Lektion 5 mit AKF

DIE 3 ORGANISATIONSBEGRIFFE

Institutionaler Organisationsbegriff

• Das Unternehmen IST eine Organisation

Instrumentaler Organisationsbegriff

• Das Unternehmen HAT eine Organisation

Funktionaler Organisationsbegriff

• Das Unternehmen WIRD organisiert

• = Organisationsgestaltung, deren Ergebnis die formale Organisationsstruktur ist & deren Aufgaben die Gestaltung der

  • Aufbauorganisation &

  • der Ablauforganisation sind

DIE AUFBAUORGANISATION

= Blitzlichtaufnahme der Aufgaben, Zuständigkeiten & Verantwortungen in einem Unternehmen

1. Aufgabenanalyse

   Die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird in kleinste Teilaufgaben heruntergebrochen

1. Aufgabensynthese

   Die Teilaufgaben werden zu Arbeitspaketen in Form von Stellen, Gruppen & Abteilungen wieder zusammengefügt

Stelle =

kleinster Baustein der Aufgbauorganisation

Aufgabenpaket für eine Person (Stelleninhaber)

Stellenbildung können Aufgaben nach folgenden Gesichtspunkten zusammengefasst werden:

• „ad rem“ – sachliche Gesichtspunkte

• „ad instrumentum“ – Sachmittel

• „ad personam“ – individuelle Fähigkeiten, Fertigkeiten & Interessen des konkreten Stelleninhabers

• „ad legem“ – rechtliche Vorgaben

Organisatorische Kompetenzen - Durchführung und Leitungskompetenzen-

- nicht drinne- auch keine Frage dazu

Kongruenzprinzip

Das Kongruenzprinzip fordert die Deckungsgleichheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung bei der Stellenbildung

Beispiele für die Verletzung des Kongruenzprinzips sind folgende Fälle:

• Der „Frühstücksdirektor“ hat eine wohlklingende Aufgabe ohne Kompetenzen und Verantwortung, die er gleichsam beim Frühstück erledigen kann.

• Der „Sündenbock“ soll Verantwortung für etwas übernehmen, obwohl es nicht seine Aufgabe ist und er keine Kompetenz dafür hat.

• Der „Amtsanmaßer“ übt Kompetenzen außerhalb seines Aufgabenfeldes aus

DIE ABLAUFORGANISATION/Prozessorganisation

= Prozessorganisation (1990er- Jahre)

Ziel:

Schnittstellen zwischen Stellen, Abteilungen und Unternehmen zu minimieren und dabei eine hohe interne und externe Kundenorientierung zu erreichen 

Optimierung der Prozesse

• Es sollen Zeit & Kosten gespart & die Qualität erhöht werden

• —> Anknüpfungspunkte für die Differenzierungs- und die Kosten-/Preisführerschaftsstrategie

 Je weniger Schnittstellen, desto weniger…

• Zeitverzögerunen

• Qualitätsmängel

• Kostensteigerung

Die Prozessschritte sollten den Aufgabenträgern möglichst unterbrechungsfrei zugeordnet werden, damit zwischen Aufgabe & Verantwortung Kongruenz besteht  

Optionen der Prozessverbesserung

-            Arbeitsanalyse

Ø  Bricht die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben

-            Arbeitssynthese

Ø  Die Teilaufgaben werden noch weiter zu Arbeitselementen heruntergebrochen & dann personell, zeitlich & räumlich zu Arbeitsgängen & Arbeitsfolgen zusammengefasst

            Aufgaben einer prozessorientierten Organisationsgestaltung:

1.        Identifikation von Geschäftsprozessen

2.        Strukturierung der Geschäftsprozesse

Ø  Zerlegung des Gesamtprozesses in kleinste Prozessschritte (Einzelaktivitäten)

Ø  Zeitliche & räumliche Ordnung

3.        Regelung der Verantwortlichkeit für die Geschäftsprozesse 

Ziele der Organisationsplanung & damit der Beurteilung der Eignung von verschiedenen Organisationstypen:

·        Marktorientierung

·        Ressourceneffizienz

·        Qualifikation & Motivation von Managern

·        Flexibilität

Structure follows strategy

• Chandler —> Organisationsstruktur von der Strategie beeinflusst wird

Gestaltungsparameter der Organisationstypen

• Art der Aufgabenspezialisierung,

• die Gestaltung der Weisungsbefugnisse

• die Verteilung von Entscheidungskompetenzen

Arbeitsteilung als…

• Mengenteilung

  • gleichartige Aufgaben auf Aufgabenträger übertragen,

    • z. B. Sachbearbeitung von Versicherungsverträgen nach den Namen der Kunden A–G, H–M

• Artenteilung

  • verschiedenartige Aufgaben auf Aufgabenträger übertragen werden, für die sie jeweils spezialisiert sind

    • Spezialisierungsvorteile bzw. eine höhere Arbeitsproduktivität erreicht

1. Art der Aufgabenspezialisierung

• Spezialisierung nach Funktion bzw. Verrichtung (Beschaffung, Produktion, Absatz & Verwaltung)

• Spezialisierung nach Objekt (Produkte, Kunden, Regionen)

• = Grundformen der Aufgabenspezialisierung

Arbeitsteilung als…

• Mengenteilung

  • gleichartige Aufgaben auf Aufgabenträger übertragen,

    • z. B. Sachbearbeitung von Versicherungsverträgen nach den Namen der Kunden A–G, H–M

• Artenteilung

  • verschiedenartige Aufgaben auf Aufgabenträger übertragen werden, für die sie jeweils spezialisiert sind

    • Spezialisierungsvorteile bzw. eine höhere Arbeitsproduktivität erreicht

1.        Gestaltung der Weisungsbefugnisse

Ø  Dienen zur Koordination der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung & zur Konfliktlösung

Ø  Einlinien- oder Mehrliniensystem

Ursprung

• Prinzip der „Einheit der Auftragserteilung“ von Fayol (1929) zurückgeht

Aufbau

• einzelne Stellen nur eine direkt übergeordnete Instanz, von der sie Weisungen erhalten und an die sie zu berichten haben

Vorteile

• Einheitlichkeit und Klarheit

• Eindeutigkeit der Kompetenzen

• gute Kontrollmöglichkeiten

Nachteile

• langen Kommunikationswegen

• Überlastung der Instanzen mit Koordinationsaufgaben

• Rivalität unter Stelleninhabern,

• Gefahr monotoner Tätigkeiten,

• geringe Kreativität

• wenig Flexibilität

Fayolsche Brücke

Ausnahmefällen eine direkte Abstimmung zwischen Stellen einer gleichen oder verschiedener Abteilungen der gleichen Hierarchieebene erlaubt – die nach Fayol (1929) benannte „Fayolsche Brücke“ –, bei der die jeweiligen Vorgesetzten über das Ergebnis im Nachhinein informiert werden

Ursprung

• Funktionsmeisterprinzip von Taylor (1911) zurück, damit Arbeiter sich an unterschiedlich spezialisierte Meister direkt wenden können

Aufbau

• Stellen gleichzeitig mehreren Instanzen unterstellt

Vorteile

• Beschleunigung von Kommunikation & Entscheidungen

Nachteile

• Mitarbeiter können auch widersprüchliche Anweisungen von den Vorgesetzten erhalten

Im Produktionsbereich hat sich dieses System zwar nicht durchgesetzt, aber bei bestimmten Organisationstypen, wie der Matrixorganisation, ist es wiederzufinden

Verteilung von Entscheidungskompetenzen

Grad der Entscheidungszentralisation

• Zentralisierung oder Dezentralisierung

Funktionale Organisation

• Einliniensystem

• Abteilungsbildung nach Funktionen unterhalb der Unternehmensleitung

• hohen Grad der Entscheidungszentralisation

• Eignet sich besonders für…

  … eine Kosten-/Preisführerschaftsstrategie, da durch die Gliederung nach Funktionen Spezialisierungsvorteile realisiert werden, die eine hohe Ressourceneffizienz ergeben

  … Unternehmen mit einem homogenen Produktionsprogramm in einer relativen stabilen Umwelt, sodass Flexibilität nicht unbedingt gefordert ist

  … Einprodukt-Einmarkt-Hidden-Champions

• Erleichtert das Kostenmanagement

• Motivation

  • Unternehmer & Unternehmensleitung, hoch da Verantwortung

  • spezialisierten Funktionsbereichsleitern, niedrige (+ unternehmerische Qualifikation)

• Hohe Entscheidungszentralisation

  • Zwischen den einzelnen Funktionen bestehen zahlreiche Interdependenzen

    • wenig flexibel, da die Funktionsbereiche aufgrund der starken Interdependenzen untereinander nicht selbst auf Veränderungen reagieren können, immer U.leitung informieren

  • Es wird eine umfangreiche Koordination durch die Unternehmensleitung benötigt

  • Unternehmensleitung mit Koordinations- und Routineaufgaben überlastet wird,

—> Entlastung durch Stabstellen

• Dotted-Line-System

  • Stäbe in Organigrammen mit gepunkteten Linien eingefügt werden

• Stab-Linien-Konflikte

• Hohe Marktorientierung

  • Kann verloren gehen aufgrund von internen Koordinationsproblemen und von Bereichsegoismen („Ressortdenken“) verloren gehen

• Stößt an Grenzen mit…

  … zunehmender Unternehmensgröße & Breite des Produktionsprogramms infolge strategischer Wachstumsentscheidungen

  … steigender Umweltdynamik & -komplexität

Dotted-Line-System

• Stäbe in Organigrammen mit gepunkteten Linien eingefügt werden

Konflikte

• Die unterschiedliche Herkunft von Linienstelleninhaber („Praktiker“) und Stab („Akademiker“),

• die schwierige Trennung der Aufgaben und die faktische Entscheidungsmacht von Stäben aufgrund ihrer Spezialkenntnisse

Bei einer funktionalen Aufgabenspezialisierung des Unternehmens bestehen zwischen den einzelnen Funktionen zahlreiche Interdependenzen, die eine umfangreiche Koordination durch die Unternehmensleitung erfordern.

• Verteilung der Entscheidungsbefugnisse in Richtung einer hohen Entscheidungszentralisation

• Unternehmensleitung muss entscheiden

  • bereichsübergreifende strategische als auch operative Entscheidungen

• Entlastung durch

  • —> Zuweisung von Stabstellen

    • die Informations- und Beratungsaufgaben, z. B. die strategische Planung oder das Controlling, übernehmen, ohne selbst Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse zu haben

• Einliniensystem

• Aufgabenspezialisierung nach Objekten

• niedrigen Entscheidungszentralisation.

• Geringere bereichsübergreifende Interdependenzen

• Produktorientierte Gliederung in Divisionen, Sparten oder Geschäftsbereiche unterhalb der Unternehmensleitung

Divisonen

• Entscheidungsübertrag an Divisionsleitung (Können ein unterschiedliches Maß an Autonomie erhalten)

  • je nach Center-Prinzip

• rechtliche Ausgestaltung der Divisionen, als

  • Rechtlich unselbstständige Abteilungen = Einheitsunternehmen

  • Rechtlich selbstständige Unternehmen = Konzern

    • 3 Holdingkonzepte

Vorteile

• Hohe Marktorientierung

• Schnellere Reaktion auf Veränderungen

• Besitzt hohe Flexibilität, da einzelne Divisionen selbst entwickelt, hinzugekauft oder verkauft werden können

• Die unternehmerische Verantwortung wird auch auf die Divisionsleiter übertragen & somit das Top Management entlastet

• Zentralbereiche schaffen Abhilfe & erreichen Spezialisierungsvorteile

Nachteile

• Hohe Kosten, aufgrund der hohe Zahl an Managerpositionen

• mangelnde Ressourceneffizienz, da jede Division gleichartige Funktionen mit der Gefahr der Doppelarbeit aufweisen kann, wodurch Spezialisierungsvorteile verloren gehen können

• Die Entscheidungen werden der Divisionsleitung übertragen, sodass die Divisionen je nach Center-Prinzip ein unterschiedliches Maß an Autonomie erhalten können:

• Cost-Center-Prinzip

  • Die unternehmerische Verantwortung der Divisionsleiter ist am geringsten

  • Die Divisionsleiter sind nur für die Einhaltung der Kostenbudgets verantwortlich

• Profit-Center-Prinzip

  • Die Divisionsleiter haben die Gewinnverantwortung

• Investment-Center-Prinzip

  • Die unternehmerische Verantwortung der Divisionsleiter ist am höchsten

  • Die Divisionsleiter sind nicht nur für den operativen Gewinn, sondern auch für mittel- bis langfristige Investitionsentscheidungen verantwortlich

Holdingkonzepte für die Konzernzentrale:

Operative Holding

• Stammhaus

• Hier ist die Muttergesellschaft selbst operativ & strategisch tätig

Managementholding

• Strategische Holding

• Hier ist die Muttergesellschaft selbst nicht operativ tätig, sondern sie übt nur die Aufgabe der strategischen Konzernleitung & der Ressourcenzuweisung mittels Portfolioplanung aus

Finanzholding

• Gibt finanzielle Ziele vor

• Teilt finanzielle Mittel zu

• Kontrolliert die Zielerreichung

• Delegiert alle operativen & strategischen Entscheidungen an die Töchter

• Gefahr der Doppelarbeit aufweisen, wodurch Spezialisierungsvorteile verloren gehen

• Abhilfe durch Zentralbereiche,

  • in denen Querschnittsfunktionen für das gesamte Unternehmen, wie Controlling, Beschaffung oder Human-Resource-Management, zusammengefasst werden

  • häufig nach Funktionen gegliedert und der Unternehmensleitung unterstellt

  • Um Spezialisierungsvorteile zu erreichen, besitzen die Zentralbereiche gegenüber den Divisionen eine fachliche Richtlinienkompetenz (in der Abbildung „Divsionale Organisation“ im Punkt a) mit einer gestrichelten Linie dargestellt)

• gleichzeitige Aufgabenspezialisierung nach Funktionen und Objekten (=Dimensionen)

• Mehrliniensystem

• niedrige Entscheidungszentralisation

• In den Knotenpunkten (Matrixschnittstellen) sind Organisationseinheiten (Stellen, Abteilungen) angegeben, die 2 übergeordnete Instanzen (Matrixstellen) haben

• Die Organisationseinheiten erhalten Weisungen von einem Funktions- & einem Objektmanager

  • Idee: Verbesserung der Koordniation und produktive Konflikte zur innov Problemlösung

Konflikte…

• können die Motivation der Manager & Mitarbeiter mindern

• können verringert werden, indem die Weisungsbefugnisse geteilt werden

  • Der Funktionsmanager bestimmt über das Wie, Wer & die finanziellen Mittel

  • Der Produkt-/ Regionenmanager bestimmt über das Was & Wann

• Der Erfolg hängt vom Verhalten der Mitarbeiter & von der Aufgeschlossenheit der Unternehmenskultur gegenüber Innovativen aller Art ab

  
  

Vorteile

• verbesserte Koordination

Nachteile

• Entstehung von Konflikten durch die Mehrfachunterstellung der Organisationseinheiten

• Langsame Entscheidungs- & Anpassungsprozesse

• „faule“ Kompromisse

• Möglichkeit einer geringen Marktorientierung

• Geringe Ressourceneffizienz aufgrund der hohen Personalkosten

abgeschwächte Form der Matrixorganisation

• Wird einer der beiden Dimensionen der Matrixorganisation ein Vorrang gewährt,

• Damit verschwinden dann auch die Unterschiede zur divisionalen Organisation mit funktionalen Zentralbereichen (vgl. ebd.).

Tensororganisation

• echten Matrixorganisation + eine dritte Dimension zur Aufgabenspezialisierung

• Beispiel können dies die Regionen sein

DIE 3 ORGANISATIONSBEGRIFFE

Institutionaler Organisationsbegriff

• Das Unternehmen IST eine Organisation

Instrumentaler Organisationsbegriff

• Das Unternehmen HAT eine Organisation

Funktionaler Organisationsbegriff

• Das Unternehmen WIRD organisiert

• = Organisationsgestaltung, deren Ergebnis die formale Organisationsstruktur ist & deren Aufgaben die Gestaltung der

  • Aufbauorganisation &

  • der Ablauforganisation sind