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Fallstudien

MO
von Michelle O.

Beschreiben Sie, welche strategischen Entscheidungen des Managements von GoPro für die negative Entwicklung des Unternehmens seit 2016 verantwortlich sind.

  • Vernachlässigung des Kerngeschäfts und technischer Qualität

    • GoPro vernachlässigte zunehmend die Weiterentwicklung der eigenen Action-Kameras und ihre technischen Details

    • Stattdessen fokussierte sich das Unternehmen auf neue Produkte und Dienstleistungen was zur Qualitätsabnahme bei Kameras führte.

    • Der jährliche Release-Zyklus brachte nur inkrementelle Verbesserungen (wie Sprachsteuerung),die nicht ausreichten, um Kunden vom Kauf eines neuen Modells (zum Preis von 400 $) zu überzeugen.

  • Fehlgeschlagene Diversifikation: Drohnen & Streaming

    • Das Investment in die Karma-Drohne erwies sich als gravierender strategischer Fehler:Technische Mängel führten direkt nach der ersten Markteinführung zu Rückrufen.

    • Auch der Aufbau eines eigenen Streaming-Dienstes kam zu spät und ohne Alleinstellungsmerkmal, wodurch er am Markt keine Relevanz erzielen konnte.

  • Mangelnde strategische Fokussierung

    • GoPro verlor seine klare Positionierung als Anbieter für Extremsport- und Hobbyanwender.

    • Die fehlende Zielgruppenfokussierung führte zu einer Übersegmentierung und Unschärfe im

  • Problematische Unternehmensführung und Börsendruck

    • Der Börsengang brachte erhöhten Performance- und Berichtsdruck, was möglicherweise zu überstürzten Entscheidungen (z. B. schnelle Expansion) geführt hat.

    • Der Gründer und CEO zog hohe Summen aus dem Unternehmen ab (z. B. Auszahlung von 285 Mio. $), was nicht nur Ressourcen band, sondern auch das Image und Vertrauen gegenüber Investoren und Kunden belastete.

  • Fehlreaktionen auf Marktveränderungen

    • GoPro reagierte unzureichend auf die Zunahme der Konkurrenz (z. B. DJI, Insta360), obwohlman ursprünglich eine Pionierrolle im Action-Kamera-Markt einnahm.

    • Die technologische Weiterentwicklung bei Smartphone-Kameras (z. B. Wasserdichtigkeit, 4K,Bildstabilisierung) machte eigenständige Action-Kameras für viele Anwender zunehmend entbehrlich.

  • Externe Rahmenbedingungen

    • Im Drohnenmarkt verschärften sich rechtliche Regulierungen, was zusätzliche Markteintrittsbarieren bedeutete.

    • Der Kameramarkt insgesamt war rückläufig – ein struktureller Wandel, den GoPro als Nischenanbieter zwar nicht vollständig ignorierte, aber auch nicht erfolgreich gegensteuern konnte.

GoPros Abstieg seit 2016 ist das Ergebnis einer Strategie ohne klaren Fokus, technischer Rückschritte im Kerngeschäft, einer fehlgeleiteten Diversifikationspolitik, einer belasteten Führungsstruktur und einer mangelnden Anpassung an Marktveränderungen. Der Verlust der Pionierrolle, qualitative Defizite bei neuen Produkten und strategische Fehlinvestitionen führten letztlich zu einem anhaltenden Verlust an Marktanteilen, Vertrauen und Wachstumspotenzia

Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus der Geschichte von GoPro für die Beurteilung der Risiken von strategischen Entscheidungen anhand der Produkt-Markt-Matrix ziehen?

  • Die Geschichte von GoPro zeigt jedoch deutlich, dass mit zunehmender Entfernung vom Kerngeschäft strategische Risiken erheblich zunehmen und daher sorgfältig abgewogen werden müssen

  • Diversifikation birgt das höchste Risiko

    • GoPro’s Eintritt in den Drohnenmarkt ist ein klassisches Beispiel für Diversifikation, also eine Strategie außerhalb bestehender Produkte und Märkte.

    • Dieser Schritt brachte technologische Risiken, starke Konkurrenz (DJI) und regulatorisch Unsicherheiten mit sich.

    • Die mangelnde Nähe zu den eigenen Kernkompetenzen führte zur Überforderung der Organisation und letztlich zum strategischen Scheitern.

    • Schlussfolgerung: Diversifikation sollte nur nach intensiver Markt-, Risiko- und Ressourcenanalyse erfolgen – idealerweise eher inkrementell.

  • Marktdurchdringung und Produktentwicklung müssen mit Fokus erfolgen

    • GoPro versuchte, mit jährlichen Releases durch Produktentwicklung zu wachsen – diese boten jedoch nur marginale Innovationen.

    • Die Kundenzahlungsbereitschaft (WTP) wurde dabei nicht ausreichend berücksichtigt; Preisreduktionen schadeten zusätzlich dem Markenimage.

    • Die Marktdurchdringung hätte durch konsequente Qualitätssicherung und differenzierte Zielgruppenansprache (z. B. Hobbysportler vs. Extremsportler) gestärkt werden können.

    • Schlussfolgerung: Produktentwicklung muss substanziell und kundenorientiert erfolgen; Innovation braucht Zeit, Ressourcen und Marktbezug

  • Eigene Stärken, Ressourcen und Zielgruppen evaluieren

    • GoPros Erfolg basierte ursprünglich auf einem starken Marketingkonzept (z. B. Content durch Nutzer), praktischer Produkthandhabung und klarer Zielgruppenansprache.

    • Mit wachsender Diversifikation verlor das Unternehmen diesen Fokus.

    • Auch interne Kapazitäten reichten nicht aus, um gleichzeitig Innovation in bestehenden Produkten und neue Märkte zu bedienen.

    • Schlussfolgerung: Strategische Entscheidungen sollten stets durch eine realistische Einschätzung der eigenen Kapazitäten, Markenstärken und Zielgruppen begleitet werden.

  • Externe Einflussfaktoren berücksichtigen

    • Interne Entscheidungen (z. B. CEO-Auszahlungen, Release-Zyklen) und externe Entwicklungen (z. B. neue Wettbewerber, Smartphone-Kameras, Drohnenregulierungen) beeinflussten GoPros Erfolg maßgeblich.

    • Schlussfolgerung: Strategien, insbesondere bei Marktentwicklung oder Diversifikation, erfordern die Einbindung von Umfeldanalysen (PESTEL, Branchenstrukturanalyse etc.)


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Michelle O.

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