Klausurvorbereitung

• Konnektivität

• Neo-Ökologie

• New Work

beschreibt die zunehmende und allgegenwärtige digitale Vernetzung von Menschen, Maschinen, Informationen und Systemen weltweit – jederzeit und überall.

Auswirkungen:

• Gesellschaft: Neue Kommunikationsformen, veränderte soziale Beziehungen, ständige Erreichbarkeit

• Wirtschaft: Smarte Produktion (Industrie 4.0), digitale Plattformen, datenbasierte Geschäftsmodelle

• Technologie: Internet der Dinge (IoT), 5G, Künstliche Intelligenz

• Alltag: Vernetzte Geräte (Smart Home), Mobilitätsdienste, personalisierte Angebote

• Politik & Ethik: Datenschutz, Cybersecurity, digitale Teilhabe und Spaltung

beschreibt den Wandel hin zu einem nachhaltigen, ressourcenschonenden und klimabewussten Denken und Handeln in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik. Ökologie wird zum zentralen Treiber von Innovation und Lebensstil.

Auswirkungen:

• Wirtschaft: Aufstieg der Green Economy, nachhaltige Geschäftsmodelle, Kreislaufwirtschaft

• Konsum: Nachfrage nach fairen, regionalen und umweltfreundlichen Produkten

• Technologie: Entwicklung umweltfreundlicher Technologien (z. B. erneuerbare Energien, E-Mobilität)

• Gesellschaft: Bewusstere Lebensweise, neue Werte (Minimalismus, Suffizienz)

• Politik & Regulierung: Klimaschutzgesetze, CO₂-Bepreisung, Förderung nachhaltiger Innovationen

1. Demografischer Wandel

2. New Work

3. Globalisierung

4. Individualisierung

5. Gesundheit

zeigt ein Entscheidungsmodell, das häufig im Personalwesen bei Auswahlverfahren verwendet wird

Es geht darum, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen – basierend auf einer Prognose (vorhergesagte Leistung), die aber nicht immer mit der Realität (tatsächliche Leistung) übereinstimmt.

1. Oben rechts: Richtige Zusage

• Vorhergesagte Leistung hoch, tatsächliche Leistung hoch

• → Die Person wurde ausgewählt (z. B. eingestellt, zugelassen) und erfüllt die Erwartungen.

• ✔️ Erfolg der Auswahlentscheidung

2. Unten rechts: Falsche Zusage

• Vorhergesagte Leistung hoch, tatsächliche Leistung gering

• → Die Person wurde ausgewählt, erbringt aber nicht die erwartete Leistung.

• ❌ Fehlentscheidung – Risiko: Ineffizienz, Kosten, Leistungsprobleme

3. Oben links: Falsche Absage

• Vorhergesagte Leistung gering, tatsächliche Leistung hoch

• → Die Person wurde nicht ausgewählt, hätte aber sehr gut performt.

• ❌ verpasstes Potenzial – Risiko: Talentverlust

4. Unten links: Richtige Absage

• Vorhergesagte Leistung gering, tatsächliche Leistung gering

• → Die Person wurde abgelehnt und hätte tatsächlich schlecht performt.

• ✔️ korrekte Ablehnung

1. Unklare Anforderungsprofile – Fehlende oder ungenaue Beschreibung der Kompetenzen und Qualifikationen, die für die Stelle erforderlich sind.

2. Subjektivität und Vorurteile – Entscheidungen basieren auf persönlichen Eindrücken statt objektiven Kriterien (z. B. Sympathie, Alter, Geschlecht, Herkunft).

3. Unstrukturierte Interviews – Spontane, nicht standardisierte Gespräche führen zu schwer vergleichbaren Ergebnissen.

4. Mangelhafte Eignungsdiagnostik – Fehlende oder ungeeignete Verfahren zur systematischen Erfassung von Fähigkeiten, Persönlichkeit oder Leistungspotenzial.

5. Informationsasymmetrie – Bewerber und Unternehmen verfügen über ungleiche oder verzerrte Informationen (z. B. geschönte Lebensläufe).

6. Kosten- und Zeitdruck – Schnellbesetzungen führen zu überhasteten Entscheidungen ohne sorgfältige Prüfung.

7. Kulturelle Passung wird ignoriert – Fachliche Qualifikationen im Vordergrund, ohne die Passung zur Unternehmenskultur zu berücksichtigen.

1. Erstellung klarer Anforderungsprofile – Nutzung von Anforderungsanalysen (z. B. Kompetenzmodelle, Tätigkeitsbeschreibungen).

2. Strukturierte Interviews und standardisierte Verfahren – Einsatz von Fragen mit festgelegtem Bewertungsraster (z. B. STAR-Methode).

3. Einsatz valider Auswahlinstrumente – z. B. Intelligenztests, Arbeitsproben, Assessment-Center oder strukturierte Interviews mit wissenschaftlicher Fundierung.

4. Bewusstseinsbildung gegen Bias – Schulungen für Entscheider zu unbewussten Vorurteilen und Diversität.

5. Mehrstufige Auswahlverfahren – Kombination aus Online-Tests, Interviews und Probearbeiten reduziert Fehlentscheidungen.

6. Einbindung mehrerer Entscheider – Auswahl durch ein Gremium oder Tandem-Interviews vermindert Einseitigkeit.

7. Cultural-Fit-Analysen – z. B. durch Persönlichkeitstests oder Simulationen des Arbeitsalltags.

Delegation ist wichtig, weil sie eine effektive Arbeitsverteilung ermöglicht und zahlreiche Vorteile für Führungskräfte, Teams und Organisationen mit sich bringt. Hier sind die Hauptgründe:

1. Effizienzsteigerung: Aufgaben werden an die Personen delegiert, die sie am schnellsten und besten erledigen können. Das spart Zeit und Ressourcen.

2. Fokus auf Kernaufgaben: Führungskräfte können sich auf strategische Themen konzentrieren, anstatt sich mit operativen Details aufzuhalten.

3. Mitarbeiterentwicklung: Durch Delegation lernen Teammitglieder neue Fähigkeiten, übernehmen Verantwortung und entwickeln sich weiter.

4. Motivation und Vertrauen: Wenn Mitarbeitende Verantwortung übernehmen dürfen, steigt ihre Motivation und ihr Engagement. Es zeigt auch, dass ihnen vertraut wird.

5. Kontinuität und Skalierbarkeit: In Abwesenheit einer Führungskraft kann das Team weiterhin effektiv arbeiten, weil Aufgaben und Wissen bereits verteilt sind.

6. Fehlervermeidung durch Überlastung: Niemand kann alles allein schaffen – Delegation schützt vor Burnout und Fehlern durch Überarbeitung.

Die Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incident Technique, CIT) ist eine qualitative Analysemethode im Personalwesen, die dazu dient, besonders positives oder negatives Verhalten von Mitarbeitenden systematisch zu erfassen und auszuwerten. Sie wird vor allem in der Leistungsbeurteilung, Mitarbeiterentwicklung und Anforderungsanalyse eingesetzt.

🔍 Kernprinzip der Methode:

Man beobachtet und dokumentiert konkrete, beobachtbare Ereignisse, bei denen das Verhalten einer Person entscheidend zum Erfolg oder Misserfolg einer Aufgabe beigetragen hat. Es geht nicht um allgemeine Eindrücke oder Durchschnittsleistungen, sondern um einzelne, bedeutende Situationen.

📘 Beispiel aus der Praxis:

Situation: Eine Kundendienstmitarbeiterin arbeitet in einem technischen Support-Team.

✅ Positives kritisches Ereignis:

Ein Kunde ruft an und ist sehr verärgert über ein fehlerhaft geliefertes Produkt. Die Mitarbeiterin bleibt ruhig, hört aktiv zu, entschuldigt sich, organisiert eine sofortige Ersatzlieferung und bietet einen Rabatt an. Der Kunde bedankt sich später für die schnelle und empathische Lösung.

➡ Analyse: Diese Situation zeigt exzellente Kundenorientierung, Stressresistenz und Problemlösekompetenz. Dieses Verhalten wird als positives kritisches Ereignis dokumentiert.

❌ Negatives kritisches Ereignis:

Ein anderer Mitarbeiter ignoriert wiederholt Kunden-E-Mails, sodass ein Problem über Tage ungelöst bleibt. Der Kunde beschwert sich öffentlich auf Social Media.

➡ Analyse: Dieses Verhalten zeigt mangelnde Verlässlichkeit und Kommunikationsdefizite. Es wird als negatives kritisches Ereignis festgehalten.

🎯 Ziele und Nutzen:

• Objektivere Leistungsbeurteilung (durch dokumentierte Beispiele)

• Basis für Feedbackgespräche

• Identifikation von Schulungsbedarf

• Unterstützung bei der Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitenden

1. Objektivität bei Personalauswahlverfahren

   • bezeichnet Auswahlentscheidungen unabhängig von persönlichen Meinungen, Vorurteilen oder subjektiven Einschätzungen der an der Auswahl beteiligten Personen getroffen werden.

   • Es geht darum, dass die Verfahren fair und nachvollziehbar sind, sodass alle Bewerber gleich behandelt werden und die Entscheidung auf klaren, standardisierten Kriterien basiert.

2. Validität bei Personalauswahlverfahren

   • die Güte und Genauigkeit, mit der ein Verfahren tatsächlich das misst, was es zu messen vorgibt

   • Es gibt an, inwieweit das Auswahlverfahren tatsächlich geeignet ist, die relevanten Merkmale oder Fähigkeiten eines Bewerbers zu erfassen, die für die jeweilige Stelle wichtig sind.

1. Strukturiertes Interview

Objektivität:

• Ein strukturiertes Interview ist hoch objektiv, da alle Kandidaten die gleichen Fragen in derselben Reihenfolge erhalten.

• Die Bewertung erfolgt anhand vorab definierter Kriterien und Bewertungsmaßstäbe, was eine Vergleichbarkeit zwischen den Bewerbern sicherstellt.

• Der Interviewer hat weniger Spielraum für subjektive Bewertungen, da klare Bewertungsrichtlinien vorgegeben sind.

Validität:

• strukturiertes Interview zeigt oft eine hohe Validität, da es auf tatsächlichen Leistungsanforderungen des Arbeitsplatzes basiert und die Beurteilungen oft gut mit späterer Arbeitsleistung übereinstimmen.

• Es misst gezielt die Kompetenzen und Merkmale, die für den Job relevant sind (z. B. fachliche Fähigkeiten, soziale Kompetenzen).

2. Psychometrischer Test (z. B. Intelligenztest)

Objektivität:

• eine hohe Objektivität, da sie standardisiert und automatisiert durchgeführt werden können

• Alle Kandidaten erhalten denselben Test unter den gleichen Bedingungen

• die Ergebnisse sind in der Regel anhand eines standardisierten Systems auswertbar, wodurch persönliche Interpretationen des Testauswerters minimiert werden.

Validität:

• Der Test kann eine hohe Validität aufweisen, wenn er eine gute Vorhersagekraft für die spätere Leistung im Job hat. Zum Beispiel kann ein Intelligenztest gut vorhersagen, wie schnell ein Bewerber neue Aufgaben im Job erlernt oder komplexe Probleme löst.

• Die Validität hängt davon ab, ob der Test tatsächlich die spezifischen Fähigkeiten misst, die für den Job erforderlich sind.

• Bei einem Intelligenztest misst man oft die kognitive Fähigkeit, aber nicht unbedingt alle anderen relevanten Merkmale wie Teamarbeit oder Kommunikationsfähigkeiten, was die Konstruktvalidität in diesem Bereich einschränken könnte.

1. Standardisierung der Auswahlmethoden

2. Strukturiertes Interview

3. Einsatz validierter psychometrischer Tests

4. Schulung der Interviewer und Recruiting-Teams

5. Jobanalysen und Kompetenzmodelle

6. Kombination von Auswahlmethoden

7. Feedback und kontinuierliche Evaluation

1. Strukturiertes Interview

• Einheitliche Fragen & Bewertung → mehr Objektivität

• Höhere Validität durch Jobbezug

2. Standardisierte Bewertungsbögen

• Klare Kriterien & Skalen

• Vergleichbare, faire Beurteilung

3. Interviewer-Schulungen

• Abbau von Bias & subjektiven Einflüssen

• Sicherer Umgang mit Bewertungsmaßstäben

4. Jobanalyse als Basis

• Fragen auf echte Anforderungen ausrichten

• Steigert Inhalts- & Konstruktvalidität

5. Verhaltensbasierte Fragen (Behavioral Interviewing)

• Konkrete Erfahrungen statt Meinungen

• Gute Vorhersage künftigen Verhaltens

6. Mehrere Interviewer einbinden

• Ausgleich individueller Verzerrungen

• Umfassendere Bewertung → höhere Validität

7. Arbeitsproben/Case Studies nutzen

• Reale Aufgaben = objektive Leistungsmessung

• Hohe Kriteriumsvalidität

8. Fokus auf Relevanz, nicht ersten Eindruck

• Objektivität durch bewusste Wahrnehmung

• Validität durch Konzentration auf Jobkriterien

9. Dokumentation & Nachverfolgung

• Transparente Entscheidungen

• Grundlage für spätere Validitätsprüfung

• dient zur Analyse der Attraktivität und Wettbewerbsintensität einer Branche.

• Es hilft Unternehmen zu verstehen, welche Einflussfaktoren auf ihre Rentabilität wirken und wie sie strategisch reagieren können.

Hier sind die fünf Einflussfaktoren im Überblick:

1. Bedrohung durch neue Wettbewerber (Markteintrittsbarrieren) Neue Unternehmen können Marktanteile wegnehmen, was zu sinkenden Preisen und Gewinnen führt. Die Bedrohung ist umso größer, je niedriger die Eintrittsbarrieren sind (z. B. geringe Kapitalanforderungen, fehlende Regulierung).

2. Verhandlungsmacht der Lieferanten Wenn Lieferanten stark sind, können sie höhere Preise verlangen oder die Qualität der gelieferten Güter einschränken. Ihre Macht steigt, wenn es nur wenige Anbieter gibt oder wenn sie stark differenzierte Produkte liefern.

3. Verhandlungsmacht der Kunden Kunden können Druck auf Preise und Qualität ausüben. Ihre Macht ist besonders groß, wenn sie viele Alternativen haben, gut informiert sind oder große Mengen kaufen.

4. Bedrohung durch Ersatzprodukte/-dienstleistungen Wenn alternative Produkte dieselbe Funktion erfüllen (z. B. Bahn statt Flugzeug), kann das die Nachfrage und Preisgestaltung in einer Branche stark beeinflussen.

5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern Intensive Konkurrenz kann zu Preiskämpfen, Werbeschlachten und Innovationen führen. Faktoren wie viele gleich starke Wettbewerber, langsames Marktwachstum oder geringe Differenzierung erhöhen die Rivalität.

📦 Branche: Lebensmittel-Lieferdienste (Quick Commerce)

1. Bedrohung durch neue Wettbewerber

• Hoch: Der Markt ist wachstumsstark und zieht neue Start-ups sowie etablierte Player (z. B. Amazon Fresh) an.

• Eintrittsbarrieren gering: Technologie ist verfügbar, Kapitalbeschaffung ist möglich.

• Fazit: Hoher Wettbewerbsdruck durch neue Anbieter.

2. Verhandlungsmacht der Lieferanten

• Mittel: Abhängig vom Produkt. Bei Eigenmarken eher gering, bei frischen Produkten von lokalen Anbietern (z. B. Bäckereien) teils höher.

• Große Ketten (z. B. Rewe, Edeka) können bessere Konditionen durchsetzen.

• Fazit: Hängt stark vom Sortiment ab.

3. Verhandlungsmacht der Kunden

• Hoch: Viele Alternativen verfügbar (andere Apps, Supermärkte), wenig Wechselkosten.

• Preisvergleich leicht möglich.

• Fazit: Kunden können Druck auf Preise und Qualität ausüben.

4. Bedrohung durch Ersatzprodukte

• Hoch: Klassische Supermärkte, Wochenmärkte, Kochboxen, Restaurants (Take-away) sind Alternativen.

• Fazit: Viele Ersatzangebote machen den Markt preissensibel.

5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

• Sehr hoch: Viele Anbieter konkurrieren um denselben Kundenkreis in Ballungsräumen.

• Aggressive Marketingaktionen (Rabatte, Gutscheine).

• Kaum Differenzierung zwischen Anbietern.

• Fazit: Sehr intensiver Wettbewerb.

Das Five Forces-Modell angewendet auf die Deutsche Bahn:

1. Bedrohung durch neue Wettbewerber: Gering, da hohe Eintrittsbarrieren und die Deutsche Bahn eine dominierende Marktposition hat.

2. Verhandlungsmacht der Lieferanten: Moderat, insbesondere bei spezifischen Zulieferern wie Zugherstellern und Energielieferanten.

3. Verhandlungsmacht der Käufer: Hoch, da es zahlreiche alternative Transportmittel gibt (z. B. Fernbusse, Flüge).

4. Bedrohung durch Ersatzprodukte: Hoch, da andere Verkehrsmittel wie Flugzeuge, Autos oder Carsharing eine starke Konkurrenz darstellen.

5. Wettbewerbsintensität: Moderat bis hoch, mit zunehmendem Wettbewerb durch private Anbieter im Fern- und Nahverkehr.

• sind Unternehmen innerhalb einer Branche, die ähnliche Strategien verfolgen oder sich in strategisch relevanten Dimensionen ähneln.

• Sie konkurrieren intensiver miteinander als mit Unternehmen außerhalb ihrer Gruppe.

🔍 Merkmale strategischer Gruppen:

• Ähnliche Preispolitik (z. B. Premium vs. Discount)

• Gleiche Zielkundensegmente

• Vergleichbares Vertriebsnetz (z. B. online, stationär)

• Ähnliche Produktlinien oder Serviceangebote

• Gleicher geografischer Fokus (regional, global)

📊 Beispiel: Automobilbranche

Gruppe 1: Premium-Hersteller

• Mercedes-Benz, BMW, Audi, Lexus

• Fokus: Qualität, Marke, Technologie, hoher Preis

Gruppe 2: Massenmarkt-Hersteller

• Volkswagen, Ford, Toyota, Hyundai

• Fokus: breites Angebot, gutes Preis-Leistungs-Verhältnis

Gruppe 3: Niedrigpreis-/Budgetanbieter

• Dacia, Tata, Suzuki

• Fokus: niedrige Kosten, Funktionalität

Diese Gruppen vergleichen sich vorrangig untereinander, nicht direkt mit Firmen aus anderen Gruppen. BMW konkurriert eher mit Audi als mit Dacia.

1. S - Stärken (Strengths): Hier werden die internen positiven Aspekte eines Unternehmens oder einer Situation erfasst, wie z. B. Wettbewerbsvorteile, einzigartige Ressourcen oder Fähigkeiten, die dem Unternehmen helfen, sich von der Konkurrenz abzuheben.

2. W - Schwächen (Weaknesses): Dies bezieht sich auf die internen negativen Aspekte oder Herausforderungen, die das Unternehmen oder Projekt beeinträchtigen könnten. Schwächen könnten in Bereichen wie Ressourcenmangel, ineffizienten Prozessen oder einem schwachen Markenimage bestehen.

3. O - Chancen (Opportunities): Hier geht es um externe Faktoren oder Trends, die das Unternehmen zu seinem Vorteil nutzen könnte. Das können neue Märkte, technologische Entwicklungen oder Veränderungen im Verbraucherverhalten sein, die Chancen für Wachstum bieten.

4. T - Bedrohungen (Threats): Dies bezieht sich auf externe Faktoren, die potenziell negative Auswirkungen auf das Unternehmen haben könnten, wie z. B. intensiver Wettbewerb, wirtschaftliche Abschwünge oder neue gesetzliche Vorschriften.

Definition:Ein strategisches Werkzeug zur Analyse von externen Faktoren, die ein Unternehmen beeinflussen können. Es betrachtet politische, ökonomische, soziale und technologische Aspekte.

Zweck:Hilft, Risiken und Chancen in der externen Umwelt zu identifizieren, um strategische Entscheidungen zu treffen.

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Managementinstrument, das Unternehmen hilft, ihre Vision und Strategie in konkrete Ziele und messbare Kennzahlen zu übersetzen. Sie wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt.

🎯 Ziel der Balanced Scorecard:

• Strategie klar kommunizieren

• Ziele ausgewogen und ganzheitlich steuern – nicht nur finanziell

• Leistung messen und kontinuierlich verbessern

📊 Die vier Perspektiven der BSC:

1. Finanzperspektive → Wie sehen uns unsere Eigentümer oder Investoren? Beispiele: Umsatzwachstum, Gewinn, ROI, Cashflow

2. Kundenperspektive → Wie werden wir von unseren Kunden wahrgenommen? Beispiele: Kundenzufriedenheit, Marktanteil, Wiederkaufrate

3. Interne Prozessperspektive → In welchen Prozessen müssen wir besonders gut sein? Beispiele: Innovationsrate, Fehlerquote, Durchlaufzeiten

4. Lern- und Entwicklungsperspektive (Mitarbeiter) → Wie fördern wir Veränderung und kontinuierliche Verbesserung? Beispiele: Mitarbeiterzufriedenheit, Qualifikation, Know-how-Aufbau

📌 Beispiel Balanced Scorecard (für ein Online-Handelsunternehmen):

✅ Vorteile:

• Verbindet finanzielle und nicht-finanzielle Ziele

• Fördert strategisches Denken

• Unterstützt zielgerichtete Kommunikation im Unternehmen

Möchtest du eine Vorlage oder Hilfe beim Aufbau einer Scorecard für einen bestimmten Bereich?

Eine Kernkompetenz (engl. core competence) ist eine einzigartige Fähigkeit oder Ressource eines Unternehmens, die ihm einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschafft und schwer von der Konkurrenz zu imitieren ist.

🔍 Merkmale einer Kernkompetenz:

1. Wertvoll für den Kunden → Sie trägt zur Lösung eines Problems oder zur Bedürfnisbefriedigung bei.

2. Einzigartig oder schwer imitierbar → Wettbewerber können sie nicht leicht kopieren oder substituieren.

3. Breit nutzbar → Sie kann auf verschiedene Produkte, Märkte oder Geschäftsfelder übertragen werden.

4. Zentral für den Unternehmenserfolg → Sie bildet die Basis für Wettbewerbsvorteile und Differenzierung.

📌 Beispiele:

• Apple: Designkompetenz, nahtlose Integration von Hardware und Software

• Toyota: Lean Production / Just-in-Time-Fertigung

• Google: Suchalgorithmus und Datenverarbeitungskompetenz

• IKEA: Effizientes Logistik- und Preismodell mit eigenem Design

Das VRIO-Modell ist ein strategisches Analyseinstrument, das hilft zu bewerten, ob eine Ressource oder Fähigkeit eines Unternehmens einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil bietet. Es wurde von Jay B. Barney entwickelt und ist Teil der ressourcenorientierten Sichtweise (Resource-Based View) auf Unternehmen.

🔍 Die vier VRIO-Kriterien:

1. V – Value (Wertvoll) → Liefert die Ressource einen Mehrwert für den Kunden oder hilft sie, Kosten zu senken? ✅ Beispiel: Effiziente Lieferkette, innovative Produkte

2. R – Rarity (Selten) → Ist die Ressource selten oder einzigartig im Markt? ✅ Beispiel: Eine exklusive Technologie, einzigartige Marke

3. I – Imitability (Schwer imitierbar) → Ist es für Konkurrenten schwer, die Ressource zu kopieren oder zu ersetzen? ✅ Beispiel: Unternehmenskultur, langjährige Kundenbeziehungen

4. O – Organization (Organisiert) → Ist das Unternehmen so aufgestellt, dass es die Ressource effektiv nutzen kann? ✅ Beispiel: Klare Prozesse, gutes Management, passende Strukturen

📊 Beispiel: Apple Inc.

✅ Fazit:

Nur wenn alle vier Kriterien erfüllt sind, spricht man von einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil. Das VRIO-Modell hilft, gezielt strategische Ressourcen zu identifizieren und weiterzuentwickeln.

Möchtest du eine Anwendung des Modells auf dein eigenes Unternehmen oder ein bestimmtes Beispiel sehen?

Schlüsselfunktionen (auch Schlüsselbereiche oder Key Functions) sind jene Funktionen oder Aufgabenbereiche innerhalb eines Unternehmens, die besonders wichtig für den Erfolg der Unternehmensstrategie und das Erreichen der Unternehmensziele sind.

🔍 Merkmale von Schlüsselfunktionen:

1. Strategisch relevant → Sie tragen direkt zur Wettbewerbsfähigkeit bei.

2. Kritisch für den Geschäftserfolg → Ein Ausfall oder eine Schwäche in dieser Funktion gefährdet die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

3. Ressourcenintensiv oder wissensbasiert → Oft bündeln sie Know-how, Technologie oder Führungsstärke.

🧩 Beispiele für Schlüsselfunktionen:

🔧 Abgrenzung zu Kernkompetenzen:

• Schlüsselfunktion = organisatorischer Bereich (z. B. F&E, Vertrieb, Marketing), der zentral für den Erfolg ist

• Kernkompetenz = konkrete Fähigkeit (z. B. schnelles Prototyping, starke Kundenbindung)

Oft sind Kernkompetenzen in Schlüsselfunktionen gebündelt.

Das GRID-Modell von Blake und Mouton beschreibt Führung anhand zweier Dimensionen: Sachorientierung (X-Achse) und Menschenorientierung (Y-Achse).

Es unterscheidet fünf Haupt-Führungsstile, je nachdem, wie stark eine Führungskraft auf Leistung bzw. auf das Wohl der Mitarbeitenden achtet.

Der ideale Stil ist der 9.9-Stil (Teamführung), bei dem sowohl hohe Leistungsorientierung als auch hohe Mitarbeiterorientierung erreicht werden.

1. Eigenschaftsansätze (Kernidee: Führungskräfte besitzen bestimmte angeborene Eigenschaften oder Merkmale, die sie zu erfolgreichen Führungspersonen machen.)

2. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze (Kernidee: Es wird untersucht, wie Führungskräfte ihr Verhalten anpassen, um erfolgreich zu führen. Der Fokus liegt auf erlernten Verhaltensweisen und Führungsstilen)

3. Kontingenz- und Situationsansätze (Kernidee: Der Führungsstil sollte an die jeweilige Situation und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst werden. Es gibt nicht den einen besten Führungsstil, sondern der effektive Führungsstil hängt von verschiedenen Faktoren ab.)

Das Reifegradmodell oder auch situatives Führungsmodell beschreibt die verschiedenen Führungstechniken je nach Reifegrad des Mitarbeiters. Es wurde maßgeblich von Hersey und Blanchard entwickelt.

Ziel des Reifegradmodells ist es, Mitarbeiter je nach Entwicklungsstufe unterschiedlich zu führen, um somit einen möglichst effizienten Einsatz des Mitarbeiters zu gewähren und gemäß dem Entwicklungsgrad Aufgaben übertragen bzw. durch den Mitarbeiter erledigen zu können.

Aufgabenbezogen bedeutet, dass der Mitarbeiter detaillierte Beschreibung und Vorgehensweisen zur Erledigung der Aufgaben benötigt. Bei einer hohen Beziehungsorientierung rückt die Führungskraft nah an den Mitarbeiter ran. Es wird ein besonderes Augenmerk auf den persönlichen Kontakt und Eigenschaften wie Unterstützung und Lob wert gelegt.

Es unterscheidet zwischen vier Führungsstilen – Telling (Anweisen), Selling (Überzeugen), Participating (Partizipieren) und Delegating (Delegieren) – die sich je nach der Reife der geführten Person (also deren Fähigkeit und Bereitschaft, eine Aufgabe zu erledigen) ändern.

(-> Mit zunehmendem Reifegrad der Mitarbeiter soll

Führungsverhalten verändert werden)

Das Modell betont, dass Führungskräfte ihren Stil an den Entwicklungsstand ihrer Mitarbeiter anpassen müssen, um effektiv zu führen und die besten Ergebnisse zu erzielen.

Personenorientierung (unterstützendes Verhalten durch die Führungskraft)

Aufgabenorientierung (anleitendes Verhalten)

Fähigkeit = Qualifikation

Bereitschaft = Motivation

Beschreibung des Megatrends New Work:

New Work bezeichnet den tiefgreifenden Wandel der Arbeitswelt, ausgelöst durch Digitalisierung, Globalisierung, den demografischen Wandel und veränderte Werte in der Gesellschaft. Im Zentrum stehen Selbstbestimmung, Sinnhaftigkeit der Arbeit, Flexibilität sowie individuelle Entfaltungsmöglichkeiten.

Kernprinzipien von New Work:

• Flexibles Arbeiten (z. B. Homeoffice, Gleitzeit)

• Flache Hierarchien und agile Strukturen

• Fokus auf persönliche Entwicklung und Sinn

• Digitale Technologien und ortsunabhängige Zusammenarbeit

• Neue Formen der Führung (z. B. Servant Leadership)

• beschreibt den tiefgreifenden Wandel der Arbeitswelt, ausgelöst durch Digitalisierung, Globalisierung, demografischen Wandel und veränderte Wertevorstellungen.

• Im Zentrum steht der Mensch mit seinen Bedürfnissen nach Sinn, Selbstverwirklichung und Flexibilität in der Arbeit.

• New Work fördert selbstbestimmtes Arbeiten, flache Hierarchien, mobiles Arbeiten, agile Methoden und eine ausgewogene Work-Life-Balance.

Kernprinzipien von New Work:

• Flexibilität: Arbeitszeit und -ort werden individueller gestaltbar (z. B. Homeoffice, Gleitzeit).

• Sinnorientierung: Mitarbeiter suchen zunehmend nach Tätigkeiten mit gesellschaftlichem oder persönlichem Wert.

• Partizipation: Mitbestimmung, flache Hierarchien und mehr Verantwortung für Mitarbeitende.

• Agilität: Schnelle Anpassungsfähigkeit durch agile Arbeitsformen wie Scrum oder Kanban.

• Technologieeinsatz: Digitale Tools und Automatisierung verändern Prozesse und Kollaboration.

• beschreibt die langfristige gesellschaftliche Entwicklung hin zu mehr Selbstbestimmung, persönlicher Freiheit und Vielfalt im Lebensstil.

• Menschen wollen ihr Leben zunehmend nach eigenen Werten, Bedürfnissen und Vorstellungen gestalten – unabhängig von traditionellen Normen, Rollenbildern oder kollektiven Vorgaben.

Auswirkungen des Megatrends Individualisierung auf die Personalführung

1. Individuelle Förderung statt Einheitslösungen

2. Flexibilisierung von Arbeitsmodellen

3. Werte- und Sinnorientierung ernst nehmen

4. Persönlichkeitsorientierte Kommunikation

5. Vertrauen statt Kontrolle

Methode der kritischen Ereignisse (CIT)

Ziel: Ermittlung des Personalbedarfs durch Analyse von außergewöhnlichen, signifikanten Ereignissen im Arbeitsalltag, die den Erfolg oder Misserfolg beeinflussen.

Vorgehen:

1. Ereignisse sammeln: Positive und negative Ereignisse, die in der Vergangenheit auftraten, werden beschrieben.

2. Datenanalyse: Identifikation von Mustern und Schlüsselfähigkeiten, die für den Erfolg in ähnlichen Situationen wichtig sind.

Vorteile:

• Realitätsnah und fokussiert auf entscheidende Fähigkeiten

• Vielseitig einsetzbar

Nachteile:

• Subjektivität der Berichte

• Zeitaufwendig und möglicherweise unvollständig

Einsatz: Gut geeignet für die Analyse von Soft Skills und die Erstellung präziser Anforderungsprofile in komplexen oder dynamischen Arbeitsumfeldern.