Ordnen Sie Fertigungs- und Montagesysteme in das Wertschöpfungsmodell der Produktion von „Bauernhansl (Fraunhofer IPA)“ ein, wie es Ihnen aus der Vorlesung bekannt ist. Schraffieren Sie dazu die betreffenden Bereiche eindeutig.
Charakterisieren und differenzieren Sie „komplizierte Systeme“ und „komplexe System“ anhand der Kritierien „Dynamik“, „Wechselwirkung“ und „Detailreichtum“.
Komplexes System ist stark dynamisch und wechselwirkend, jedoch nur ein geringer Detailreichtum wie z.B. Wettervorhersage.
Kompliziertes System ist nicht dynamisch / wechselwirkend, jedoch besitzt es einen hohen Detailreichtum wie z.B. Uhr auseinander und zusammenbauen.
Betrachten Sie Montageprinzipien nach der Anordnung / Gruppierung von Montagebetriebsmittel. Welche der Antworten nennt ausschließlich Prinzipien, bei denen die Montageobjekte bewegt werden? Kreuzen Sie an!
Betrachten Sie Produktionsarten. Platzieren Sie im leeren Ausschnitt in der Darstellung nach Spur/Eversheim die beiden Produktionsarten „Serienproduktion“ und „Wiederholproduktion“ und nennen Sie jeweils ein typisches Produktbeispiel dazu.
Betrachten Sie die Entwicklung der „Unternehmensplanungssysteme“ von den 1960er Jahren bis heute. Ordnen Sie den beschriebenen Planungsumfängen die einschlägige Bezeichnung der Systeme zu.
Ergänzen Sie im Lückentext zu PPS im Kontext des Auftragsmanagements von Unternehmen die fehlenden Fachtermini.
„Ausgangspunkt der PPS bilden im Wesentlichen konkrete Kundenaufträge aus Bestellungen oder Abrufen sowie Vorratsaufträge aus Vertriebsprognosen, die sogenannten Primär -bedarfe. Die erforderlichen Sekundär -bedarfe werden aus der Stücklistenstruktur abgeleitet und in Aufträge an die eigene Fertigung und Montage sowie in Bestellungen an den Beschaffungsmarkt umgewandelt.
Betrachten Sie die Mengenbedarfsermittlung / Disposition in ERP-Systemen.
Erläutern Sie die beiden Arten in Bezug auf die Planungsbasis.
Verbrauchsgesteuert:
Stochastische Bedarfsermittlung / Disposition
verbrauchgesteuert / plangesteuert
Basis: Vorhersage / Abschätzung des künftigen Bedarfes aufgrund der vergangenheitsorientierten Daten, Kompensation von Vorhersagefehler durch Einbau von Sicherheitsbeständen
Bedarfsgesteuert:
Deterministische Bedarfsermittlung / Disposition
bedarfsgesteuert
Basis: Bekannte Nachfrage (Kunde, Bestand)
Welche Aufgabe innerhalb des Produktionsmanagements wird durch die folgenden Zielsetzungen beschrieben?
den Bestand mit möglichst geringen Schwankungen an den Arbeitssystemen regeln
den Rückstand über flexible Kapazitäten ausgleichen
möglichst wenig Reihenfolgeabweichungen verursachen
die Auslastung an Engpasskapazitäten besonders beachten
Produktionssteuerung
Nennen Sie drei Gestaltungsprinzipien Ganzheitlicher Produktionssysteme.
Vermeidung von Verschwendung: TIM WOODS
Kontinuierliche Verbesserung: KVP / CIP (KaiZen)
Null-Fehler Prinzip (Jidoka / Poka Yoke)
5S
Erläutern Sie „SCM“
Die überbetriebliche Planung und Steuerung von Auftragsabwicklungsprozesse.
oder:
Supply Chain Management (SCM), auf Deutsch Lieferkettenmanagement, bezeichnet die ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle aller Material-, Informations- und Finanzflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette – vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden.
Unternehmen agieren heute in zunehmend turbulenter werdenden Märkten und unter sich ständig ändernden Randbedingungen. Erfolg wird damit abhängig von Flexibilität und der Beherrschung des Spannungsfeldes zwischen Effizienz und Effektivität. Erläutern Sie diese beiden unterstrichenen Merkmale.
Effizienz: Mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen das maximale Ziel zu erreichen.
Effektivität: Das richtige tun.
Oder:
Flexibilität ermöglicht es Unternehmen, sich schnell an neue Bedingungen anzupassen.
Effizienz und Effektivität stehen oft in Konkurrenz zueinander – nur wer beides beherrscht, ist langfristig erfolgreich.
Nennen Sie mindestens zwei Auswirkungen hoher Effizienz.
Geringe Produktkosten
Geringe Bestände
Kurze Durchlaufzeiten
Hohe Flexibilität
Geringe Transporte / Bewegung
Geringer Ausschuss
Geringe Fehler
Nennen Sie mindestens zwei Auswirkungen hoher Effektivität.
überzeugendes Leitbild
klare strategische Ziele
klare Vorstellungen über Erfolgsfaktoren & Erfolgspotentiale
klare Marktziele
klare Produktziele
zufriedene Mitarbeiter & Kunden à Höhe Umsatz & Ergebnis
Welche beiden Sichten auf eine Organisation integriert das Geschäftsprozessmanagement und welche Kernfrage wird in diese Sichten jeweils gestellt bzw. beantwortet?
Funktionale Organisation: Kernfrage —> Wer macht was?
Prozessorientierte Organisation: Kernfrage —> Was ist wann in welcher Reihenfolge zu tun?
Unter Geschäftsprozessmanagement werden bei Schmelzer/Sesselmann diverse Managementinstrumente integriert und dieses GPM in einen Kontext zu weiteren Methoden und Konzepten gestellt. Nennen Sie beispielhaft eine Methode / Konzept, die zum Geschäftsprozessmanagement gezählt wird.
Supply Chain Management
KAl ZEN / KVP
Business Process Reengineering (BPR)
Customer Relationship Management
SIX SIGMA -Prozesskostenrechnung
Nennen Sie beispielhaft eine Methode / Konzept, die vom Geschäftsprozessmanagement unterstützt werden kann.
Total Quality Management
Wertorientiertes Management
Lean Management
Asset Management
Simultaneous Engineering
Wissensmanagement
Outsourcing
Differenzieren Sie die im Folgenden genannten möglichen Probleme / Merkmale von Unternehmen nach der Art der Organisation. Kreuzen Sie an!
Was unterscheidet primäre wesentlich von sekundären Geschäftsprozessen? Erläutern Sie kurz!
Primärprozesse (Kernprozesse) sind von besonderer Wichtigkeit für das Unternehmen und deshalb bei einer Optimierung vorrangig zu behandeln.
Den Primärprozessen wird durch die Sekundärprozesse (Unterstützungs- und Managementprozesse) zugearbeitet. Sie sind von weniger zentraler Bedeutung bzgl. der Kernkompetenzen des Unternehmens, leisten aber ebenfalls einen wichtigen Beitrag zur
Unternehmensleistung, da ohne sie die Primärprozesse nicht funktionieren würden.
Geben Sie eine Definition für „Geschäftsprozess“, wie Sie sie in der Vorlesung kennengelernt haben.
Geschäftsprozesse sind Schlüsselaktivitäten, die einen wesentlichen Beitrag zum Kundennutzen oder zur unternehmerischen Wertschöpfung leisten.
Das Leistungsspektrum eines Unternehmens wird meist mit fünf bis zehn primären Geschäftsprozesse abgedeckt.
Unternehmen stehen durch ihre Geschäftsprozesse miteinander in Konkurrenz.
Für Geschäftsprozesse sind Kundenanforderungen und Unternehmensziele als „Inputs“ bzw. Orientierungshilfe festzulegen. In welche Ergebnisse soll der Geschäftsprozess diese überführen – soll heißen, welchen „Output“ erwarten Sie bei gut funktionierenden Prozessen?
Input —> Geschäftsprozess-> Output
Kundenanforderungen/wunsch —> Produktentwicklungsprozess-> Innovatives, marktfähiges Produkt
Unternehmensziel —>Vertriebsprozess-> Umsatz-/Absatzsteigerung
Ordnen Sie die genannten Prozesse eines produzierenden Betriebs den Prozessklassen zu. Kreuzen Sie an!
Betrachten Sie das Prozessportfolio eines Unternehmens nach Schmelzer/Sesselmann.
Durch welche Dimensionen wird dieses aufgespannt?
Y = Wirkung auf Unternehmenserfolg
X = Wirkung auf Kundennutzen
Wodurch zeichnen sich in diesem Portfolio die Schlüsselprozesse eines Unternehmens aus? (Schmelzer/Sessekmann)
Die Schlüsselprozesse haben eine hohe Wirkung auf den Kundennutzen, sowie eine hohe Wirkung auf den Unternehmenserfolg.
Prozesse welchen Charakteristikums finden sich im diametral dazu gelegenen Feld (Bezug: Vorige Frage)?
Prozesse mit Outsourcing Potenzial
Unter welcher Prämisse ist eine Auslagerung von (Teil-) Prozessen zu anderen Unternehmen betriebswirtschaftlich zu empfehlen?
Wenn die Wirkung auf Unternehmenserfolg niedrig ist und die Wirkung auf Kundennutzen ebenfalls niedrig ist, dann hat das Unternehmen Prozesse mit Outsourcingpotential.
Die Phasen eines idealtypischen Geschäftsprozessmanagements lassen sich nach verschiedensten Kriterien charakterisieren. Kreuzen Sie die korrekten Aussagen an!
Skizzieren Sie den aus der Vorlesung bekannten Verlauf des Wandlungsergebnisses über der Zeit durch das Geschäftsprozessmanagement und bezeichnen Sie wichtige Merkmale.
CIP = continius Improvement Process —> KVP
BPR : Busines Process Reengeneering
„Messen und Steuern“ gilt als die GPM-Phase, die eine Überprüfung der Wirksamkeit von Eingriffen in Prozesse erst möglich macht. Eine wichtige Messzahl ist die Fehlerrate „ppm“. Wie werden die „ppm-Arten“ auf der Inputseite des Prozesses, im Prozess selbst und auf der Outputseite des Prozesses genannt? Nennen Sie sowohl die Abkürzung als auch deren Bedeutung mit einem Beispiel dazu.
ppm: " parts per million "
IQ-ppm: Input Quality-ppm —> Von 1 Mio. gelieferten Schrauben sind 500 defekt → IQ-ppm = 500
PQ-ppm: Process Quality -ppm —> In der Montage werden bei der Kontrolle 200 fehlerhafte Baugruppen festgestellt → PQ-ppm = 200
OQ-ppm: Output Quality -ppm —> An den Kunden werden 1 Mio. Produkte geliefert, davon sind 50 fehlerhaft → OQ-ppm = 50
Kennzahlen (KPIs) lassen sich grob in zwei Klassen nach Sicht auf den „Zeitstrahl“ einordnen. Bei der einen Klasse von KPIs erfolgt ein Blick „zurück“, bei der anderen Klasse von KPIs richtet sich der Blick auf aktuelle Zustände im Unternehmen und es werden Ableitungen „für die Zukunft“ unternommen. Wie werden diese beiden Klassen von KPIs insbesondere z.B. im Kontext der BSC genannt? Machen Sie jeweils ein treffendes Beispiel zu beiden Klassen.
Nennen Sie stichwortartig mindestens zwei pragmatische Ansätze zur Verbesserung von Prozessen. Nutzen Sie zur Erläuterung einen einfachen „Ausgangsprozess“ mit 5 Tätigkeiten.
Keil-Strategie:
Maßnahmen starten auf einer niedrigen Hierarchieebene. Strukturelle Veränderung auf Ausführungsebene.
Bi-Polare Strategie:
Veränderungen werden von oben und unten eingeleitet
Beispielprozess: „Bauteilmontage“ mit 5 Tätigkeiten
(1. Material holen → 2. Sortieren → 3. Montieren → 4. Prüfen → 5. Transport)
Eingriffspunkt (Keil): Tätigkeit 1 – Materialbereitstellung
Warum?
Zeitfresser, Ursache für Wartezeiten und Störungen
Eingriff erfolgt durch Teamleitung / Bereichsverantwortliche, also mittleres Management
Maßnahme (Keil):
→ Einführung von vorkommissionierten Kits durch Logistik
→ Pilotprojekt auf einer Linie mit Vorbildfunktion
Effekt:
Schnell sichtbarer Erfolg (z. B. 15 % schnellerer Takt)
Akzeptanz wächst nach unten (Mitarbeiter) und wird nach oben (Leitung) getragen
Differenzieren Sie zwischen den Begriffen „flexibles“ und „wandlungsfähges Produktionssystem“ (nach Bauernhansl). Stellen Sie dabei heraus, welche Rolle dabei der Zeitfaktor und die Rahmenbedingungen spielen. Wählen Sie dazu eine aussagefähige Skizze oder verbale Erläuterung.
Flexible (Produktion-) Systeme sind Systeme, die sich in einer bestimmten Geschwindigkeit und mit einem bestimmten Aufwand geänderten Rahmenbedingungen anpassen (lassen), Messgrößen sind Umrüstzeit und Umrüstaufwand.
Kunde fragt nun nicht 100 Teile, sondern 200 Teile ab.
Wandlungsfähige (Produktions-) Systeme (Langfristig) sind Systeme, die sich selbständig sowohl reaktiv als auch antizipativ gezielt auf neue Rahmenbedingungen durch Änderung seiner Prozesse und Strukturen einstellen können.
Kunde möchte demnächst nicht nur unser rundes Produkt, sondern möchte ein rechteckiges Produkt
Differenzieren Sie zwischen den Begriffen „Business Process Engineerung“ und „Continuous Improvement Process“ im Kontext des Geschäftsprozessmanagements mit Blick auf Effektivität und Effizienz bei Unternehmen im Wandel. Wählen Sie dazu eine aussagefähige Skizze oder verbale Erläuterung.
CIP soll die Effizienz eines Unternehmens verbessern und somit Potenziale im existierenden System ausschöpfen. Hingegen eröffnet eine radikale Veränderung im Rahmen von BPR neue, bisher unerkannte Potenziale durch Veränderung des Systems.
Business Process Engineering (BPE/BPR)
= sprunghafte Verbesserungen, die alle GP beeinträchtigen können
Continuous Improvement Process (CIP/KVP)
= Kontinuierliche kleine Verbesserungen mittels des PDCAs und Verfestigung über Standards.
Bringen Sie die Begriffe aus den Aufgaben 1.1a) und 1.1b) in Beziehung zueinander. Welche Entsprechungen finden Sie, wenn Sie hierzu die Bedeutungen für „Effizienz“ und „Effektivität“ heranziehen?
Effektivität steigern —> BPR/BPE —> Wandlungsfähige Systeme
Effizienz steigern —> CIP/KVP —> Flexible Systeme
Unternehmen in wandelbarer Umgebung sind dazu angehalten, Veränderungen im Umfeld zu erkennen und daraus Maßnahmen für eigene Adaptionen bzw. Reaktionen abzuleiten. Träge Organisationen sind im Nachteil, schnelle und agile Unternehmen werden hierbei zu den Gewinnern zählen. Differenzieren Sie in diesem Kontext zwischen „schnell“ und „agil“.
Schnelle Unternehmen können rasch Entscheidungen treffen und umsetzen, wenn sie mit Veränderungen konfrontiert werden.
Merkmale:
Kurze Reaktionszeiten
Effiziente Entscheidungsprozesse
Fokussiert auf Geschwindigkeit der Umsetzung
Oft top-down-gesteuert
Agile Unternehmen sind anpassungsfähig, lernfähig und flexibel strukturiert, um mit Veränderungen umzugehen – auch wenn diese unvorhersehbar sind.
Iteratives Vorgehen (z. B. PDCA)
Selbstorganisierte Teams
Frühe Einbindung von Kundenfeedback
Anpassung nicht nur von Prozessen, sondern auch von Denkweisen und Strukturen
Vorteil: Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung und Innovationskraft
Die Entwicklung der ERP-Systeme zur Begleitung des Auftragsabwicklungsprozesses in Unternehmen nahm ihren Anfang in der einfachen Auflösung der „BOM“ mit einer reinen Bedarfsmengenrechnung. Ein entscheidender Fortschritt war in den 70er Jahren durch die Einführung von sogenannten „MRP I“-Planungssystemen gelungen. Welche, über die reine Bedarfsmengenplanung hinaus gehenden Aspekte sind fortan in die Planung mit eingeflossen (Stichworte)?
MRP 2:
Termin- und Kapazitätsplanung der Eigenfertigung mit Steuerung der Material- und Informationsflüsse.
ERP:
integrierte Planung und Steuerung sämtlicher weiterer an der Wertschöpfung direkt und indirekt beteiligten Ressourcen des Unternehmens mit Steuerung der Material- und Informationsflüsse sowie Finanzflüsse.
Differenzieren Sie die beiden in der Mengenplanung grundsätzlich zu unterscheidenden Vorgehensweisen bzw. Ansätze „verbrauchsgesteuert (oder auch plangesteuert) stochastisch“ und „bedarfsgesteuert deterministisch“.
Hitoshi Takeda hat mit seinen „6S“ (Seiri-Seiton-Seisô-Seiketsu-Shitsuke-Shûkan) eine Methode entwickelt, die ein wesentliches Prinzip ganzheitlicher Produktionssysteme unterstützt. Wie heißt dieses Prinzip, welches auch als sogenannte „Act“-Phase im Deming-Zyklus eine Rolle spielt?
Kontinuierliche Verbesserung (KaiZen)
Eine Möglichkeit, Verschwendung zu vermeiden, ist die Minimierung von Beständen im Prozess sowie im (Zwischen-) Lager. Wodurch (in welcher Form) kann hier jeweils Verschwendung auftreten?
Überproduktion, die nicht vom Kunde abgeholt wird
Transport um die Produkte ins Lager zu bringen
Bewegung, von Material in ein Zwischenlager, welches bei besserer Planung direkt an Kunden gehen könnte.
Aus welchem Grund sind Unternehmen dazu angehalten, permanent etablierte Strukturen zu hinterfragen und sich ggf. einem Wandel zu unterziehen? Erläutern Sie kurz.
Marktbedingungen und Kundenanforderungen sich ständig ändern, z. B. durch Digitalisierung, Globalisierung oder technologische Entwicklungen.
Stagnation in Strukturen und Prozessen zu Ineffizienz, Wettbewerbsnachteilen und Innovationsverlust führen kann.
Nur durch kontinuierliche Anpassung und Veränderung können Unternehmen zukunftsfähig bleiben und neue Chancen nutzen.
Disruptive Veränderungen in der Branche (z. B. neue Geschäftsmodelle) erfordern häufig strukturelle Neuorientierung
Nennen Sie mindestens zwei Auswirkungen mangelhafter Effizienz.
Hohe Durchlaufzeit
Hohe Lagerbestände
Hohe Transport / Bewegungen
Hoher Ausschuss
Hohe Fehler
Flexibilität nicht vorhanden
Nennen Sie mindestens zwei Auswirkungen niedriger Effektivität.
überzeugendes Leitbild nicht vorhanden
klare strategische Ziele nicht vorhanden
klare Vorstellungen über Erfolgsfaktoren & Erfolgspotentiale (nicht vorhanden)
klare Marktziele nicht vorhanden
klare Produktziele nicht vorhanden
zufriedene Mitarbeiter & Kunden —> Höhe Umsatz & Ergebnis (nicht vorhanden)
Business Process Reengineering (BPR) führt durch seine massiven Eingriffe in die Strukturen des Unternehmens in der Regel zunächst zu einem Leistungsabfall in den Prozessen. Welche Maßnahme empfehlen Sie als allerersten Schritt und welche als weiteren Maßnahmen schließen Sie an, um die Prozessleistung wieder zu steigern?
Innerhalb des BPR : Strukturen aufbrechen und Abläufe erneuern
Mitarbeiter mobilisieren / befähigen / überzeugen
Messung und Überwachung der neuen Statistischen Norm, um Abweichungen zu entdecken
CIP : Die entdeckten Abweichungen durch geringfügige Anpassungen beheben
Standardisierung der GP mittels PDCA& Standards
In einem noch stark vertikal gegliederten Unternehmen stehen Sie vor der Aufgabe, die Geschäftsprozesse zu identifizieren. Welche Suchfelder bemühen Sie, um Informationen und Ausgangsdaten dazu zu finden?
Ausgangsdaten für die Identifikation von Geschäftsprozessen sind:
Zielmärkte und Kundengruppen,
Kundenanforderungen und Kundenbedürfnisse,
strategische Erfolgsfaktoren des Geschäftes,
Stärken und Schwächen des Geschäftes.
Ausgangsdaten für die Festlegung von Ziel- und Messgrößen in Geschäftsprozessen sind:
Kundenanforderungen und Kundenerwartungen,
Geschäftsziele,
Wettbewerbsstrategien,
Ein vollständig ausgeprägtes Performance Measurement von Prozessen sieht ein Feedback des Process Owners der Customer Prozesse auf seine vorgelagerten Prozesse vor. Dabei spielt im Qualitätsmanagement die sog. rppm-Quote (rejected parts per million) als Customer KPI eine wichtige Rolle. Ihr Kunde reklamiert bei Ihrer Lieferung über 50.000 Stück eine rppm-Quote von 200. Wie viele fehlerbehaftete Teile musste er aussortieren?
Der Kunde muss 10 schlechte Teile aussortieren.
Welche qualitative Bedeutung ist Prozessbarrieren bzgl. der Dimensionen “Schwierigkeiten der Überwindung“ und „Hebelwirkung“ beizumessen und welche Beispiele nennen Sie für typische Prozessbarrieren?
Sachbarrieren treten in großer Zahl auf. Sie können durch Fachexperten beseitigt werden. Die Wirkung auf die Verkürzung der Prozesszeit ist relativ gering.
fehlende Teile
fehlende Informationen
fehlerhaftes Material
Die Anzahl Prozessbarrieren ist geringer, die Hebelwirkung aber größer. Sie werden durch entsprechende Gestaltungsteams beseitigt. Die Wirkung auf die Verkürzung der Prozesszeit ist höher als bei Sachbarrieren. • Doppelarbeiten, • Komplexe Abläufe
Wartezeiten
Die größte Wirkung auf die Zeitverkürzung geht von den Kulturbarrieren aus. Ihre Eliminierung ist in der Regel mit großen Schwierigkeiten verbunden. In vielen Fällen gelingt die Beseitigung nur durch aktive Einbindung der Führungskräfte.
Unklare Ziele,
Wechselnde Prioritäten,
Mangelhafte Kundenorientierung,
Probleme Zusammenarbeit
Erläutern Sie das bei mehrstufigen Herstellprozessen bekannte „Pull-Prinzip“.
Synchronisation der Herstellprozesse über alle Stufen, ausgelöst durch den jeweiligen Kundenwunsch. Im Gegensatz zu einer reinen Programmsteuerung löst also ein Auftragssignal den Prozess aus. Dieser verbrauchs- oder bedarfsbezogene Anstoß bezieht sich nur auf die Mengensicht: Es soll genau die Menge nachgeliefert werden, die der Kunde bestellt, um so eine robuste Selbststeuerung zu erreichen.
Das Pull-Prinzip bedeutet, dass in einem mehrstufigen Produktionsprozess jede Produktionsstufe nur dann produziert, wenn von der nachfolgenden Stufe ein Bedarf signalisiert wird.
Produktion auf Abruf, nicht auf Vorrat
Bedarfsorientierte Steuerung (z. B. durch Kanban-Karten)
Ziel: Bestände und Durchlaufzeiten minimieren, Verschwendung vermeiden
Differenzieren Sie die im Folgenden genannten Aussagen zur Organisationsform von Unternehmen. Kreuzen Sie an!
Erläutern Sie wesentliche Merkmale von Prozessen anhand der Zubereitung einer Mahlzeit nach Rezept inkl. Einkauf der Rohstoffe.
Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsüberschreitenden Verkettung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben.
Kundenzufriedenheit
Unternehmenserfolg
Führen Sie stichwortartig eine kritische Betrachtung der „funktionalen Organisation“ durch, indem Sie mindestens drei Aspekte (keine Probleme) benennen.
Jede Abteilung ist für eine bestimmte Funktion zuständig
Der Prozess wird so in Teilaufgaben zerlegt, dass jede Teilaufgabe in einer Abteilung durchgeführt werden kann
Die Informationen/Materialien werden von Abteilung zu Abteilung transportiert
Es gibt Abteilungsverantwortliche, die für die effiziente Arbeit in ihrer Abteilung verantwortlich sind
Niemand hat den Überblick oder Verantwortung über den Gesamtprozess
Aus der Vorlesung ist Ihnen ein idealtypisches Modell für das Geschäftsprozessmanagement bekannt. Wen oder was befähigen Sie diesem Modell folgend in der sogenannten Befähigungsphase?
Um diese „neuen“ Prozesse in der Praxis betreiben zu können, müssen die Mitarbeiter in den operativen Bereichen befähigt werden, die Prozesse umzusetzen.
In einer nächsten Phase des Geschäftsprozessmanagements analysieren Sie die gefundenen Prozesse. Welche Kernfragen helfen Ihnen dabei? Nennen Sie zwei der möglichen Kernfragen.
Wer ist verantwortlich für den Prozess?
Was ist der Anstoß bzw. Auslöser des Prozesses?
Was sind die Auslöser (Inputs) des Prozesses?
Wie wird der Prozess abgewickelt (Tätigkeit)?
Welche Dokumente sind bei der Durchführung relevant?
Wer mit Wem (Mitwirkungen, Verantwortlichkeiten)?
Was sind die Ergebnisse (Outputs) des Prozesses?
Wie ist das Vorgehen bzw. sind die Verantwortlichkeiten bei Störungen oder Änderungen?
Welche Prozessziele sind festgelegt?
Wann und Wie wird die Leistungsfähigkeit gemessen (Soll-Ist-Vergleich), visualisiert und bewertet (Kennzahl)?
Wie wird der Prozess wirksam verbessert?
Sie stehen vor der Herausforderung, Ihrer Führungskraft gegenüber der Notwendigkeit der Modellierung Ihres Prozesses darzustellen. Welche motivierenden, aussagefähige Argumente finden Sie, um deren Freigabe bei der Führungskraft zu erwirken? (Stichwortartig)
Transparenz herstellen, ein Dritter kann sich schnell in Abläufe einarbeiten
Schwachstellen aufdecken, Optimierungspotenziale identifizieren
Risikominimierung, Prozess-Sicherheit
Voraussetzung für Zertifizierung, z.B. ISO 9000, IATF 16949
Voraussetzung für Prozesskostenrechnung
Voraussetzung für Workflow-Management
Charakterisieren Sie die angeführten Prozesskennzahlen mit den Kriterien Zeitpunkt, Zeitraum, absolute Kennzahl, Verhältniskennzahl
5 s Zykluszeit Spritzgussmaschine
500 sppm
98 % Liefertermintreue
8 s Taktzeit der Montagelinie
2 Mio € EK-Volumen pro Lieferanten
Modulnote 1,3
5 s Zykluszeit Spritzgussmaschine: —> Zeitpunkt, absolute Kennzahl
500 sppm: —> Zeitraum, Verhältniskennzahl
98 % Liefertermintreue: —> Zeitraum, Verhältniskennzahl
8 s Taktzeit der Montagelinie: —> Zeitpunkt, absolute Kennzahl
2 Mio € EK-Volumen pro Lieferanten: —> Zeitpunkt, absolute Kennzahl
Modulnote 1,3: —> Zeitraum, Verhältniskennzahl
Die Umsetzung von Veränderungen erfordert zu einem frühen Zeitpunkt das Verständnis für Veränderungen im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements bei den Mitarbeitern. Beschreiben Sie kurz, wie und anhand welcher Aspekte dieses Verständnis gefördert werden kann.
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