Vorlesungsfolien

Invention (Erfindung) = erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung

Innovation = erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung (“erst dann wenn es sich am Markt durchgesetzt hat”)

“Wir sprechen nicht von Innovation wenn der Phase der Implementierung nicht gegeben ist”

Diffusion = die Ausbreitung einer neuartigen Idee auf dem relevanten Markt

Sowohl in der Versorgung, als auch in der Einführung…

Produkt-/Serviceinnovation

= Neuheit oder signifikante Verbesserung in Bezug auf die Eigenschaften oder den vorgesehenen Nutzen einer Ware bzw. Dienstleistung.

Bsp.:

Prozessinnovation

= Anwendung einer neuen oder signifikant verbesserten Produktions- oder Logistikmethode

Bsp.: Einführung der E-Akte (von Papier zu E-Akte)

Marketinginnovation

= Anwendung einer neuen Marketingmethode einschließlich signifikanter Änderungen im Produktdesign, der Verpackung, dem Product Placement, der Produktbewerbung oder -bepreisung

Bsp.: WC-Ente

organisationale Innovation

= Anwendung einer neuen organisationalen Methode in der Unternehmenspraxis, der Arbeitsplatzorganisation oder Außenbeziehung.

Bsp.: Schnittstellen im Unternehmen/bzw. generell in allen Organisationen

Innovation ist immer geprägt von Unsicherheit!

Wir wissen nicht:

• Markt

• Nutzen von Technologie

• Produktnachfrage

• Wissen & Technologie

ist implementiert

OECD sagt 3 Stufen:

• Neu für die Welt

• Neu für den Markt

• Neu für das Unternehmen

Ökonomische Entwicklung und Innovation ist ein dynamischer Prozess der von schöpferische Zerstörung geprägt ist.

= neue Technlogien ersetzen alte

(“es kommt eine Innovation und etwas anderes wird verdrängt/zerstört”)

Radikale Innovation: schaffen tiefgreifende Veränderungen

Inkrementelle Innovation: stellen kontinuierliche Verbesserungen dar

Basistechnologie = recht ausgereifte Technologien -> Dieselmotor

Schlüsseltechnologien = noch im Marktwachstum -> IoT

Schrittmachertechnologie = frühes Stadium, man verspricht sich hohen Impact -> Quantencomputing

Innovationen als Ursache für konjunkturelle Hochpunkte: bemessen durch Kondratieff Zyklen

Innovation am Volkseinkommen gemessen, Innovation sorgt für Wachstum

Ein Netzwerk von Akteuren, das Ideen, Wissen und Informationen überträgt und verbreitet – eingebettet in soziale, politische und kulturelle Strukturen.

-> bestimmen Innovationsaktivitäten und -fähigkeiten, indem sie die dynamischen Wissensprozess Lernen und Interaktion strukturieren

• regional, nationale oder international

verschiedene Akteuere, Interdependenzen

Digitale Technologien -> Erosion der Sektorgrenzen

Lösung: Open Innovation

Öffnung (organisations-)interner Innovationsprozesse zur Einbindung externer Akteure und Ideen.

-> führt zu Transnationalisierung des Innovationsystem

-> Innovationspolitik zunehmend lenkende Rolle

3 Ebenen:

Input- Ebene: Wer gibt den Input?

Bildungsakteuere, Mediatoren, Finanzierer, Forschungsakteure

Anbieter und Nachfrager: Wer ist Anbieter und Nachfrager?

• Gesellschaftliche Akteure

• Wirtschaftsakteure

• Aktuere des öffentlichen Sektors

Rahmenbedingungen: Wie spielen die zusammen?

Politik, Infrastruktur, Sozio-Kultureller Kontext, Institutionen

“Warum Rahmenbedingung: soziokultureller Kontext? weicher Faktor:

Bspw. wenn Gesellschaft KI nicht animmt wegen Datenschutz

Bspw. ob die die Personen/Gesellscahft mit der Technologie aufgewachsen sind”

Sie beeinflussen maßgeblich die Innovationsfähigkeit (eines Unternehmens)

“Das war früher die Diskussion (Vorgänger zum differenzierten Zusammenwirken)”

“Wir diskutieren aber auch nochmal: Wer sind denn die Akteure?”

• Finanzielle Risiken -> Fonds, Steuerbefreiung

• Ressourcen gemeinsam nutzen (bspw. Rechenzentren)

• Interaktionsräume anbieten

• Beratungsgremien (Jura, Recht, Wirtschaft)

• offene Märkte schaffen (bspw. Appstores müssen offen sein, DMA Act)

• Einfache Wege -> Bürokratie abbauen, Arbeitsrecht erleichtern

• Kommunikationskanäle

Fraunhofer, Max-Planck, Helmholtz, Leibniz, Hochschulen.

Kennzahlen

1. F&E Ausgaben (absolut in Mrd, relativ in % von BIP) !!!!!!

2. Arbeistplätze im F&E

3. Patentanmeldungen (Patentanmeldung heißt nicht dass es umgesetzt wird, alleine kein guter Indikator)

4. Umsatz mit Produktinnovationen

5. Unternehmensgründungen (Deutschland hat wenig Hightech Branchen Startups)

Kennzahlen und Indizes!

Kennzahlen:

1. F&E Ausgaben (absolut, relativ vom BIP)

2. Arbeitsplätze in F&E

3. Patentanmeldungen

4. Umsatz mit Produktinnovationen

5. Unternehmensgründungen (Deutschland hat wenig Hightech Branchen Startups)

(Es wurde keiner der Indizes beim Namen genannt)

Indizes:

1. Innovationsindikator (BDI/acatech)

   • Bewertet das gesamtgesellschaftliche Innovationssystem (Bildung, Wissenschaft, Wirtschaft, Politik, Gesellschaft)

   • Deutschland: Platz 12 in 2024 (Rückgang von Platz 10 in 2023)

2. Global Innovation Index (WIPO)

   • Fokus auf Innovationsergebnisse und Rahmenbedingungen

   • Deutschland auf Platz 9

3. European Innovation Scoreboard (EU)

   • Vergleich von Innovationsleistungen in der EU

   • Deutschland: Platz 12

4. IMD World Competitiveness Ranking

   • Breiter Fokus auf Wettbewerbsfähigkeit (nicht nur Innovation)

   • Deutschland: Platz 24

Input - Output Modell mit Wirtrschaft als zentralem Akteur

-> Fokus auf Wohlstand als volkswirtschaftliches Ziel

(Nicht jede Studie hat die gleichen Indikatoren!)

Wenig High tech Branchen startups! Schlechter geworden in Indizes in den letzten Jahren

Handlungsempfehlungen

• Innovationssystem international offen zu halten

• öffentliche Mittel stärker Fokussieren (nicht mit der Gießkanne verteilen), andere Länder gehen stärker in Schlüsseltechnologie

• mittelständische Unternehmen in golabe Vermarktung fördern

• Spitzenwissenschaft fördern und vergleichbarer Exzellenz schaffen

Handlungsempfehlungen

• europäischer Schulterschluss

• Trennung zwischen ziviler und militärischer Forschung überdenken: Synergien zwischen Sektoren schaffen

• 
  

Deutschland bei Umweltseinstellugen gut, aber bei Umweltinnovationen schlecht

Handlungsempfehlungen:

• zirkuläre Geschäftsmodelle

• klare Zuständigkeiten schaffen

• stabile Rahmenbedingungen schaffen

Branchenindikatoren: Beleuchten einen Spezifischen Sektor

Automobilindustrie in Deutschland sehr wichtig

CCI = Connected-Car-Index

60% Innovationsstärke,

20% Weltneuheiten,

10% Veränderung,

10% Marktmacht

2006: 17 Ziele für Technologiefelder

2010: 17 Ziele/Technologiefelder sind zu breit: wir wollen uns stärker fokussieren

-> Was sind die konkreten 5 Bedarfsfelder?

2014: Einbeziehung Zivilgesellschaft und EU

-> 5 Säulen: (1) Prioritäre Zukunftsaufgaben, (2) Bessere Vernetzung und Transfer, (3) Höhere Innovationsdynamik, (4) Innovationsfreundlicher Rahmen, (5) Transparenz und Partizipation

2018: Ziel F&E Ausgaben (am BIP berechnet) steigern

Zukunftsstrategie

Jetzt Ziele:

Technologieführerschaft in EU

Forschungstransfer

Technologieoffenheit

Missionen: (blieben gleich)

Bekämpfung gesellschaftlicher und globaler Herausforderungen:

• Klimawandel

• Biodiversität

• Umweltverschmutzung

• Armutsbekämpfung

• Nachhaltige Entwicklung

-> Es ging um Weiterentwicklung von Wissenschaft, Forschung und Transfer

= “dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen”

Die Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen

• Innovationsziele/strategien planen

• Entscheidungen zur Durchführung von Innovationen zu treffen

• innovationsfördernde Organisationsstrukturen schaffen (

• Informationssystem installieren

Brainstorming: Was wäre eine innovationsfördernde Struktur?

- keine Bürokratie

- einfache Prozesse

- interdisziplinäre Teams, Rollenklarheit

- Top-Down: Traditionell Hierarchie Strukturen und Formalismen

- Umgang mit Fehlern im Unternehmen, ausprobieren -> daraus lernen

Closed Innovation -> Open Innovation

• Closed: nur interne Innovationsprozesse (“vollständige Durchführung des Innovationsprozesses in einem Unternehmen”)

• Open: externe Akteure werden eingebunden (“einen Austausch mit der Unternehmensumwelt in allen Phasen”)

=> Öffnung des Innovationsprozess -> Erweiterung der Ideen/Lösungsfindung

Prozess Closed Innovation, verliert an Relevanz

Open Innovation: Bspw. Aufgreifen von Kundenideen

Projekt vom Isi:

Co-Creation Ansatz im Mittelpunkt:

Für spezielle und seltene Krankheiten soll geöffnet werden (mehrere Unikliniken, Pharmaunternehmen, Patienten)

Wie?

Patienten und Umfeld miteinbeziehen, wie ist der Umgang…?

“Wisdom of Crowds” = Kollektive Intelligenz (aggregierte Lösung) führt zu mind. gleichguten Lösungen wie die Einzelmeinung des Experten.

Effizienz, Effektivität:

Globalisierung, verändertes Käuferverhalten, Innovationsnetzwerke, technisches Risiko.

2 Ansätze

• Technologie Push: Innovation getrieben durch Veränderungen auf der Angebotsseite in Verbindung mit doppelter S Kurve

• Technologie Pull

Angebot an neuem technologischem Wissen kann Innovationen auslösen

Ursachen: neue technologischen Entdeckungen (auch: Lieferanteninnovation,…)

Doppelte S Kurve: Typischer Innovationsverlauf

+ große Innovationsschritte

+ hohe Ertragspotenziale

- hohe Risiken (hohe Gefahr keinen Markt zu finden)

- zeitraubende Realisierung

Innovationen entstehen durch Marktbedürfnisse und Nachfrage.

Ursachen: Veränderungen auf der Kundenseite

“Wenn Sie Marktseitig verändern, dann bitte mit Christensen”

-> Veränderungen der Kundenseite führt häufig zum Scheitern von Unternehmen

-> Für Unternehmen ergibt sich der Zwang zum Innovieren

Vor allem rechts im Schaubild:!

• Suchfelder definieren

• Ideen generieren

• Ideen bewerten

• Ideen realisieren

Gassmann & Sutter

Viergliedriger Prozess:

• Definition von Suchfeldern -> Innovationsstrategie

• Ideengenerierung -> Lösungsoptionen

• Ideenbewertung -> Innovationsprojectprogramm

• Ideenrealisierung -> Produkt

Mögliche Probleme:

Phasenübergänge unklar,

Zeit kann problematisch werden,

Verlust Kunden/Lösungsfokus: In der eigenen Bubble innovieren -> selbst zu begeistert, Kunde außer Acht gelassen

Falsche Definition der Suchfelder, zu eng oder zu breit (Phase I)

volatiles Umfeld

Es geht darum die Invention, in die Diffusion zu bringen:

Adoption = Innovationen von Individuen angenommen

Damit Adoption geschieht:

• relativer Vorteil

• Kompatibilität

• Komplexität

• Erprobbarkeit

• Beobachtbarkeit

FUKK

Basiskompetenzen, Schlüsselkompetenzen, Kernkompetenzen, Kompetenzpotenziale.

Grundlegende Fähigkeit um im Wettbewerb mitzuspielen, aber kein (dauerhafter) Wettbewerbsvorteil

-> Niedrige Markteffektivität, niedrige dauerhafte Differenzierung (siehe Matrix)

Kompetenzen um sich effektiv am Markt zu positionieren (Marktanteile vergrößern)

-> starke Markteffektivität, aber nur schwache Differenzierung (siehe Matrix)

-> Risiko von Immitation

Kunden sind noch nicht bereit dafür zu zahlen und es gibt keinen gleichen Wettbewerber

-> Hohe Differenzierung, niedrige Markteffektivität

-> Können Chance oder Balast sein

bringen einzigartige Vorteile im Wettbewerb & hohen Kunden/Unternehmennutzen

Merkmale

• repräsentieren Ergebnis einer Lernkurve

• schwer immitierbar

• langlebig

• übertragbar auf Produkte / Kundengruppen

-> hohe Markteffektivität und hohe Differenzierung (siehe Matrix)

I. Zuordnung von Produkteigenschaften

II. Durch den Abgleich von Ist- und Soll-Kernkompetenzen im Rahmen einer Gap-Analyse.

Leistungstiefe: beschreibt, wie viel Wertschöpfung (also wie viele Leistungen oder Produktionsschritte) ein Unternehmen selbst übernimmt

=> Wie viel mache ich selbst, um wettbewerbsfähig zu bleiben?

Wenn Unternehmen hohe Leistungstiefe -> mehr Kontrolle und Differenzierung erlangen – aber es ist auch teurer und aufwendiger.

Wenn es geringe Leistungstiefe -> verliert evtl. Wettbewerbsvorteile oder Know-how - spart Ressourcen

Strategien sind: Build (intern entwickeln), Borrow (Partnerschaft oder Lizenz), Buy (Akquisition).

• Impulse für neue Ideen

• Leistung der Mitwettbewerber

• Stärken Schwächen der Mitwettbewerber (SWOT)

-> Competetive Intelligence

=> Analyse der Konkurrenz zur Ableitung eigener Innovationspotenziale

Vergleich mit Spitzenunternehmen zur Identifikation neuer Problemlösungen und Prozesse

-> Lernen von den Besten

bspw. Produktionsprofil anschauen

Bemessen an Offenheit & Zeitlicher Begrenzung:

• Zufällige Beobachtung (zufällig, ungeplant)

• Pflichtbeobachtung

• Suchbeobachtung

• Technologiestudien

Quanitative Analysen:

• Bibliometrie von Publikationen

• Patentanalyse von Patentdokumenten

Was kann man daraus lernen?

-> Welche Themen sind relevant (für Scientific Communities)?

-> Wer (Unternehmen) patentiert was in welchem Bereich?

-> Entscheidender Wettbewerbsfaktor

• Wissen über den Kunden (kundenbezogenes Wissen des Unternehmens)

• Wissen der Kunden (unternehmensrelevantes Wissen der Kunden über sich, Anbieter und Wettbewerber)

• Wissen für den Kunden (Wissen zur Behebung von Wissensdefiziten vom Unternehmen)

= kundenbezogenes Wissen des Unternehmens

setzt sich aus:

• Infos über Einkommenshöhe

• Infos über Bedarf der Haushalte

• Encodierung von Käufergewohnheiten

• Verteilung des Bedarfs über ein Zielgebit

Verwendung:

• Beschreiben des Kunden

• Basis für Marketing Mittel wie Analysen,…

=> Steigern der Wettbewerbsfähigkeit über Optimierung, Marktbearbeitung, Kundenstamm und Innovationspolitik

= unternehmensrelevantes Wissen der Kunden über sich, Anbieter und Wettbewerber

Kennzeichnet durch:

• Kunden als Wissenträger

• Wissen der Kunden über sich selbst, Anbieter und Wettbewerber

• Kunden als Experten für sich selbst

Verwendung:

• Aufschluss über künftiges Kaufverhalten

• SWOT Analyse

• Konkurrenz Analyse

-> das immanente Wissen des Kunden unterstützt das Steigern des Unternehmenswertes

Wissen für Kunden setzt sich aus zwei Perspektiven zusammen:

1. Kundenperspektive (Kunde fehlt Wissen für Bedürfnissbefriedigung)

2. Unternehmensperspektive (Wissensdefizit beim Kunden als Hemmnis für die Erreichung von Unternehmenszielen)

Verwendung des Wissens für Kunden:

• Wissen das Unternehmen der Kunden für die Behebung ihrer Wissensdefizite zur Verfügung stellt

• Kongruenz der Wissensdefizite

=> Reduzierung des Wissensdefizit des Kunden

=> Optimiert unternehmerische Tätigkeit

komplementär

Kundenwünsche

-> vom Kunden selbst artikuliert

-> Hinweise auf Verbesserungen

Kundenbedürfnisse

-> nicht vom Kunden erfragbar

-> Potenzial für Sprunginnovation

Lead User Methode: Lead User analysieren

1. Start des Projekts (Teams bilden, Ziele/Märkte definieren)

2. Trends identifizieren (Interviews, Literatur scannen)

3. Lead User identifizieren (Networking-Suchen)

4. Lösungskonzept entwickeln (Lead User Daten projezieren und Konzepte entwickeln in Workshops etc.)

Besonder qualifizierte und fortschrittliche Anwender, die motiviert sind Beiträge zur Entwicklung neuer Produkte zu bringen.

Merkmale:

• repräsentieren Bedürfnisse, die sich zukünftig auf dem Markt durchsetzen, früher als die Masse der Kunden

• profitieren stark von Innovationen die ihre Probleme lösen/befriedigen

  “Innovators”

• Dauer (der Zusammenarbeit)

• Häufigkeit (der Treffen)

• Anzahl der Kunden

-> Positiver Zusammenhang zwischen Internsität der Einbindung und Innovationserfolg

-> möglichst früh im Innovationsprozess einbinden

Segmentierungsansatz -> Kunden in Kategorien einteilen

Sinusmileus verändern sich over time

Segmentierung in 6 Gesellschaftstypen

- ...

- ...

Untersuchen inwiefern die Typen auseinander driften/stehen

1. Zukunftsforschung (Prognostik): → Wie wird die Zukunft voraussichtlich sein?

2. Zukunftsgestaltung (Planung): → Wie können wir die Zukunft erreichen?

3. Zukunftsphilosophie (Futuristik): → Wie soll die Zukunft aussehen?

explorative Methoden (Trend exploration, Szenario Technik)

projektive Methode (Visualisierende Methoden -> Entscheidungsbaum)

rekursive Methoden (immer wieder Infos aus der Zukunft in die Gegenwart zu holen -> Früherkennungssysteme)

intuitive Methoden (Klassiker: Brainstorming zusammensetzen, Delphi Expertenbefragung,...)

Methodische Zukunftsforschung:

• Customer Foresight (Fähigkeit eines Unternehmen, Konsumentenbedürfnisse identifizieren und in Ideengenerierung zu integrieren)

• Technology Foresight (Fähigkeit eines Unternehmen, neue Technologien identifizieren und integrieren)

Foresight hat sich gewandelt,

damals Expertenbasiert,

dann Modellbasiert,

dann Trendbasiert,

heutzutage: "Open" Foresight

= Öffnung der Unternehmensgrenzen, Auseinandersetzung mit anderen Akteuren

Wandlung von Expertenbasierter Foresight zu Kontextbasierter Foresight

• Open Foresight = Öffnung der Unternehmensgrenzen für Zukunftsanalysen

• Ziel: Auseinandersetzung mit möglichen Zukünftigen Entwicklungen (mit Akteuren außerhalb des eigenen Unternehmens)

+ Out of the Box Thinking

+ Erweiterung des Betrachtungsfelds

- Voraussetzung: Organisationkultur / Bereitschaft muss gegeben sein

- Clan / Adhocracy Kultur fördert Offenheit der Teilnahme an Open Foresight

Explorative Methode der Zukunftsforschung:

• Betrachtet mehrere mögliche Zukunftsverläufe

-> Zukunftsraum mit mehreren Szenarien, entseht durch Wildcards (“Diskontinuitäten”) als “Szenario-Treiber”

Szenarien = konsistente, plausible Zukunftsbilder

1. Best-Case-Szenario

   • best mögliche Zukunftsentwicklung

2. Worst-Case-Szenario

   • schlechtest möglicher Verlauf?

3. Trendszenario

   • Fortschreibung aktueller Situation

Szenario-Technik basiert auf vernetztem Denken

= Einflussfaktoren sind keine Inseln – sie wirken dynamisch aufeinanderm

-> muss beachtet werden

“Intuitive Logics“ (z. B. Schwarz, van der Heijden)

• Prozessorientiert, eher subjektiv & qualitativ

• Werkzeuge: Brainstorming, STEEP-Analyse, Stakeholder-Analyse, Interviews

• Ergebnis: Qualitative, narrative Szenarien (2–4 plausible Zukünfte mit strategischen Optionen)

„Prospective Thinking“ (z. B. Godet)

• Ergebnisorientiert, quantitativ & analytisch

• Werkzeuge: Morphologische Analyse, Faktorenanalyse, computergestützt

• Ergebnis: Quantitative & qualitative Szenarien (Mischform)

„Probabilistic Modified Trends“ (z. B. Helmer, Gordon)

• Sehr zielgerichtet & quantitativ, mit Trend-Extrapolation & Simulation

• Werkzeuge: Trend-Impact-Analyse, Cross-Impact-Analyse

• Ergebnis: Quantitative Szenarien (Basisfall + obere & untere Quartile) → i. d. R. 3–6 simulierte Zukünfte

1. Untersuchungsfeld-Analyse → Was ist das Thema? Welcher Bereich wird betrachtet?

2. Umfeldanalyse → Welche Einflussfaktoren wirken auf das Untersuchungsfeld?

3. Zukunftsannahmen → Wie könnten sich diese Faktoren künftig entwickeln?

4. Bündelung der Annahmen → Kombination der Annahmen zu konsistenten Szenarien

5. Interpretation der Szenarien → Was bedeuten die Szenarien? Welche Logiken stecken dahinter?

6. Ableiten von Konsequenzen → Was heißt das für Strategie, Innovation, Produktentwicklung?

7. Aufbereitung und Transfer → Wie werden die Ergebnisse kommuniziert und angewendet?

teilt Untersuchungsfeld in sachlich, zeitlich und räumlich auf

welche Informationen müssen berücksichtigt werden (Präsidentschaftswahlen, EU Richtlinien)

Identifizieren aller Einflussbereiche

Ausdifferenzieren durch definierte Einflussfaktoren

Bestimmen von Deskriptoren (Kenngrößen) zur Beschreibung der Dynamik

Wie kann man Einflussfaktoren für die Umfeldanalyse identifizieren?

Beispiel zur Szenariotechnik

Klassisch Steep: was ist gesellscahftlich um mich rum:...

Das Unternehmen (Gestaltungsfeld) ist eingebettet in ein komplexes System von Einflussfaktoren. Diese beschreiben die Umgebung des Unternehmens (Szenariofeld).

Ausprägungen der Einflussfaktoren beschreiben

-> Für die meisten Schlüsselfatkoren gibt es mehrere Entwicklungsmöglichkeiten = Zukunftsprojektionen

Einflussfaktoren bündeln je nach positiver/negativer Trendbedingung

in der regel 2-5 ausprägungen

Beispiel, das könnten 4 verschiedene Ausprägungen sein, was wird die Zukunft dominieren

Zusammenführen der Annahmen (anhand Kriterien)

Prüfung auf Konsistenz (Welche Bündelung der Ausprägungen sind möglich und widersprechen sich nicht!)

-> Ziel: Konsistente Projektionsbündel (Rohszenarien)

Eine möglichkeit: Morphologie

Projektionsbündel

Entwickeln von Handlungs und Gestaltungsstrategien

Definition konkreter Arbeitspakete

Situation jetzt -> das ist das Szenario -> das ist unsere Handlungs

Aufbereitung der Szenarien zur Dokumentation und zum Transfer

-> Gegenüberstellungen, Bilder, Filme,…

Grafikerin in Workshop soll ideen skizzieren

Aufwendig

Lernintensiv, universelles Instrument für das Analysieren komplexer Themenstellungen

Ziele und Nutzen:

• Unterstützung bei kreativen Entscheidungen und Zukunftssicherung.

• Förderung des Denkens in komplexen Situationen.

• Kommunikationsförderung in Projektteams, mit Kunden und Experten.

Irrtümer:

• kein exaktes Bild

• haben keine Eintrittswahrscheinlichkeit

• ersetzen nicht unternehmerische Entscheidungen

Kreativitätstechniken zur Ideengenerierung

• Brainstorming, Brainwriting, Mind-Mapping

• Morphologie, TRIZ, Synektik

• Storytelling, Checklisten, Lessons Learned -> Kombinationen fördern Ergebnisse

intuitiv-kreativ

• Brainstorming/-writing, Mind Mapping, Synektik systematisch-analytisch

• Morphologischer Kasten, Osborn-Checkliste -> Wahl je nach Ziel und Teilnehmerprofil

Kreative Lösungen lassen sich durch zwei Eigenschaften charakterisieren:

1. Nicht alle Lösungen sind logisch herleitbar

2. Sind sie gefunden, wirken sie logisch -> Kreativität = Denken außerhalb gewohnter Muster

Zufallswort → Assoziationen → neue Ideen

= Der Zielrichtung, in der Ideen gesucht werden sollen, wird ein

Zufallswort gegenübergestellt. Es werden Assoziationen zu dem

Zufallswort gebildet und auf die Zielrichtung angewandt.

Regel:

• keine freie Wortwahl, muss zufällig sein

Morphologischer Kasten

= Matrix zur systematischen Kombination von Merkmalsausprägungen

1. Merkmale bestimmen

2. Ausprägungen der Merkmale daneben schreiben

3. kombinieren

4. wiederholen

-> Jede Kombination = potenzielle Lösung

+ einfach und anwendbar auf alle Problemtypen

- Fachwissen erforderlich

= Wissensflüsse verlaufen informell effektiver

1. Formale Hierarchie = offizielle Struktur, klare Rollen

2. Informelles Netzwerk = tatsächlicher Wissensfluss

-> Informelle Netzwerke bestimmen, wie Wissen wirklich fließt und Innovation entsteht

Soziale Netzwerke beschreiben (informelle) Interaktionsstrukturen

-> wenn diese den Wissensfluss (und damit Kombinationsgelegenheiten) bestimmen, dann ausschlaggebend für Innovationsfähigkeit

= Lücken zwischen sozialen Netzwerken

-> Überbrückung ermöglicht Zugang zu Wissen

=> Kreativität = Transferleistung, nicht nur Schöpfung

Spannungsverhältnis zwischen dem Finden und dem Übertragen von Wissen

• Codiertes & unabhängiges Wissen → leicht übertragbar

• Implizites & kontextabhängiges Wissen → schwer übertragbar

• Schwache Beziehungen → gute Suche, schlechter Transfer

• Starke Beziehungen → guter Transfer, aber oft geringere Suchleistung

-> Ideale Kombination: hohe Suchvorteile + wenige Transferprobleme

Wissen= Kontext + Bedeutung + Vernetzung

-> Erst durch Interpretation und Erfahrung entsteht echtes Wissen

Implizites Wissen= schwer ausdrückbar

-> Viel Wissen ist erfahrungsbasiert und nicht explizit formulierbar

Bspw. Fahrrad Fahren,

Explizites Wissen ist codierbar (weitergebbar)

Wissensspirale

= Prozess der Wissensentwicklung durch Wechsel zwischen implizitem und explizitem Wissen

Vier Phasen:

• Sozialisation -> Implizites Wissen wird durch gemeinsame Erfahrungen weitergegeben (z. B. Beobachtung, Nachahmung)

• Externalisierung -> Implizites Wissen wird in Worte, Modelle oder Konzepte überführt (z. B. durch Storytelling, Metaphern)

• Kombination -> Verschiedenes explizites Wissen wird verbunden und systematisiert (z. B. in Datenbanken, Berichten)

• Internalisierung -> Explizites Wissen wird wieder zu implizitem Wissen, durch Anwendung und Lernen (z. B. Learning by Doing)

-> Ziel: kontinuierliche Wissensentwicklung im Unternehmen

Einflussfaktoren des Wissenstransfers

• Wissen & Medium -> Ist das Wissen explizit oder implizit? Welche Medien stehen zur Darstellung bereit?

• Fähigkeiten der Akteure -> Wahrnehmung, Verständnis, Darstellungskompetenz und Kontextwissen (Absorptive Capacity)

• Kultureller Kontext -> Erwartungen und Umgangsformen basierend auf Erfahrungen im sozialen und kulturellen Umfeld

• Organisationaler Kontext -> Struktur, Anreizsysteme, Zeitverfügbarkeit, Managementunterstützung

• Verhältnis der Akteure zueinander -> Vertrauen, Machtverhältnisse, Image, Hierarchie

• Verhältnis der Akteure zum Prozess -> Motivation, Erfahrungen, Ressourcen & Aufwand

-> Zusammenspiel dieser Faktoren entscheidet über Qualität und Wirksamkeit des Wissenstransfers

Initiierungsphase = Ausgangspunkt des Wissenstransfers

• klare Zielsetzung und Unternehmensunterstützung wichtig

• Definition, wer welches Wissen erhält, in welchem Umfang, mit welchen Methoden

Initiierung entweder durch Sender (Push) oder Empfänger (Pull)

= Austausch von (implizit/explizites) Wissen zwischen Personen oder über Medien

1. persönlich: direkte Kommunikation, Meetings, Coaching

2. unpersönlich: E-Mails, Plattformen, Datenbanken

= Übernahme und Verankerung des Wissens beim Empfänger

• Sicherung des übertragenen Wissens

• Einbindung in die individuelle und kollektive Wissensbasis

Wissen & Medium

• Kodifizierbarkeit: explizites Wissen ist leichter übertragbar als implizites

• Relevanz: wahrgenommene Wichtigkeit beeinflusst Bereitschaft zur Weitergabe

• Medienreichhaltigkeit: je nach Medium variiert Tiefe und Qualität des Transfers z. B. persönliches Gespräch > E-Mail für komplexe Inhalte

-> Wissenstransfer gelingt nur, wenn Sender und Empfänger über passende Kompetenzen verfügen

• Wahrnehmungsfähigkeit

• Verarbeitungs- und Lernfähigkeit

• Kontextwissen (Absorptive Capacity)

• Darstellungskompetenz

• Verständnis des Inhalts/Themas

-> Inhalte außerhalb der Norm werden weniger beachtet, selbst wenn sie fachlich relevant sind

Kognitive Verzerrungen

= systematische Denkfehler durch Heuristiken

Beispiele:

• Bestätigungsfehler: Nur Infos gesucht, die eigene Meinung stützen

• Ingroup Bias: Bevorzugung der eigenen Gruppe

• Wishful Thinking: Wunschdenken überwiegt realistische Einschätzung

-> Gutes Verhältnis = höherer Transfererfolg

• Machtverhältnisse & Konkurrenzsituation

• Hierarchien beeinflussen Offenheit und Kommunikation

• Image (z. B. „Experte“ vs. „hoffnungsloser Fall“)

• Vertrauen in die andere Person

• Symbolik der Interaktion (z. B. wer spricht wann mit wem?)

besteht aus Frühere Erfahrungen mit ähnlichen Prozessen

• Aufwand vs. Kapazität: Zeit, Energie und Ressourcen müssen verfügbar sein

-> Positives Verhältnis = höhere Bereitschaft zur Teilnahme

= vorangegangene Erfahrung im Kontext

-> Handlungsmuster / unterschiedliche Kulturen = mögliche Missverständnisse

-> Gemeinsames Verständnis fördert erfolgreichen Wissenstransfer

-> Organisation muss Wissenstransfer aktiv ermöglichen und unterstützen

• Strukturen

• Anreizsysteme

• Zeitressourcen

• Management-Support & „Knowledge Activists“

Barrieren beim Wissenstransfer

• Ungeeigneter Abstraktionsgrad

• Fehlende Anforderungen oder Anschluss an bestehende Arbeit

• Fehlende Absorptive Capacity

• Ablehnungshaltung (z. B. „Not-Invented-Here“)

• Keine klaren Verantwortlichen

Maßnahmen

• Austausch & Storytelling

• Interdisziplinäre Teams

• Gemeinsame Definition von Bedarf & Verantwortung -> Wissen muss anwendbar, adressiert & anschlussfähig sein

Unternehmenskultur

= System gemeinsam getragener Werte und Normen bzw. Grundannahmen

Ausdruck in: Symbolen, Ritualen, Leitsätzen

Positive Funktionen:

• Koordination (stimmt Handeln versch. Akteuere stillschweigend ab)

• Integration

• Motivation

-> Wirkt im Hintergrund – geprägt durch das Verhalten der Führung

Wachsendes Forschungsinteresse

Interesse weil:

• Diskussion über Werte im Management

• Relevanz durch Internationalisierung

• Suche nach weichen Erfolgsfaktoren -> Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor

Vier Kulturtypen: (CAHM)

• Clan („Collaborate“) → intern & flexibel

• Hierarchie („Control“) → intern & stabil

• Markt („Compete“) → extern & stabil

• Adhocracy („Create“) → extern & flexibel

-> Kombination aus Prozessausrichtung (organisch vs. mechanisch) und Fokus (intern vs. extern)

= Innovationsfördernde Unternehmenskultur

=> Verhalten von Mitarbeitenden & Führung wirkt positiv auf das Hervorbringenen von innovation aus

Mechanistisch (hemmend):

• streng regelorientiert und bürokratie

  -> Effizient

Organisch (fördernd):

• Flache Hierarchie, Systemoffen

  -> Kreative Vorteile und Förderung von Innovation

= Innovationskultur in 6 Bausteine unterteilt, die wiederum 18 Unterbausteine haben mit 54 Einzelbewertungen

Ziel: Messung der Innovationsförderlichkeit,

Wie? alle 54 Ausprägungen nach Lickert Skala (1-5) bewertet

es gibt verschiedene Modelle zur Messung der Innovationsförderlichkeit, hier nach Rao & Weintraub

Anderes Modell um Innovationskultur zu greifen

Innovationsleistung =

• Innovationsfähigkeit = Fähigkeit zur Ideenentwicklung

• Innovationsbereitschaft = Motivation zur Umsetzung

-> Unternehmenskultur wirkt auf beides ein

Kooperative Führung

• Offene Kommunikation & gutes Betriebsklima

Kooperative Führung erhöht Innovationskraft

-> Einbindung von Mitarbeiter

-> Konversationstechniken (Gruppenveranstaltungen) fördert hierarchieübergreifende Kommunikation

-> Reden über Zukunftsbilder

-> Dialogkultur

= Abteilungen bei denen alles toll ist, Organisationseinheiten mit höchstem Anspruch an Qualität & Innovation

• Basis für innovationsförderndes Denken & Handeln

-> Besteht aus 11 Subkulturen mit spezifischen Förderfunktionen

1. Konstruktiver Umgang mit Fehlern

2. Kein Vertuschen oder Schuldzuweisungen

3. Fehler = Lernchancen

4. Systematisches Beschwerdemanagement -> Fehler gelten als Wegbereiter für Innovation

-> Fehler unvermeidbar, Negatives Wissen aus Fehlern weitergeben

= Kombination aus

• Positivem Wissen: Was funktioniert

• Negativem Wissen: Was nicht funktioniert, wird einfacher gesammelt bei guter Fehlerkultur

-> Hochentwickeltes Handlungswissen, oft implizit

-> Optimiert Zielerreichung durch strukturierte Erfahrung

1. Gibt Sicherheit

2. Ermöglicht Bewertung von alternativen Lösungswegen

3. Hat heuristischen Wert = Grundlage für neue Ideen

-> Spart Zeit & fördert Prozessverständnis

Eisberg: oben: positives Wissen, einfach weiterzugeben im Unternehmen

unten: großer Teil, nicht so leicht weiterzugeben

Verschiedene Ansätze:

Ursachen

Gegengewichte

Lösungen

Konkret:

• Entpersonalisierung → Fokus auf System

• Systematische Dokumentation, Analyse und weitere Nutzung von negativem Wissen

  • Fail Stories beim Fliegen

• Professionalisierung des Umgangs mit Fehlern (Ärtze)

1. Ständiges Lernen aus Erfahrungen

2. Integration in den eigenen Wissensschatz

3. Organisation versteht sich als lernend

4. Offenheit für Neues & Fremdes

-> Ziel: kontinuierliche Weiterentwicklung & Innovation

Negativ Beispiel für schlechte Lern und Zukunftskultur

= Ablehnung von externem Wissen

Stereotypen (bspw. dass Chinese nur Deutsche kopieren in der Automobilindustrie)

Ursachen:

• Fehlendes Vertrauen zum Urheber

• Ungewohnte Darstellung der Idee

Folge:

• Closed Innovation -> Externe Potenziale bleiben ungenutzt

Schaffung von Freiräumen

Zulassung schöpferisches Chaos

-> Förderung von Flexiblem Denken und Verhalten

Ideen entstehen oft in Ruhephasen nach intensiver Beschäftigung

U-Boot-Projekte

• Verdeckte Projektarbeit mit abgezweigten Ressourcen

• Oft 5–10 % des F&E-Budgets

• Beispiele: Aspirin, LCD-Technologie -> Zeigt: formale Strukturen hemmen oft Kreativität

-> Lösung: z. B. 15 %-Regel bei 3M für freie Innovationszeit

= Überschuss an Ressourcen -> Freiräume für Mitarbeite, die das nutzen können um Kreativität etc. nachzugehen

Chancen:

• Freiräume für Experimente

• Erhöht Sicherheit & Risikobereitschaft

• Unterstützt Akzeptanz neuer Ideen

Risiken:

• Zu viel Slack → Undisziplin & Ineffizienz

-> Richtig dosierter Slack = Nährboden für Innovation

Großteil der Ideen (von Market Pull oder Tech push) führen zu gar nichts:

Probleme („market pull“)

• Bestehende & akute Anforderungen

• Neue & zukünftige Kundenbedarfe

Lösungen („technology push“)

• Bestehende Kompetenzen

• Externe Technologien

• Neu entwickelte Technologien

Trichter:

immer weiter abnehmende Flexibilität, zunehmender Arbeitsaufwand pro Idee (immer weniger Ideen mit immer mehr Zeit)

Ideenauswahl = sukzessiver Prozess

• Phase 1: Ideengenerierung

• Phase 2: Vorauswahl (z. B. Grobbewertung)

• Phase 3: Detailbewertung & Konzeptentwicklung

• Phase 4: Entscheidungsfindung & Umsetzung

-> Stufenweises Vorgehen reduziert Risiken und schafft Fokus auf realistische, relevante Ideen

Problem: Irgendwann mal redet das Management mit

1. Liste Produktideen

2. Ideen-Steckbriefe

3. Bewertung durch Team

4. Bewertung und Freigabe durch Management

5. FuE Projekt

Je nach Reifegrade der Projeuktidee:

Qualitativ:

• Verbale Einschätzungen

• Checklisten

• Duale Bewertungsverfahren

• Ganzheitliche Präferenzbildung

Nutzwertanalyse

Quantitativ:

• Statische und dynamische Wirtschaftlichkeitsrechnungen

Idee: Auswahl erfolgsversprechender Ideen

• Bewertung anhand gewichteter Zielkriterien

• Summenwert ergibt Gesamtnutzen -> Idee mit höchstem Summenwert bietet den größten Nutzen

Wie?

1. Kriterien aufstellen: bspw. passt die Idee zur Unternehmensstrategie

2. (Kriterien gewichten)

3. Evaluieren: Qualitativ/Quantitativ, ausfüllen

-> Ungeeignet / Eingeschränkt geeignet / Geeignet

=> Nach-Check / Ausweichmöglichkeit / Priorisierung

Kriterien gewichtet (Kosten wichtiger als...)

Wer sollte das gewichten? Die Leute die es am Ende absegnen (das Qualiy Gate), die sollten das einsetzen. Fraglich ob er das richtig einschätzen kann

Problem: Wir arbeiten mit 2 subjektiven Faktoren, dass das Ergebnis fehleranfällig ist, ist klar

Idee: Bewertet anhand Attraktivität (bspw. hoch: KI), und relative Ressourcenstärke (bspw. zum Konkurenten)

Quality Function Deployment (QFD)

= Übersetzt Kundenwünsche (was?) in technische Merkmale (wie?)

-> Brücke zwischen Marktanforderungen und technischer Umsetzung

cool weil: Was wollen eigentlich die Kunde?

1. Kundenanforderungen ermitteln und gewichten

   (leiser Staubsauger)

2. Technische Merkmale definieren

   (wie kann ich den Staubsauger leise machen)

3. Verknüpfung: Erfüllungsgrad durch technische Merkmale abschätzen

4. QFD Bericht und Reveiw: Zusammenfassung und Planung weiteren Vorgehens

- Kundenorientierung (es ist viel mehr technologisch Möglich als vom Markt gefragt: Kaffemaschine erkennt gesicht und fängt an Kaffee zu machen)

-> Lerneffekte

Nachteile QFD

Shit, wenn ich keine Kundenanforderungen aufnehmen kann

Target Costing (Zielkostenrechnung: Was ist der Markt bereit zu zahlen fürs Produkt)

Aufteilung der Gesamtkosten in Komponenten, Funktionen und Bereiche

QFD liefert die Struktur, um Zielkosten auf relevante Produktmerkmale herunterzubrechen:

-> Komponentenkosten, wenn ich weiß was wichtig ist und was nicht, kann ich sachen rausschmeißen -> billigeres Produkt

= Machbarkeitsstudie = Umsetzbarkeit einer Idee anhand der vorhandenen Ressources zu bewerten

Fünf Bereiche?

- technische Machbarkeit

- wirtschaftliche Machbarkeit

- rechtliche Machbarkeit

- operative Machbarkeit (Leute die Gleise bei der DB ablaufen sollten in paar Jahren Drohnen benutzen können, möglich?)

- zeitliche Machbarkeit

1. Technisch: Ist Umsetzung technisch machbar? - Vorhandene Technologien

2. Wirtschaftlich: Finanzierung? Kosten Nutzen Analyse

3. Rechtlich: Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften

4. Operativ: Integration in bestehende Prozesse, Know-how vorhanden?

5. Zeitlich: Zeitrahmen realistisch? Zusätzliche Ressourcen nötig?

Ideen von Mitarbeiter aufgreifen und bewerten

Wie motivieren?

Anreize:

• Preise

• Auszecihnungen

• Realisierung der Idee -> Vergütung

Zentrale / Dezentrale Systeme

Dezentrales BVW

1. Mitarbeiter reicht Idee beim Vorgesetzten ein

2. Vorgesetzter beurteilt Idee (positiv oder negativ)

3. Vorgesetzter informiert BVW-Beauftragter

-> Schüsselrolle Vorgesetzter

Zentrales BVW

1. Mitarbeiter reichen Ideen ein

2. Fachabteilungen erstellen Gutachten

3. BVW-Kommission bewertet Vorschläge

4. Unternehmensleitung entscheidet

-> Schlüsselrolle BVW-Beauftragter

(zentral: idee an beauftragten, der lässt Gutachten erstellen, das geht dann wieder zurück)

Timing entscheidend für Ideenrealisierung (bspw. Ressourcenverfügbarkeit, Technische Machbarkeit,…)

• Inventions-Leader: sehr früher Einstieg, Fokus auf Erfindung

• Innovationsführer: früher Einstieg, vermarktet neue Lösungen zuerst

• Früher Folger: wartet kurze Zeit ab, lernt vom Führer

• Später Folger: tritt in ausgereiften Markt ein

Ziel:

Zeitpunkt des Markteintritts im Vergleich zur Konkurrenz bewusst wählen

Nicht auswendig!

Timing hängt von verschiedenen Variablen ab

1. Unternehmen

• Risikobereit, offensive Strategie: Führer

1. Technologie

• Hohe Anpassungsfähigkeit: Führer

1. Produkt

• Komplexität, Hoher Innovationsgrad → Führer

1. Kunden

• Viele Neukunden & hohe Risikobereitschaft → Führer

1. Markt

• Hohes Potenzial & Wachstum → Führer

• Hohe Eintrittsbarrieren & Reglementierung → Folger

Je nach Timing unterschiedlicher Ressourcenaufwand,

Später Folger -> viel Marketing, weniger Forschung (weil kann Kopieren)

Ressourcenbedarf nach Strategie Inventions-Leader

• Fokus: Forschung & Entwicklung

• Bedarf: Hohes Kapital, wenig Vermarktungskompetenz

Innovationsführer

• Balance aus F&E und Marketing

• Fähigkeit, Technologie & Markt zu verbinden

Early Follower

• Beobachtet Risiken

• Betritt gereifteren Markt

Late Follower

• Profit aus Lernkurve anderer

1. Pionier ist Monopolist (Freiheiten)

   -> kann Markt gestalten, kann Nutzer so aufklären wie er will über das Produkt

2. Folger müssen sich gegen Konkurrenz behaupten,

   -> Markt ist schon gefüllt, wenn das Produkt homogen ist: Ich geh mit dem Preis runter, Gewinnmarge sinkt

3. Markteintrittsbarrieren:

   -> Pionier kann viele Barrieren erschaffen (Exklusivverträge, Patentierung von Prozessen,…)

4. Vorsprung Lernkurve:

   -> man hat Negativ Wissen,…

5. Kundenbindung: “das Original”

6. Standards setzen: “dominant design”, Standard

Falsches Beispiel: sollte auf Später-Markteintritt Folie sein

1. Früher Eintritt braucht schnelle Entwicklung

   -> viele Ressourcen weil viel Ungewissheit

   -> ungünstige Rahmenbedingungen (gesetzliche Lage Unklar, keine ISO Standards,…)

2. Höhere Markterschließungskosten

3. Folger lernen von Vorgängern

   -> Fail stories, Wissenschaftliche Publikationen

4. Abnehmende Unsicherheit (Markt, Nachfrage)

“Bei welchen Produkten bietet es sich da an mehr zu folgen”?

Wenn Entwicklungskosten enorm hoch sind und Produkt nicht zu komplex ist. Bspw. Reiningungsprodukte, Shampoos,…

-> Fast moving consumer goods, keine high-involvment Produkte

1. Pionierstrategie: innovative Produkte causen USPs,

   hohes Risiko, aber hohe Erfolgschance durch USP

2. Früher Folger:

   kann Pionier verdrängen bei starkem Marketing

3. Später Folger: homogene Produkte

   geringes Risiko, sinnvoll bei stabilem Markt

-> Auswahl hängt von Markt, Produkt und Ressourcen ab

Innovation ist eigentlich nur die Kombination mit anderen Produkten und Integration neuer Technologien

• Kollaborationskultur

• Organisatorischer Wandel: gezielte Suche nach externem Know-how

• Mentalitätswandel: „Proudly found elsewhere“

!Wissensakquise!

• Kollaborativ

• Netzwerkbasiert

• Marktbasiert

• Crowdbasiert

-> Unterscheiden sich in Tiefe und Breite (wie viele Partner sind involviert) der Wissensakquise

Effizienzorientiert: “von außen wissen einkaufen”

Profitieren von marktreifen Innovationen

-> Entwicklungszeit und Markteinführungszeit zu reduzieren durch Integration marktreifer externer Lösungen

=> Entwicklungszeit verkürzen, Markteintritt beschleunigen

Organisationsanpassung:

• Inward-Licensing von Patenten und Know-how

• Akquisition von Start-ups

• Zentralisierung technischer Innovationsprogramme

• Koordination durch FuE-Personal

• Reduktion interner FuE-Systeme -> Fokus auf schnelle, effiziente Umsetzung

Beispiel:

• Unternehmen, die gezielt externe Technologien einkaufen, um eigene Entwicklung zu beschleunigen

“Communities die von außen Ideen geben, Entwicklung aber intern”

Ziel: Generierung neuer Produktideen durch Kunden, Nutzer, Community

Organisationsanpassung:

• Öffnung der Ideengenerierung (Innovationswettbewerbe, Beteiligung von Experten, Nutzern, Zulieferern)

• Kerninnovationen (z. B. Prototyping, Vermarktung) bleiben intern

Beispiel:

• made.com: Designideen aus der Community -> Kunden gestalten aktiv mit

• Lego: Community stimmt ab

“2 Firmen die sich zusammen tun und gemeinsam entwickeln, Externer Partner als Schlüsselfaktor”

Ziel: Entwicklung disruptiver Innovationen, Erschließung neuer Märkte und Marktsegmente

Organisationsanpassung:

• Aufbau formaler Partnerschaften

• Gemeinsame Forschung & Entwicklung

• Externe Partner als zentrale Innovationsakteure

Beispiel:

• FuE-Allianzen mit wenigen, aber spezialisierten Partnern -> z. B. Co-Development mit Universitäten oder Technologieunternehmen

• Omega & Swatch

• Bosch & Daimler: Autonomes Parken

“Firma biete Plattform, aber keine direkte Auswirkung auf das Produkt”

Ziel: Aufbau eines Geschäftsmodells als Plattform für externe Akteure, Schaffung eines Innovationsökosystems

Organisationsanpassung:

• Suche und Integration externer Ideen & Technologien

• Komplementäre interne Netzwerke zur Integration

• Koordination und Management externer Beiträge

Beispiel:

• Apple App Store, bilden Marktplatz zu Kooperation

• P&G Plattform

=> Firma als zentrale Plattform für externe Innovatoren

= Ergänzung der internen FuE durch externes Wissen

• Integration externer Expertise in Innovationsprozesse

• Schaffung von Kooperationsanreizen (intern & extern)

• Aufbau von Kapazitäten zur Wissensaufnahme

-> Externe Zusammenarbeit stärkt Innovationsfähigkeit

= „One size does not fit all“, Strategie muss zum Geschäftsmodell passen

Fragen zur Ausrichtung:

• Content: Welche Wertschöpfung mit externem Wissen?

• Structure: Wie offen ist der Austausch?

• Governance: Wie stark erfolgt Mitgestaltung durch Partner? -> Maßgeschneiderte Lösung je nach Unternehmenskontext

Externe Organisationen = Zugang zu komplementären Ressourcen & Know-how

Ich brauchen in House Kompetenzen und WIssen um das Zusammenzuführen

(Wissen ist oft verteilt, Risiken im Innovationsprozess werden geteilt,

Flexibilität bleibt durch zielgerichtete Einbindung erhalten)

Absorptive Capacity

= Fähigkeit eines Unternehmens, externes Wissen zu erkennen, aufnehmen und nutzen

• Identifikation, Aneignung und Nutzung von Wissen im Umfeld setzt Wissen voraus

Diese Satz auswendig:

“Entscheidend für das Ausmaß der Absorptive Capacity ist einerseits die Diversität, und anderereseits die partielle Redundanz von im Unternehmen vorhandenen Wissens” (=viele versch. Perspektiven und Schnittstellen mit anderen Bereichen die Wissen teilen)

-> Je höher die Absorptive Capacity, desto erfolgreicher die Innovation

Unternehmensnetzwerk = Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch Kooperation und stabile Beziehungen

• Besteht aus rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich verbundenen Unternehmen

Kooperation: Zusammenarbeit selbstständiger Unternehmen

Allianz: Enge, langfristige Vereinbarung, geteilte Ressourcen

Netzwerk: Unterform von Kooperationen und Allianzen, Komplexes Geflecht von Akteuren (Knoten) und Verbindungen (Kanten)

Netzwerktypen nach Verbindungsanzahl

• Bilaterale Bindungen: zwei Partner (A – B)

• Trilaterale Bindungen: drei Partner im Austausch

• Einfache Netzwerke: wenige, klar definierte Beziehungen

• Komplexe Netzwerke: viele, verwobene Verbindungen

Netzwerktypen nach Wertschöpfungsstufe klassifizieren:

• Horizontal: gleiche Branche → Schwächen reduzieren

• Vertikal: aufeinanderfolgende Stufen → Kernkompetenzen sichern und komplementäre Fähigkeiten

• Lateral: branchenübergreifend → neue Potenziale erschließen

Horizontal und Vertikal:

1. Kombination von Herstellern (z. B. Daimler, Porsche)

2. Zulieferer: Spezialisierte Partner in verschiedenen Stufen

3. Kernkompetenzen im eigenen Haus

4. Fremdleistungen durch Netzwerkpartner -> Mischung aus horizontaler und vertikaler Zusammenarbeit

Basierend auf:

• Kooperationsgrad zwischen F&E-Stellen

• Streuung interner Kompetenzen

5 Typen:

1. Zentralisiert (ethnozentrisch)

2. Zentral mit globaler Sensibilität

3. Koordiniert, aber verteilt

4. Dezentral mit schwacher Abstimmung

5. Voll integriertes globales Netzwerk -> Organisationstyp bestimmt Effizienz, Reaktionsfähigkeit und Innovationspotenzial

= Ethnozentrisch, zentrale F&E an einem Ort: Heimatland

wenig International, wenig geöffnet nach außen

Stärken:

• Hohe Effizienz, kurze Innovationszyklen

• Skaleneffekte (niedrige F&E)

• Geschützte Kerntechnologien

Schwächen:

• Nachahmung

• Technologieflexibilität

• „Not invented here“-Syndrom

-> Günstig, aber wenig anpassungsfähig (“träge”)

= Geozentrisch, zentralisierte F&E (im Heimatland) + internationale Vernetzung

Stärken:

• Hohe Effizienz + gute Marktanpassung

• Frühes Erkennen regionaler Trends

Schwächen:

• Gefahr unvollständiger Internationalisierung

• Mangelhafte Beurteilung regionaler Unterschiede

-> Gute Balance zwischen Kontrolle und Marktnähe

= Dezentral mit starker Koordination durch Zentrale

Stärken:

• Effiziente Ressourcennutzung

• Nutzung globaler Synergien

Schwächen:

• Hoher Koordinationsaufwand

• Gefahr zentraler Übersteuerung

-> Effizienz + Kontrolle, aber Kreativspielraum evtl. durch zentrum eingeschräkt

= Polyzentrisch (mehrere gleichgestellte Zentren, dezentral), lokal autonom, kooperieren miteinander

Stärken:

• Hohe regionale Anpassung

• Nutzung lokaler Ressourcen

Schwächen:

• Hoher Koordinationsaufwand

• Kritische Masse

• Doppelentwicklungen möglich

-> Regional erfolgreich, global ineffizient

= Global integrierte Innovationszentren, Kooperation der Zentren, Synergieeffekte im Vordergrund

Stärken:

• Synergien + Spezialisierung optimal kombiniert

• Globale Verantwortung je nach Kompetenz

• Intensive, bidirektionale Kommunikation

Schwächen:

• Komplexe Steuerung

• Hoher Koordinationsaufwand

-> Ideal für globale Innovation – aber hohe Koordination

Hauptsächlich Grundlagenforschung (= kein konkretes Ziel der Forschung)

Beitrag: Wissenserzeugung (& -transfer)

Wie geschieht Wissenstransfer in die Wirtschaft?

Zusammenarbeit durch:

• Forschungsaufträge

• Gemeinsame Projekte -> Ziel: Wissenschaftliche Expertise für Unternehmensinnovation nutzen

Auszug, es gibt viel mehr

Transferinstrumente:

• Aus- & Weiterbildung: Abschlussarbeiten, Praktika

• Forschung: Auftrags- & Verbundforschung

• Information: Vorträge, Publikationen, Messen

• Serviceleistungen: Gutachten, Beratung

• Personaltransfer: Gründungen, Netzwerke

• Schutzrechtsverwertung: Patente, Lizenzen -> Vielschichtiger Austausch von Wissen & Ressourcen

KIT Netzwerkstrategie = Übertragung klassischer Technologietransfers in umfassendes Beziehungsmanagement

• Einrichtung: Innovations- und Relationsmanagement (IRM)

-> Partnerschaften strategisch & ganzheitlich gestalten

Anwendungsbezug: von potentialorientiert (welche Technologien?) und produktorientiert (welche Produkte)

1. Technologieentwicklung (potentialorientiert)

2. Vorentwicklung

3. Produkt- und Prozessentwicklung (anwendungsorientiert)

Verlinkung muss meistens sehr bewusst gemacht werden!

= parallele Entwicklung (Projektmanagement zwischen Produktenwicklung und Vertriebsentwicklung)

• Funktionsübergreifender Wissenstransfer

-> Ziel: Zeit sparen & Produktqualität verbessern, je schneller ich bin desto schneller komme ich in die Umsetzung

Abstimmung notwendig!

Erfolgsfaktoren

• Gründliche Abstimmung im interdisziplinären Team

• Synchronisierung von Energie, Entscheidungen, Umsetzung

-> Gute Koordination reduziert Reibungsverluste

-> Lessons learned Kultur etablierern

Beispiele

Rapid Prototyping und Rapid Manufacturing wichtig!

= Schnelle, kostengünstige Erstellung von Prototypen, Werkzeugen, Modellen

-> Ermöglicht frühes Testen & Anpassen (bspw. Machbarkeit checken)

1. Rapid Prototyping: Prototypen-Entwicklung

2. Rapid Manufacturing: Serienfertigung

Rapid Prototyping = schnell und kostengünstig einen Prototyp enwtickeln

• bspw. aus Konstruktionsdaten relativ kurz physische 3D-Modelle

• Anwendungen: Handmuster, Funktionsprototypen, Messemuster -> Schnelles Feedback durch physisches Modell (Lead User, Open Innovation)

Ziel: Kunden miteinbeziehen (Lead User, “Innovators”, Open Innovation)

-> Komplexe Geometrien effizient realisierbar

• Konstruktionsfreiheit

• Variation von Massenprodukten

• Neue Werkstoffe

= Generative Herstellung von Werkzeugen/Werkzeugeinsätzen (nicht das Endprodukt)

• Prototype Tooling: Werkzeuge für Tests

• Direct Tooling: Seriennahe Werkzeuge (Seriencharacter!)

Ziel: Kunden miteinbeziehen (Lead User, Open Innovation, “Innovators”)

Maker Spaces = Öffentliche Werkstätten für gemeinsames Entwickeln

• Ausstattung: 3D-Druck, Software, Maschinen

• Zusammenarbeit, Kreativität & Lernen im Fokus

-> Fördern Innovationskraft und Kreativität

1. FabLabs: offene Werkstätten im globalen Netzwerk

2. Hacker Spaces: Fokus auf digitale Themen

3. Kreativräume: Geschäftsmodell- & Prototypentwicklung -> Seit 2013 auch in Deutschland verbreitet