Lektion 6 mit Akf

Personalmanagement

• Aufgabe: das Unternehmen mit dem erforderlichen Personal in quantitativer und qualitativer Hinsicht auszustattten

• in der BWL als —>als verhaltenswis-  senschaftlich fundierte, interdisziplinäre Disziplin

  • betriebswirt-  schaftlichen Aspekten auch Erkenntnisse aus Soziologie, Psychologie, Arbeitswissenschaften, Recht usw

Personalökonomie

• die nur institutionenökonomische  Überlegungen wie in der Agency Theory in den Mittelpunkt stellt

  • berücksichtigt, dass Mitarbeiter andere Ziele als die Unternehmens- bzw. Eigentümerziele verfolgen können und nach Institutionen gesucht, die Opportunismus verhindern können, z. B. variable Vergütungsbestandteile

Personalaufgaben als Sach- und als Managementfunktion

Nach Schreyögg/Koch (2015) Erfüllung Personalaufgaben

Personalabteilung = Sachfunktion Personal (neben z. B. Beschaffung, Produktion und Absatz.)

Aufgabe:

• Personalstrategie oder -politik zu entwerfen und umzusetzen, um die Unternehmensziele besser erreichen zu können.

Manager mit Personalverantwortung = Managementfunktion Personal

Aufgaben

• Staffing

  genügend qualifiziertes und motiviertes Personal zur Aufgabenerfüllung im Verantwortungsbereich des Managers vorhanden ist

• Directing

  Personalführung direkte Verhaltensbeeinflussung von einzelnen Mitarbeitern oder Teams

• zahlreiche Interdependenzen

  • Sachfunktion Personal Rahmenbedingungen für das mitarbeiterbezogene Managerhandeln

  • Manager Informationen über den Mitarbeiter an die Sachfunktion Personal weitergibt

• entstand historisch —> bestimmte Personalfunktionen aus der Linie in einem Personalressort zusammengefasst, um Spezialisierungsvorteile zu erreichen

Die

Die vielfältigen Aufgaben des Personalmanagements lassen sich nach dem Mitarbeiterfluss im Unternehmen von der Personalbeschaffung bis zur Freisetzung in einem Mitarbeiterflusssystem anordnen

Betriebliche Personalforschung

• Gewinnung & Verarbeitung von Informationen zu personalbezogenen Aktivitäten

• zentrale Aufgabe der betrieblichen Personalforschung ist die Personalbedarfsplanung,

• Ziele

  • Ermittlung personaler Probleme (Stärken und Schwächen),

  • Gewinnung und Analyse von Daten für das Personalmanagement,

  • Prognose der Folgen personaler Maßnahmen

  • Bewertung personaler Handlungen

neuere Entwicklung

• HR Analytics oder People Analytics = IT-basierte Analyse großer Mengen von Personaldaten (Big Data)

Bruttopersonalbedarf =

• Einsatzbedarf, +

  der zur Aufgabenerfüllung notwendig

• Reservebedarf,

  der aufgrund von  Ausfällen durch Fehlzeiten, Urlaub etc. entsteht

Einflüsse:

• Wachstums- bzw. eine Schrumpfungsstrategie = quantitativen Bruttopersonalbedarf

• Kosten-/Preisführerschafts- bzw. einer Differenzierungsstrategie = qualitativen Bruttopersonalbedarf

Nettopersonalbedarf =

• quantitativen Bruttopersonalbedarf (Soll-Bestand) -

• Zu und Abgänge fortgeschriebene Personalbestand (Ist-Bestand + Zugänge – Abgänge = WirdBestand)

  • (Soll-Wird-Vergleich)

• positiv (negativ), wenn der Bruttopersonalbedarf höher (niedriger) ist als der zukünftige Personalbestand.

• Unter- bzw. Überdeckung —> Maßnahmen der Personalbeschaffung oder der Personalfreisetzung

Nettopersonalbedarf > 0, liegt eine Unterdeckung

Nettopersonalbedarf < 0, liegt eine Überdeckung

• Predictive Analytics = Prognose des quantitativen Nettopersonalbedarfs

Qualitative Personalbedarfsplanung

Die Gegenüberstellung von zukünftigen Anforderungen an die Mitarbeiter und Fähigkeiten der Mitarbeiter führt zum qualitativen Personalbedarf

qualitativen Unterdeckung = Qualifikationslücke

• Qualifizierungsmaßnahmen der Personalentwicklung

qualitativen Überdeckung = Potenziale der Mitarbeiter nicht ausgeschöpft,

• herausforderndere Neugestaltung der Aufgaben

Vergangenheit

• die Personalbedarfsplanung eine aus den anderen Unternehmensplanungen abgeleitete Planung war

heutzutage

• Personal aufgrund des demografischen Wandels Engpassfaktor

• Reihenfolge der Planungen umkehren kann

Entwicklung & Trend:

Ø  Personalmarketing bzw. Employer Branding

Ø  Talentmanagement (High Potentials)

Ø  Internet als Kommunikationsmittel

Die Personalbeschaffung endet  mit der Personaleinführung (Onboarding)

Ø  Fachliche Einarbeitung

Ø  Soziale Intergration

Soll eine Frühfluktation von neuen Mitarbeitern verhindern

Personaleinsatz

Der Personaleinsatz steht im Mittelpunkt des Personalmanagements und stellt sicher, dass die richtige Anzahl von qualifizierten Mitarbeitern zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Erfüllung der Aufgaben zur Verfügung steht.

Personalmanagement

• geben als Sachfunktion Rahmenbedingungen vor

  • Arbeitszeit

  • Arbeitsort

  • Arbeitsinhalt bzw. -platz

direkte Vorgesetzte

• bedarfsgerecht Anpassungen vornehmen, indem er z. B. sein Weisungsrecht bezüglich der Arbeitsinhalte ausübt

Personalerhaltung

Die Personalerhaltung schafft ein System von monetären und nichtmonetären Anreizen, um Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und zur Leistungsabgabe zu bewege

Personalentwicklung

Aufgaben der Personalentwicklung sind die Qualifizierung und die Förderung der Mitarbeiterkarriere.

Generische Personalfunktionen eines Managers

Die generischen Personalfunktionen eines Managers bestehen aus der Personalauswahl, der Personalbeurteilung und - entwicklung sowie der Entlohnung.

• Besetzung einer Stelle bzw. eines Arbeitsplatzes mit einem internen oder externen Bewerber

• Anforderungsprofil

  • Wird auf Grundlage einer Arbeitsbewertung oder einer Stellenbeschreibung erstellt

  • Anhand einer Skala sind mehrere Kriterien zu bewerten

  • Bsp. Genfer Schema von 1950

Kriterien des Genfer Schemas:

• Geistige Anforderungen

  • Können

  • Belastungen

• Körperliche Anforderungen

  • Können

  • Belastungen

• Verantwortung

• Arbeitsbedingungen

—> Körperliche & geistige Anforderungen werden jeweils in Können & Belastungen unterschieden = insg 6 Kriterien

• Aus dem Vergleich von Anforderungs- & Fähigkeitsprofil ergibt sich das Eignungsprofil mit Über-, Unter- & Deckungen

  • beim optimalen Bewerber sind die Profile deckungsgleich

  • bei Abweichungen ist der Kanditat mit den geringsten Abweichungen auszuwählen

  • 3 Ebenen der Eignung —> gegenwärtige fachliche Eignung, Neigung und zukünftige Eignung)

Personalausleseprozess

Der Personalausleseprozess beginnt mit der Analyse der Bewerbungsunterlagen, darauf folgt eine Vorselektion der Bewerber, die verbliebenen Bewerber werden zu Auswahlgesprächen, Tests und ggf. zu Assessment Centern eingeladen.

Vor und Nachteile sind im Text auch noch drinne

Assessment Center

Das Assessment Center basiert auf dem Mehrfach-Prinzip: Mehrere Bewerber werden von mehreren Beurteilern bei mehreren Methoden an mehreren Tagen beobachtet und bewertet

Vorteile

• erhöhtes Maß an Objektivität des Urteils

• höhere Prognosevalidität,

Schwachstellen

• indem die Beurteiler sich (unbewusst) auf bestimmte „Erfolgstypen“ von Bewerbern fokussieren, indem Bewerber ihr Verhalten an Sprache, Mimik oder Gestik der Beurteiler ausrichten (Reaktivitätseffekt)

• indem Gruppeneffekte unter den Beobachtern, wie Risikoschub und Gruppendenken, stattfinden

• Ferner ist ein Assessment Center sehr zeit- und personalintensiv

formales Personalbeurteilungssystem

• Leistungsdaten der Mitarbeiter regelmäßig in geregelter und kontrollierter Form gesammelt

• informalen Vorgehen überlegen

Ziele:

• stärkere leistungsorientierte Lohn- und Gehaltsdifferenzierung,

• bessere personelle Auswahlentscheidungen (vor allem auf dem internen Arbeitsmarkt),

• Mitarbeiter angepasste Fort- und Weiterbildungsangebote,

• Evaluation der Effektivität von personellen Maßnahmen

• gesteigerte Motivation und Förderung der Mitarbeiterentwicklung

PERSONALBEURTEILUNG

= Instrument für Feedback über die erbrachte Leistung, das Verhalten & die Qualifikation

Rollenkonflikt beim Vorgesetzten

• Einerseits objektiv beurteilen, was ein hohes Maß an sozialer Distanz und Unabhängigkeit gegenüber dem Beurteilten erfordert.

• Andererseits Ermutigung und emotionale Anteilnahme dem Mitarbeiter nah sein, um ihn zu motivieren und zu fördern

Der Konflikt wird dadurch abgemildert, dass die Personalbeurteilung nur in bestimmten Zeiträumen im Jahr stattfindet

• eigenschaftsorientierte Ansatz

  • stellt die Fähigkeiten und die Persönlichkeitseigenschaften des Mitarbeiters in den Mittelpunkt

  • heute als wenig geeignet angesehen

• tätigkeitsorientierten Ansatz

  • konkrete Arbeitsverhalten beurteilt, wenn  das Arbeitsergebnis nicht oder nur schwer erfassbar ist

• ergebnisorientierten Ansatz

  • Arbeitsergebnis von Individuen oder Grup-  pen anhand von vorab festgelegten Zielen beurteilt.

  • motiva-  tionsfördernd, wenn der Mitarbeiter an der Zielfestlegung beteiligt wird („Zielvereinba-  rung statt Zielvorgabe“) sowie das Arbeitsergebnis beeinflussen und selbst  kontrollieren kann.

  • Dies erfordert ein adäquates Führungssystem, wie das Management  by Objectives, und Aufgaben, denen klare Ziele zugewiesen werden können

Hierarchieeffekt

• Hierarchisch höhere Mitarbeiter werden tendenziell besser beurteilt als hierarchisch niedrigere.

• Statuseffekt („Wer es so weit gebracht hat, wird schon gut sein“).

Equity-Theorie der Motivation

Nach der Equity-Theorie der Motivation vergleicht ein Individuum sein Verhältnis von Anreizen und Beiträgen mit dem von Referenzpersonen und strebt ein Gleichgewicht an.

• Gleichgewicht führt zu Motivation und Lohnzufriedenheit des Individuums.

• Ein Ungleichgewicht führt…

  • bei Unterbezahlung zu Spannungen & Annpassungsmaßnahmen

  • bei Überbezahlung zu Motivation & Lohnzufriedenheit des Individuums, aber auch zu temporärer Unbehaglichkeit oder Schuldgefühle

Gerechtigkeitsprinzipien der Vergütung

• Anforderungs-,

  • Entgeltsatzdifferenzierung (personenunabhängig)

• Leistungs-,

  • Entgeltformdifferenzierung (soll die quantitative und/oder qualitative Leistung berücksichtigen)

  • Wesentliche Entgeltformen:

    • Zeitlohn

    • Akkordlohn

    • Prämienlohn

• Qualifikations-,

• Bedarfs-/Sozial- und

• Marktgerechtigkeit.

Da eine absolute Vergütungsgerechtigkeit für alle Beschäftigten ein nicht erreichbares Ziel ist, wird das Ziel der relativen Vergütungsgerechtigkeit durch verschiedene Gerechtigkeitsprinzipien der Vergütung umgesetzt,

Arbeitsbewertung

Verfahren der Arbeitsbewertung weisen Arbeitsplätzen einen Schwierigkeitsgrad zu, der mit einem Entgeltsatz verbunden ist

= anforderungsgerechter Grundlohn einer bestimmten Tätigkeit

• Vergütung der Arbeitszeit

• Proportional zur Arbeitszeit

• Der Mitarbeiter hat keinen Einfluss auf den Arbeitsanfall, aber auf das Arbeitsergebnis (es wird eine durchschnittliche Leistung erwartet)

• Auf Grundlage einer gesonderten Leistungsbeurteilung kann zusätzlich zum Grundlohn eine Leistungszulage gewährt werden

• Berücksichtigt die quantitative und/oder qualitative (Mengen-)Leistung, die in einer Mittel-Zweck-Beziehung zu den Unternehmenszielen steht

Voraussetzungen:

• Akkordfähigkeit & -reife

• Beeinflussbarkeit der Ausbringungsmenge durch den Akkordarbeiter

Berechnung:

• Stundenverdienst bei Normalleistung = tariflicher Grundlohn

• Stundenverdienst bei Leistung über der Normalleistung= Grundlohn+ Akkordzuschlag=Akkordrichtsatz

  • Akkordzuschlag von 15-20%

• Stückakkord=Menge* Stücklohn bei Normalleistung

• Zeitakkord= produzierte Menge der Vorgabezeit je Mengeneinheit* Minutenfaktor

  • Minutenfaktor=Akkordrichtsatz/(60 min)

• Ist in der Bedeutung rückläufig, da die Beeinflussung der Mengenleistung durch den Mitarbeiter als wesentliche Anwendungsvoraussetzung durch veränderte Fabrikkonzepte rückläufig ist

Der Prämienlohn

• Berücksichtigt die quantitative und/oder qualitative (Mengen-)Leistung, die in einer Mittel-Zweck-Beziehung zu den Unternehmenszielen steht

• zusätzlich zum Grundlohn gezahlt

• Neben der reinen Mengenleistung kann folgendes berücksichtigt werden:

  • Arbeitsqualität

  • Ersparnis von Material & Energie

  • Nutzungsgrad von Anlagrn als Prämiengrundlage

• Ist sehr flexibel in der Anwendung

• Es sollten nicht mehr als 2 Prämienarten gleichzeitig angewendet werden, da sonst die Beziehung zwischen den Prämienbemessungsgrundlagen & der Prämienzulage für den Mitarbeiter nicht mehr nachvollziehbar ist

Die qualifikationsgerechte Vergütung

• Potenziallohn

  Vergütung der vom Mitarbeiter erworbenen betriebs- oder tätigkeitsnotwendigen Qualifikation (Potenziallohn)

• Stellt einen Anreiz dar, dass Mitarbeiter & Führungskräfte sich kontinuierlich qualifizieren bzw. Mitarbeiter gemäß ihrer Qualifikation eingesetzt werden

  • Vermeidung von Qualifikationleerkosten

• qualifikationsgerechte Vergütung in Deutschland nicht weit verbreitet, da Unternehmen befürchten, durch vom Mitarbeiter initiierte Qualifizierungen die Personalkostenkontrolle zu verlieren

• Polyvalenzlohn

  • Fördert eine breite Qualifikation mit vielfachen Einsatzmöglichkeiten

• Vergütet die breit gefächerte Einsetzbarkeit (Polyvalenz) eines Mitarbeiters

• Verfolgung der Bedarfs- bzw. Sozialgerechtigkeit durch Korrekturfaktoren bei der Entgeltfindung

Berücksichtigung sozialer Gesichtspunkte bei der Entlohnung

• Familienstand

• Anzahl der Kinder

• Lebensalter

• Dauer der Betriebszugehörigkeit

§ 1 Allg. Gleichbehandlungsgesetz

Sozialleistungen:

• Gesetzliche Sozialleistungen

• Tarifliche Sozialleistungen

• Freiwillige Sozialleistungen

  • Gratifikationen, werden nach dreimaliger Gewährung ohne Freiwilligkeitsvorbehalt zur „betrieblichen Übung“, sodass Mitarbeiter darauf einen Anspruch erhalten

Cafeteria-Modelle

• Wahlmöglichkeiten zwischen verschiedenen Vergütungsbestandteilen nach den individuellen Präferenzen der Mitarbeiter

• Das Angebot an Leistungen wird nahezu kostenneutral individualisiert

• Die Motivation der Mitarbeiter kann erhöht werden

Strategien der marktgerechten Vergütung unterscheiden: Bei einer Benchmarking-Strategie wird eine überdurchschnittliche Vergütung, bei einer MatchingStrategie eine marktübliche und bei einer Lagging-Strategie eine unterdurchschnittliche Vergütung gewährt (

- 3 Strategien der marktgerechten Vergütung:

1. Benchmark-Strategie

 Überdurchschnittliche Vergütung

 Mitarbeiter gewinnen & halten

 Großunternehmen

2. Matching-Strategie

 Marktübliche Vergütung

 Mittelständische Unternehmen

3. Lagging-Strategie

 Unterdurchschnittliche Vergütung

 Die Vergütung wird mit nichtmonetären Anreizen erhöht

 Start-ups & Kleinstunternehmen

- Lohnfindung ist ein Verhandlungsprozess zwischen…

… Tarifpartnern

 Haustarifvertrag bei einem einzelnen Unternehmen

 Branchentarifvertrag bei Unternehmen einer Branche oder einer Gewerkschaft

… Unternehmen/ Mitarbeitern

 Arbeitsvertrag

- Mindestlohn als Untergrenze der Vergütung (Mindestlohngesetz)

- Die Entlohnung wirkt nur kurzzeitig motivierend & es besteht die Gefahr eines Crowding-Out-Effekts

 Es kann sein, dass die Vergütung die intrinsische Motivation der Mitarbeiter verdrängt, sodass sie das, was sie vorher auch aus innerem Antrieb gemacht haben, nur noch gegen eine Belohnung machen

Kategorien

• soziale Anreize

• Anreize  aus der Arbeit selbst

• Karrierean-  reize durch Qualifizierung und Aufstieg, Anreize des Arbeitsumfeldes, wie positives Image  des Unternehmens als Arbeitgeber, sowie Anreize durch die individuelle Wahl von Arbeits-  zeit und -ort

Handlungsspielraum eines Arbeitsplatzes

• wird durch den Tätigkeits- und den Entscheidungsspielraum bestimmt.

• motivierende Gestaltung des Arbeitsinhalts besteht darin, den Handlungsspielraum eines Arbeitsplatzes zu erhöhen

  
  

Job Rotation

• Der Arbeitsplatz wird im Zeitablauf systematisch gewechselt

• Verringerung von Monotonie & einseitige Belastungen bei einfachen Tätigkeiten

• Erhöhung von Flexibilität & Qualifikation bei anspruchsvolleren Tätigkeiten

• V.a. bei Führungs- & Nachwuchskräften i.R.d. Personalentwicklung

Job Enlargement

• Erweiterung von Tätigkeiten um vor- & nachgelagerte Tätigkeiten

• Verlängerter & abwechslungsreicher Arbeitszyklus

Job Enrichment

• Erhöhung des Tätigkeits-, Entscheidungs- & Kontrollspielraumes durch Hinzufügen von Planungs-, Entscheidungs- & Kontrollaufgaben

• Erfüllung von Artenvielfalt, Ganzheitscharakter, Entscheidungs- & Kontrollspielraum & Rückmeldung über geleistete Arbeit

  • Kerndimensionen einer anreicherungsorientierten Arbeitsgestaltung

• Entstehung von Arbeitsgruppen, welche bei dezentralen Fertigungskonzepten & der Prozessorganisation eingesetzt werden