeiter

• Führungsinstrument -> Management

• Viele Informationen auf einem Blick erfassbar

• Visualisierung ist ein Grundprinzip beim KVP schlechthin: Die Informationsaufnahme des Menschen erfolgt

-          zu 83 % über das Auge

-          zu 11 % über das Ohr

-          zu 1,5 % über den Tastsinn

-          zu 1 % über den Geruch/Geschmackssinn

Die Gestaltung des Arbeitsumfelds sollte mit Schildern und Hinweisen versehen sein.

So viel relevante Information wie möglich sollte auf einen Blick erfassbar sein, wie z.B. Hinweis- und Warnschilder, Zielerreichung, Betriebsinformationen, Standardisierte Arbeitsblätter, Prozessorientiertes Layout

Nicht-wertschöpfend = „Verschwendung“ ist alles, wofür der Kunde nicht bereit ist zu bezahlen.

Dabei wird unterschieden:

• Verschwendung, die eliminiert werden kann

• Verschwendung, die auf Anlagen oder Maschinen zurückzuführen ist

• Arbeiten, die zwar Verschwendung sind, aber durchgeführt werden müssen

TIM muss reduziert werden, WOODS hingegen eliminieren!

• Transport (unnötige, ungeplante Transporte, ineffiziente Beladung)

• Inventory (zu große Bestände, falsches Material am falschen Ort)

• Movement (zu weite Wege, Anordnung, Ergonomie)

• Warten (auf Material und Personal, Liegezeit, Prozessfluss stockt)

• Overproduction ( Herstellung nicht benötigter Teile)

• Overprocessing (unnötig komplexe Prozesse)

• Defekte (Qualitätsmängel, Fehler, Nacharbeit)

• Skills (ungenutzte Fähigkeiten und Ressourcen)

1)      Auftragsklärung, Zieldefinition und Abgrenzung des Umfangs

2)      Rollenfestlegung und Stakeholder-Analyse

3)      Klärung der Methoden und Kommunikation im Team

4)      Analyse des Problems/IST-Analyse

5)      Lösungsfindung/SOLL-Konzept und Erstellung des Maßnahmenplans

6)      Implementierungsplan oder Implementierung

7)      Abschlusspräsentation

8)      Nachbereitung und Dokumentation

Die standardisierte Abfolge von Phasen gibt Orientierung und diszipliniert das Team zu systematischem Vorgehen.

In der Norming-Phase nach Tuckman wird oft ein Moderator benötigt. Hier geht es um die Festlegung von Regeln, Rollenverteilungen und Prozessen, bei denen die Teamleitung diese Phase aktiv moderiert und begleitet, um sicherzustellen, dass die Teammitglieder einen Konsens erreichen können.

Die Methode basiert auf sechs gezielten Fragen, mit denen ein Problem klar und sachlich beschrieben werden kann. Sie hilft, Missverständnisse zu vermeiden und die Ursache systematisch einzugrenzen.

• Durch die Beantwortung der 6 Fragen „Wer – Was – Wann – Wo – Wie – Warum“ können Sie die wesentlichen Bestandteile des Problems erkennen und Zusammenhänge sehen.

• In der Moderation werden die Fragen im Team mittels Kartenabfrage oder auf Zuruf beantwortet. Das Team verfeinert die Beschreibung so lange, bis das Problem nach seiner Ansicht vollständig beschrieben wurde. Fehlende Informationen fallen sofort auf, können beschafft werden und können bereits Teil der Problemlösung sein.

• Die Methode kann dadurch erweitert werden, indem sich die Fragen nicht nur auf das Problem, sondern auch auf das „Nicht-Problem“ und den gewünschten Sollzustand beziehen

Durch die SIPOC Darstellung wird der Prozess auf höchstem Niveau visualisiert.

Es wird sichergestellt, dass die richtigen Personen ins Projekt eingebunden sind.

Eine „Process Map“ ist ein grafisch visualisierter Prozess. Es werden Prozessschritte,

Eingangsgrößen (Inputs), Ausgangsgrößen (Outputs) und andere Details identifiziert und

dargestellt.

Process Mapps…

•           … zeigen Schritt für Schritt den Prozessablauf.

•           … enthüllen, wie der Prozess tatsächlich funktioniert.

•           … dokumentieren die versteckte Fabrik.

•           … identifizieren die Möglichkeiten von Prozessverbesserungen.

•           … identifizieren die Prozess-Inputs und -Outputs.

•           … ermöglichen das iterative Verständnis des Prozesses.

Die „versteckte Fabrik“ bezeichnet alle Schleifen und nicht-wertschöpfenden Prozessteile, die normalerweise nicht in Prozessdarstellungen vorkommen, in der täglichen Ausführung des Prozesses jedoch sehr wohl eine Rolle spielen.

• Ursachenanalyse zur Problemlösung

• So lange „Warum“ fragen bis die Problemursache (Root Cause) bekannt ist

• Vorteil ist die Einfachheit der Methode

• Bieten eine Struktur für die Ermittlung der Beziehung zwischen Ursache und Wirkung

• Richten den Fokus auf die Ursachen eines Problems, nicht die Symptome

• Bieten eine visuelle Darstellung der Beziehung zwischen potenziellen Ursachen

• Verhindern, dass zur Lösung übergegangen wird, ohne dass die Grundursachen bekannt sind

• Liefern eine Momentaufnahme des kollektiven Wissens und einen Konsens des Teams zu dem Problem

gebräuchlichsten Kategorien sind die „4M“: Mensch, Methode, Maschine, Material, (evtl. zusätzlich: Mitwelt/Milieu, Messung)

• einfachsten Qualitätswerkzeugen

• Fehler (Defekte) am Ort des Geschehens zahlenmäßig zu erfassen

• Dimensionen, z.B. Zeit, Schicht, Materialcharge etc.

• Ängste abbauen, Umgang mit Fehlern glaubhaft machen -> MA

Die Pareto-Analyse hilft …

•           … die Struktur, in der ein Problem auftritt, zu verstehen

•           … die Faktoren zu identifizieren, die am stärksten zu einem Problem beitragen

•           … die relativen Auswirkungen verschiedener Aspekte eines Problems beurteilen (das Problem quantifizieren)

•           … zu entscheiden, an welchem Punkt Sie gezielt ansetzen sollten

Die Fehlersammelkarte zeigt auf, wo mehr Probleme entstehen und mit den Pareto Prinzip kann analysiert werden wie man dagegen vorgeht. Das Pareto-Prinzip wird häufig mit der 80/20-Regel beschrieben; diese Regel besagt, dass in vielen Situationen etwa 80 % der Probleme von nur 20 % der beteiligten Faktoren verursacht werden.