Teams

• Verteilung der Eigenschaften und Merkmale der Mitglieder in einem Team

• Unterscheidung zwischen…

  • Team vs. Individuum

  • Kompetenzen und Wissen in Bezug auf Aufgabenorientiert vs. Teamorientiert

• Talent fördert Leistung aber nur bis zu bestimmten Punkt

• Ab einem gewissen Punkt gibt es bei zu vielen “Talenten” Statuskonflikte -> Teamkoordination leidet

• Besonders relevant für Teams mit hoher Interdependenz (nicht für Baseball)

• Gewissenhaftigkeit

  • Mehr Problemlösung

  • Mehr Zielorientiert

  • Mehr Backing von Mitgliedern

  • Je nach dem aber auch Perfektionismus/mangel an Flexibilität und Kreativität

• Verträglichkeit

  • Kooperativer

  • Streben nach Harmonie

  • Risiko: Groupthink, Probleme nicht ansprechen

• Extraversion

  • Grössere Anziehungskraft/beliebter

  • Fragen öfter nach Hilfe

  • Je nach dem hohe Risikobereitschaft, andere nicht zu Wort kommen lassen

    -> vorallem in Kombination mit niedriger Gewissenhaftigkeit ist das Risiko hoch, dass man sich verliert beim Task

• Emotionale Stabilität

  • Gut für Teamwork

• Offenheit für Erfahrung

  • Höherer Anpassungsfähigkeit

  • Mühe bei Routinearbeit

• Individual based model: Fähigkeiten etc. von einzelne Mitglieder im Team werden betrachtet, untersucht wie sich diese auf Teamoutcomes auswirken

  • Individueller Fokus:

    • Traditioneller Ansatz in Personalauswahl

    • “All-Star” Modell -> Wenn man Individuen mit besten Task-Skills wählt und sie zu einem Team zusaemmenstellt, dann ergibt sich ein gutes Team

  • Teamfokus:

    • Individuelle Personalauswahl mit Fokus auf “Teamwork-Skills” -> wenn man Individuen mit besten Teamskills wählt und zu Team zusammensetzt, dann ergibt sich das beste Team

    • Teamfähigkeiten (Kooperation, Kommunikation etc.) werden berücksichtigt

• Team-based model

  • Individueller Fokus: relativer Beitrag von einzelnen Personen zu Team wird betrachtete

    • Ganzheitliche Betrachtung individueller Charakteristiken (z. Bsp. Teamrollen, schwächstes/bestes Teammitglied)

    • Nicht alle Teammitglieder sind gleich entscheidend (z. Bsp. Disjunktive vs. Konjunktive Aufgaben)

  • Teamfokus: TEamprofile werden berücksichtigt, kollektive Betrachtung eines Teams

    • Komposition anhand von deskriptiven Statistiken ausgedrückt

      • z. bsp. Team Index Gewissenhaftigkeit 4/5

    • Additive Team-Extraversion: inverted U-Kurve mit Teamkohäsion

      • d.h. Am meisten Kohäsion bei Mittelmass an Extraversion, sehr hohe/sehr niedrige Extraversion = wenig Kohäsion

• Disjunktive Aufgaben:

  • Bestes Teammitglied entscheidend -> z. Bsp. Problemlöseaufgabe

• Konjunktive Aufgaben: schlechtestes Teammitglied entscheidend, z. Bsp. Klettern

• Traditionelle Modelle bilden Komplexität von Teamzusammensetzung nur bedingt ab

• Teamnetzwerke bilden soziale Netzwerke ab

• Beachtete Aspekte

  • Agent x product Knowledge: Wie viel einzelne Miglieder über Produkt/Aufgabe wissen

  • Task interdependence ties: wie stark einzelne Miglieder für Aufgabenerledigung voneinander abhängig sind

  • Familiarity ties: wie gut sich einzelne Mitglieder kennen

  • Centrality: Wie zentral Mitglied in Netzwerk ist, d.h. wie stark hängt Kommunikation von Mitgliedern unter einander von einzelnen Mitglied ab/geht über dieses Mitglied (centrality = high falls viel)

  • Density: wiviele Netzwerke zwischen Mitgliedern bestehen, d.h. wie stark sie mit nur einzelnen Personen interagieren oder mit vielen

• Jegliche Attribute von welchen Menschen denken, dass sie einem von anderen Personen unterscheiden

• Verteilung von Differenzen in einer Gruppe in Bezung auf ein bestimmtes/gemeinsames Merkmal

• Unterschiede zwischen Individuen bezüglich eines Attribtues, welche zur Wahrnehmung führen können dass eine Person anders ist als man selbst

• Erste Perspektive

• Typen von Diversität: Diversität wirkt sich anders (auch in Bezug auf Valenz) aus, je nachdem von welcher Art von Diversität die Rede ist

• Categorziation-Elaboration Model

  • Verbindung social categorization Perspektive und Information/Decision Making Perspektive: Diversität kann unter bestimmten Bedingungen zu mehr Elaboration und besseren Ergebnissen führen

• Faultlines in Subgruppen: Wenn Mitglieder aufgrund von einigen Merkmalen klär ähnlicher sind als andere Mitglieder, so bilden sich Subgruppen und Faultlines und die Gruppe leidet

• Soziale Kategorisierung

  • Diversität Negativ für Team

  • Theorie der sozialen Identität: Menschen unterscheiden sich in Eigen- und Fremdgruppe (vorallem wenn Merkmal salient gemacht wird) -> Eigengruppe wird aufgewertet, Fremdgruppe abgewertet

  • Similiarity-Attraction Paradigm: Gleiche Attribute ziehen sich an (man fühlt sich mehr angezogen von ähnlichen Menschen)

• Ansatz der Information- und Enscheidungsfindung

  • Diversität gut -> erhöht Wahrscheinlichkeit, dass Teams zu Lösung kommen (unterschiedliche Skills kommen zusammen, Groupthink gemieden)

  • Verhindert Groupthink, verfrühte Entscheidungsfindungn, bessere Informationsverarbeitung

• Intregroup accentuation Principle

  • Mitglieder der Eigengruppe werden als ähnlicher wahrgenommen als Mitglieder der Fremdgruppe

• Favoritism Principle

  • Positiver Affekt (Vertrauen, Sympathie) wird selektiv auf andere Mitglieder der Eigengruppe verallgemeinert

• Social comparison principle

  • Sozialer Vergleich ist mit wahrgenommenen negativen Interdependenz (wenn sie etwas gut können, dann können wir es schlecht und vice versa) zwischen der Eigengruppe und Fremdgruppe verbunden

• Idee: Diversität nicht gleich Diversität, je nach Art von Diversität unterschiedliche Effekte auf Teams

• Unterscheidung zwischen

  • Leicht erkennbaren Merkmalen (Geschlecht, Ethnie, Alter)

  • Arbeitsplatzbezogenen Merkmale (Bildung, Funktion, Positoin)

  • Unterschiede in Persönlichkiet, Einstellungen, Werte

• Idee: task-related Unterschiede (z. Bsp. Fachwissen) positiv, nicht-task related negativ -> kann so nicht bestätigt werden, eher mixed Befunde

• Auch Befunde, dass oberflächlichere Differenzen vorallem am Anfang wichtig sind aber mit der Zeit an Bedeutung verlieren, während Unterschiede in Persönlichkeit/Einstellungen etc. an Wert gewinnen mit der Zeit

• Begriffe für unterschiedliche Arten/Typen von Diversität

• Separation: wie stark eine Trennung in Subgruppen existiert, z. Bsp. alles Menschen (Minimum), Spektrum von Alter (Moderat), binäre Geschlechtaufteilng (Maximum)

• Variety: wie viele unterschiedliche Merkmale/Personen in Gruppe sind (niedrig = Homogene Gruppe, hoch = sehr hetergoene Gruppe)

• Disparity: Machtverteilung in Teams, bei Minimum können alle gleich viel bestimmen, bei Moderate vertikale Verteilung (von sehr viel bis sehr wenig Macht), bei Maximum eine Person sehr viel macht, viele sehr wenig Macht

• Modell zur Erklärung der Einflüsse von Diversität auf Teams

• Kombiniert Ansatz von

  • Sozialer Kategorisierung (Ingroup/Outgroup)

  • Entscheidungsfindung

• Idee: alle Diversitätdimensionen können sowohl zur Kategorisierung (negativ für Team) als auch zu besserer Informationsverarbeitung führen

• Mehr soziale Kategorisierung als Informationsverarbeitung bei mehr Diversität wenn…

  • Soziale Identität bedroht wird (z. Bsp. Bedrohung von Status, Werten, Fähigkeiten etc.)

  • Elaboration nicht stattfindet in Team (z. Bsp. Reflektion über Diversität)

• Kritik; tautologischer Ansatz, kann alles erklären

• Theorie zu den Effekten von Diversität auf Teams

• Kombiniert verschiedene Dimensionen von Diversität

• Hypothetische “Trennlinien”, welche eine Gruppe auf Grundlage eines oder mehrere Merkmale in Untergruppen aufteilen kann

• in Meta-Analysen: negative Effekte von Faultlines auf…

  • Teamprozesse

  • Leistung

• Negativer Effekt von Diversität stärker, umso mehr Faultlines vorhanden sind

• Zusätzlich gibt es auch “ruhende” Faultlines, welche getriggert werden können (z. Bsp. durch Misserfolg, Stress etc.)

• Strukturelle Strategien: Bereitstellung struktureller Komponenten

  • Arbeitsgestaltung -> Interaktion erschaffen/ermutigen zwischen Gruppen

  • Crosscutting: Festlegen der Teamzusammensetzung

• Strategien der Beziehungsebene: Steuerung der Motivation und Überzeugungen von Teammitgliedern

  • Neue/gemeinsame Werte und Teamidentität schaffen

  • Gemeinsame, übergeordnete Ziele

  • Einstellungen (Pro-Diversity Einstellungen, Diversity-Training)

• Führung

  • Transformationale Führung -> weniger negative Gruppeneffekte

  • Wir-Gefühl schaffen (durch inklusive Sprache, gemeinsam Vision, Erfolge feiern)

• Ausmass zudem Teammitglieder offen miteinander

  • reflektieren

  • kommunizieren

• über

  • Ziele in der Gruppe

  • Strategien in der Gruppe

  • Prozesse in der Gruppe

• Und sich vornehmen, sich entsprechend Änderungen vornehmen

• Debriefings

• After-action/-event review

• Team Time-Out

• Mitarbeitenden-Gespräche

• Nachbesprechung

• Zurückschauen: Was ist passiert

• Evaluieren: Was lief gut? Wo können wir uns verbessern? Warum?

• Planen: Was machen wir in Zukunft anders?

• Diversity in Bezug auf Expertise -> fördert Diskussion unterschiedlicher Ansichten

• Hohe Diversity Beliefs (Diversity = gut)

  • hier mehr psychologische Sicherheit -> Menschen trauen sich mehr, bei Debriefing eigene Meinung zu äussern

  • Führung

• Vorbildfunktion

• individuelles Coaching

• Wenig/kein Zeitdruck

• Hohe Komplexität

• Wenig Konflikte

• Mehr In-Action Team Reflexivity führt zu besserer klinischen Performanz

• Effekt ist grösser bei grösseren Teams (stärkerer Anstieg in Leistung je nach Reflexivität) als in kleinen Teams

  • Könnte sein, dass es in grösseren Teams noch häufiger so ist dass unterschiedliche Ziele etc. verfolgt werden und das nicht auffällt

• Führt zu besserer Leistung

• Positive Auswirkung (aber kleiner Effekt) auf emotionale Erschöpfung

  • Mediiert von “Voice behaviour” (sich effektiv in Team einbringen, Autonom fühlen, proaktiv Ideen einbringen)

• Kann aber auch zu schlechterem “Voice behaviour” (sich einbringen, autonom fühlen, proaktiv Ideen einbringen) führen, wenn Debriefings sehr oft stattfinden und vorallem über negatives gesprochen wird

  • ABER: bei wenigen Debriefings ist über negatives Sprechen positiver für Voice behaviour als positive Debriefings (hier gegenteiliger Effekt)

• Überzeugung eines Teammitglieds dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen

• Regelmässige Zeit und Ort für Debriefings buchen (sollte nicht unterwartet sein, Teammitglieder sollten auch über allgemeine Struktur des Meetings bescheid wissen)

• Lernumgebung schaffen

  • Am wichtigsten ist Lernen

  • Leaders können selbst verletzlich machen um so als Vorbildsfunktion zu fungieren

  • Keine Schuldigen suchen

  • Nicht Einzel-, sonder Teamresultate beachten

• Reflektion über Ziel, welches man als Team erreichen wollte

• Hinterfragen, inwiefern man Ziel erreich und/oder verpasst hat

  • Sicherstellen, dass alle einverstanden sind

• Hinterfragen, was zu den Resultaten geführt hat

  • tiefe Reflexion, nicht nur oberflächlich

    • “5 whys” -> für jede Antwort nochmals “wieso” fragen x 5

  • Fragen, was man nicht mehr, weiterhin und neuerdings machen soll

• Gelerntes aufschreiben/kodieren

• Fähigkeit einer Person, Gruppe oder Organisation, Personen, Gruppen oder Organisationen zu führen, zu beeinflussen oder anzuleiten

• Machtverhältnis, bei dem die Macht einer Partei bei anderen Bewegung oder Veränderungen fördert

• Indikator für den Erfolg einer Führungsperson

  • Efolg: Ausmass der Fähigkeit, Followers dazu zu motivieren zur Erreichung eines kollektiven Ziels beizutragen

• Direktive Führung: Führungskraft sagt was gemacht werden muss, Followers führen aus

• Transformationale Führung: Mitglieder werden intellektuel stimuliert, Vision erschaffen und auf Mitglieder übetragen, charismatisch -> sehr vage definiert, nicht vielsagend

• Transaktionale Führung: Führungskraft gibt A (Geld etc.), im Austausch dafür geben Followers B (Leistung, Arbeit etc.)

• Leader-Member-Exchange: Ausmass des Austauschs zwischen Führungskraft und Mitglied (starke Differenzen können hier u.U. positiv sein, z. Bsp. bei hoher Team-Interdependenz)

• Partizipative Führung: Führungskraft beteilitgt sich an Erledigung von Aufgaben

• Task-Focused Leadership (Fokus auf Aufgaben, wie diese erfüllt werden müssen etc.) vs. Person-Focused Leadership (Fokus auf Team und Teammitglieder)

  • Bei hoher Werte-Diversität in Teams führt Task-Focused Leadership zu weniger Konflikten im Team

• Empowering Leadership: Teammitglieder ermächtigen, ihnen das Gefühl geben, sie seine kompetent

• Geteilte Führung: Führung von allen, kann auch Aufgaben-/Situationsbedingt variieren

• Inklusive Führung: Team als ganzes, sicherstellen dass alle zu Wort kommen und Diskurs stattfindet

• Partizipative Führung führt auch dazu dass Teammitglieder bessere Taktiken brauchen

• PF besser für Reichere Jobs

• Positive Effekte von PF noch höher in individualistischen Kulturen

• PF besser für Team-Kohäsion

• Offenheit, Verträglichkeit, Emotionale Stabilität und Gewissenhaftigket

• Wenig Machtgefühlt -> bei hohem Machtgefühl kommt es schnell zu verbaler Dominanz und somit zu weniger Kommunikation in Team

• Politische Skills gut für Performance

  
  

• Verantwortung dem Team übergeben

• Team darin bestärken, Verantwortung zu übernehmen

• Vertrauen aufbauen in Team

• Alle Teammitglieder übernehmen Führungsaufgaben

• Abhängig von Situation, Thema oder Aufgabe

• Inklusion fördern im Team

  • Vorschläge machen, dann nach Meinung fragen

  • Nach Ideen fragen

  • Spezifisch einzelne Mitglieder nach Meinung fragen

  • Dafür sorgen, dass alle Teammitglieder zu Wort kommen und gehört werden

  • Spaces schaffen, in denen ruigere Mitglieder Ideen einbringen können

• Bewusste Anwendung von teambezogenen Personalpronomen (Wir/uns/unsere anstatt “ich”/mir/mein)

• Werschätzung von Beiträgen

  • Sich für Input bedanken

  • Vorschläge loben

  • Auch Wertschätzung zeigen, wenn Vorschläge von eigener Meinung abweichen

• Regelmässig offene Fragen stellen, um Meinungen und ideen aktiv einzuholen

• Team ermutigen, Entscheidungen gemeinsam zu diskutieren und abzustimmen

• Mehr inklusvie Sprache = mehr Speaking up, vorallem bei Outgroups

• Team wird eher als Einheit wahrgenommen bei inklusiver Sprache

• Mehr iS geht mit mehr Leistung einher

• Entscheidungen schnell und alleine treffen und diese dem Team mitteilen

• Klare Anweisungen geben (“Du machst das”)

• Einzelnen Mitglieder klar Erwartungen mitteilen

• Prozess beobachten und schnell eingreifen, falls Team von Plan abweicht oder Fehler auftreten

• Gut für Performance (einige wichtigen Moderatoren)

• Vorallem gut für psychologisches Empowerment

• Besonders gut bei…

  • Dynamischen/Heterogenen Teams in stabiler Umgebung ODER Homogenen/stabilen Teams in dynamischer Umgebung

• Nur grobe Zielorientierung vorgeben (aber Weg dahin soll Team überlassen werden)

• Vertrauen in Fähigkeiten der Mitglieder kommunizieren

• Keine detailierten Eingriffe in den Prozess, Team autonom arbeiten lassen

• Unterstützung anbieten falls gebraucht (“Meldet euch, falls ihr Hilfe braucht”)

• Eigenständige Entscheidungen und kreative Lösungen loben

• Alle Teammitglieder übernehmen Führungsaufgaben

• Alle TM geben Anweisungen, teilen sich allenfalls auf

• Teammitglieder sind proaktiv und übernehmen Verantwortung

• Abhängig von unterschiedlichen Faktoren, aber tendenziell horizontale > vertikale Führung

• Horizontale Führung vorallem gut bei Jobs mit…

  • Vielen Frauen

  • Viel Job Variabilität

• Ausmass in dem Mitglieder einer Gruppe tatsächlich oder vermeintlich unvereinbare Ziele oder Interessen haben

• Aufgabenkonflikte

• Beziehungskonflikte

• Prozesskonflikte

• Statuskonflikte

• Meinungsverschiedenheiten über den Inhalt einer Aufgabe

• Per se positiv für Teamleistung und Zufriedenheit

• Können problematisch werden, wenn sie “persönlich” werden (hinweis dafür, dass aus Aufgabenkonflikt Porzesskonflikt geworden ist)

• Einflussfaktoren

  • Faultlines

  • Diversität in Teams

  • Negativer Affekt im Team

• Fundamentaler Attributionsfehler: Bei eigenem Fehlverhalten gibt man situativen Aspekte die Schuld, bei fremdem Fehlverhalten gibt man Persönlichkeitsmerkmalen (internale Attribution) die Schuld

• Confirmation Bias

• Affinity/Similiarity Bias: Tendenz Menschen (und dessen Meinungen) zu bevorzugen, welche unsere Meinung/Background etc. teilen/uns ähnlich sind

• Zwischenmenschliche Unverträglichkeiten und Spannungen

• Generell schlecht für alle Outcomes

• Einflussfaktoren

  • Gruppengrösse (grösser > mehr BK)

  • Zeidruck (mehr Zeitdruck > weniger BK, womöglich wegen Attribution von Verhalten auf Zeitdruck und mehr Fokus auf Aufgabe)

  • Diversität (-)

  • Faultlines (können gut oder schlech sein)

  • Hoher Trait negativer Affekt (-)

  • Starker Zusammenhang mit Aufgabenkonflikten

• Meinungsverschiedenheit über Logistik der Aufgabenerfüllung ink. Rollen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsvereinbarungen

• Negativste Form von Konflikten

• Zentral für Gefühle von Gerechtigkeit und Gleichheit (entsprechend starker Zusammenhang mit negativen Emotionen)

• Steht eng in Verbindung zu Macht -> Kontrolle von Ressourcen und Verantwortung

• Einflussfaktoren

  • Diversität

  • High Power Teammitgliederr

• Streitigkeiten über relative “Statusposition” in sozialer Hierarchie

• Mangel an Konsens darüber, wer Status hat

• Generell negative Konsequenzen

• Einflussfaktoren

  • Hohes Machtmotiv

  • High Power Teammitglieder

  
  

• Statuswettstreit: Unklarheit darüber, wer Verantwortung hat

• Fehlwahrnehmung von Status (Status misperception): jemand nimmt sich höher/tiefer in Status wahr als Person wirklich ist

• Konflikttransformation

  • Aufgabe -> Beziehung -> Prozess -> Status

• Compositional View: asymmetrische Wahrnehmung von Konflikten (z. Bsp. ein Mitglied nimmt mehr Konflitke wahr als andere - kann positiv oder negativ sein)

• Normen

  • Umgebungen in Team definieren, ob eine Diskussion als Konflikt wahrgenommen wird (z. Bsp. psychologische Sicherheit)

• Eigene Sicht nur eine von vielen

• Attributionsfehler beachten

  • Similiarity Bias, Fundamentaler Attributionsfehler, Confirmation Bias

• Starkes Gruppendenken vermeiden (Ich vs. Sie)

• Ziel im Blick behalten

• Reframing als Lernmöglichkeit

• Klatsch & Tratsch meiden

• Übergeordnetes Konzept welches beschreibt, wie Wissen kollektiv im Team abgebildet ist um…

  • Informationen im Team zu verarbeiten

  • Erwartungen zu teilen

  • sich effektiv zu koordinieren

• Geteilte Mentale Modelle in Teams/Shared Mental Models (Instrumente, Aufgaben, Interaktionen, Team)

• Situationsbewusstsein

• Transactive Memory Systems

  • Mentales Modell über das Wissen im Team und wie das im Team verteilt ist -> wer weiss was im Team?

• Teamreflexion/Debriefings

• Planen -> gemeinsame Mentale Modelle werden vorher entwickelt

• Führung

  • Prozessführung, klare Anweisungen wie Arbeit ausgeführt werden soll

• Persönlichkeitsfaktor Veträglichkeit

• Diversität tendenziel negativer Zusammenhang mit Shared Mental Models

  • Unterschiedliche Hintergründe/Kulturen/Ausbildung -> andere Ansätze

  • Aspekte von Teamwork und Taskwork müssen explizit diskutiert werden

• Ein geteiltes organisiertes Wissen über Hauptaspekte des Teamkontextes

  • Teamwork: wie wird gearbeitet?

  • Taskwork: Was wird gemacht?

• Ein gemeinsame Verständnis über Aspekte im Team erlaubt Vorhersagen von Handlungen

• Similiarity vs. Accuracy

  • Similiarity: Wie ähnlich die einzelnen Mentale Modelle von TM sind (muss nicht richtig sein, aber z. Bsp. die meisten nehmen an dass eine Person sehr gut in etwas ist)

    • Starker positver Zusammenhang mit Teamleistung und Teamswork

  • Accuracy: Wie korrekt sind die SMM?

    • Positiver Zusammenhang mit Leisutng

• Pairwise Rating/Similiartiy Rating

  • Paare von einzelne Aspekte werden bewertet auf ihre Abhängigkeit voneinander (z. Bsp. Karte anschauen und Leute retten -> wie stark zusammenhang?) -> interrate Agreement (wie geteilt ist das mentale Modell)

  • Übereinstimmung zwischen Wahrnehmung von Mitglieder gemessen (und accuracy)

• Card Sorting

  • Ablauf einer bestimmten Aufgabe wird in Rangreihe gebracht, vergleich von Rangreihen

  • Similiarity

    • Punkte wenn gleiche Position und/oder Reihenfolge bei unterschiedlichen Teammitgliedern

  • Accuracy: Vergleich mit Expert:innenratings

• Bei hoher TMM Similiarity ist die Performance sowohl bei hohem als auch bei niedrigem Team Monitoring hoch

• Bei niedriger TMM Similiarity ist die Performance besser bei niedrigem Monitoring als bei hohem Monitoring

  • Handlung von anderen wird beobachtet, aber dann falsch interpretiert (wegen falschem TMM) -> falsche Hilfe wird angeboten, was negativ für Leistung sein kann

• Teamprozess, welcher das…

  • Beschaffen

  • Verarbeiten

  • Integrieren

  • Kommunizieren

• Von Informationen beschreibt

• Um zu einer aufgabenrelevanten Entscheidung zu kommen

• Operationale Entscheidungen:

  • kurzfristig

  • unmittelbare Konsequenzen

  • Oft unter Zeitdruck und Unsicherheit

  • z. Bsp. nächster Schritt in OP

• Taktirsche Entscheidungen

  • Mittelfristige Effekte

  • Oft mit Diskussionen in Teams

• Strategische Entscheidugen

  • Langfristig

  • Z. bsp. Organisationsstrategien

• Hierarchien und Verknüpfungen von Gruppen, über die Informationen und Meinunge zur Entscheidungsfindung der Gruppe geteilt werden

  
  

• Wenn Gruppenmitglieder die Verhaltensweisen und Meinungen einer Gruppe folgen (auch wenn sie anders denken)

• Kann zu groben Fehlern führen, bei denen eigentlich einzelne Mitglieder wissen dass Entscheidung falsch ist (Experiment von Aesch, 1951)

  
  

• Teil von Entscheidungsfindungsprozessen in Gruppen

• Wenn Gruppen zwar merken, dass sie sich falsch entschieden haben (könnten), aber weitere Schritte einleiten um weiter falschen Weg zu gehen

• Tritt öfter in Gruppen als bei Individuen auf

• Signalisiert auch Commitment zu Gruppe (soziale Komponente)

• Anziehungskraft, die eine Gruppe auf Mitglieder ausübt

• Wunsch, in Gruppe zu bleiben

• Einfluss dieses Wunsches auf Einstellungen und Verhalten

• In Y und X (Wheel) Gruppe

  • Schnellerer Lösugsweg als Cicle und Chain

  • Weniger Kommunikation nötig um zu Ziel zu kommen: Weniger Nachrichten ausgetauscht, um zu Lösung zu kommen

  • Wheel/X am unzufriedensten

  • Wheen (am meisten) und Y hatten am ehsten das Gefühl, einen Leader zu haben

  • BeiBei Wheel am wenigsten Gefühl, dass sie etwas verbessern konnten

• In Circle und Chain Gruppe

  • Circle am zufridensten, Chain zweiter Platz

  • Hatten weniger das Gefühl, Leader zu haben (v.a. Circle)

  • Bei Circle fehlte am ehsten ein System

• Wie beziehen uns oft auf andere um sicherzustellen, dass unsere Meinung/Verhalten richtig ist

Wenn ein Individuum oder eine Minderheit die Mehrheit beeinflusst, ihre Überzeugnungen oder Meinungen zu akzeptieren

• Möglichkeit und Fähigkeit der Gruppenmitglieder, relevante Informationen zu präsentieren

• Wenn Gruppe als ganzes schlechtere Entscheidung trifft als Individuum, um Einstimmigkeit zu wahren

• Risikofaktoren

  • Führung: Stark Direktiv

  • Mitglieder: Illusion von Unverletzlichkeit/keine Verantwortung der einezelne

  • Gruppenart: hierarchisch, Gruppenidentität auch gefährlich bei risikohaften Situationen

  • Gruppennormen: Druck nach Konformität, Marginalisierung von Andersdenkenden

  • Prozess: Homogene Sichtweise am Anfang, Confirmation Bias

  • Aufgabe: Komplexe Aufgaben mit hohem Risiko

    
    

• Diskussionsstrategien (Devils Advocate, Dialectical Inquiry etc.)

• Allen Mitgliedern individuelle Verantwortung zuweisen

• Teamstruktur

  • Für einfache Aufgaben zentralisierte Struktur besser

  • Für komplexe Aufgaben dezentralisierte Struktur besser

• Aufgabentyp (braucht es Input von allen?)

• Team (Erfahrung, Wissen Teammitglieder etc.)

• Situationale Merkmale (Zeitdruck z. Bsp. schlecht, mehr Tunnelblick)

• Team Mental Models -> führen zu besseren Entscheidungen

  • Information ist geteilt

  • Gemeinsames Ziel im Team

  • Teams habem gemeinsames Verständnis von Rollen in Entscheidungsfindungsprozess

  • Wissen über Abhängigkeiten im Team ist geteilt

• Condorcet majority Rule

  • Paarweise Wahl von 2 Optionen (Anonym)

    • A oder B? -> Wenn A gewählt -> A oder C? -> usw., bis eine Lösung übrig bleibt

• Delphi-Methode:

  • Bei quantitativen Entscheidungen

  • Expert:innen werden nach Lösung gefragt

  • Antworten ink. Begründung gesammelt und an Expert:innen weitergeschickt ink. angabe, wieviele einverstanden sind

  • Ziel möglichst tiefe Variabilität

• Advocatus Diaboli Technik -> Einzelne Teammitglieder haben Rolle und müssen systematisch jede Entscheidung kritisch hinterfragen

• Dialectical Inquiry

  • Gruppe muss üebr entgegengesetzte Option debatieren, je eine Subgruppe vertritt eine Option

    
    

• Majority/Plurality Rule: alle müssen abstimmen, Mehrheit gewinnt

• Leader/best memeber Rule: Mitglied mit gewissen Skills/Wissen trifft Entscheidung -> gut bei Gruppe mit hoher funktionaler Diversität (sofern relevant für Entscheidung)

• Neigung von Gruppen, bei Entscheidungen geteilte Information gegenüber nicht geteilter Information zu verwenden -> wichtige Information kann untergehen

• Geteilte Informationen werden auch bevorzugt diskutiert

• Fokus eher auf “was es nicht ist”

• Konsens im Team wird als Erfolg angesehen, auch wenn dei Lösung falsch ist

• Einzelpersonen mit einzigartiger Information werden oft nicht gehört

• Fixierungsfehler: an eienr ersten Präferenz wird festgehalten

• Neue Infromation, welche nicht mit Arbeitshypothese zusammenpasst, wird ignoriert (Confirmation Bias)

  -> Mehr Self-Censorship bei wenig Gruppenkohäsion

• Lineare Entwicklung -> Teamleistung steigt stetig an

• Punctual Equilibrium Model: An gewissen Punkten “Schub” an dem Leistung abrupt raufgeht, dann eine Weile wieder Plateau

  -> Kann beidessein, Fähigkeiten entwickeln sich eher linear, aber punktuell, wenn sich Teams komplexeren Aufgaben zuwenden

• Modell über die Entwicklung von Teams

  1. Forming: Team wird zusammengestellt, trifft sich und lernt über Hindernisse und Möglichkeiten

  2. Storming: erste Konflikte

  3. Norming: Etabilierung von Normen und Rollen in Gruppe

  4. Performing: Team ist kompetent und führt Aufgabe aus

  5. Adjourning: Team löst sich auf und zieht weiter

• Teamzusammensetzung

  • Teammitglieder hinzunehmen oder entfernen

  • Kann zu Anfang geschehen (wie soll Team aussehen?) oder eine Modifikation sein (z. Bsp. jemand verlässt Team und muss ersetzt werden)

  • Vorallem stabile Merkmale der Mitglieder Relevant

• Team-Charta

  • Dokument zur Vereinbarung von Normen, Rollen, Zuständigkeiten. Werte, Prozesse und Erartungen

  • Von Team zusammengestellt

  • Vorallem Effektiv, wenn es früh im Prozess gemacht wird

  • Positiver Einfluss auf Teamwork und Leistung

• Teamtraining: Verbesserung von Fertigkeiten, Wissen oder Einstellungen von Team in Bezug auf gewisse Arbeitsaufgaben

• Teambuilding: Verbesserung von Beziehungen zwischen Teammitgliedern und des Teamzusammenhaltes

• Teamführung und Coaching

• Cross-Training: Lernen über Aufgaben von anderen Teammitgliedern (welche funktionell unterschiedliche Aufgaben ausführen)

• Team-Debriefings/Guided Self Correction Training

• Teamkoordinationstrainings:

  • Mögliche Hinderniss, welche man antreffen könnte, ausarbeiten

  • Problemlösestrategien ausarbeiten für mögliche Hindernisse

  • Erstellen von gemeinsamen Mentalen Modellen

  • V.a. Für Risikoaufgaben/Stressaufgaben wichtig

• Crew Ressource Management (CRM) Training:

  • Fokus auf Kommunikation in Stressreichen Situation (Situationswahrnehmung, Kooperation, Decision Making etc.)

• Simulationstraining

• Zielsetzung

• Rollenklärung

• Zwischenmenschliche Beziehungen

• Problemlöseverhalten

• Ziel: Interventionen zur Veränderung von

  • Fähigkeiten

  • Wissen

  • Einstellungen

• von Teammitgliedern

• Fokus kann sein…

  • Taskwork (Spezifische Fähigkeiten für Job)

  • Teamwork (Kommunikation, Koordination, Verbesserung Zusammenhalt)

  • Taskwork und Teamwork

• Teamtraining verbessert vielzahl von Outcomes

  • Teamprozesse (z. Bsp. Koordination)

  • Teamkognitionen (z. BSp. SMM, Wissen im Team)

  • Emergent States (Teamkohäsion, psychologsiche Sicherheit)

  • Leistung

• Strategien, welche die Mitglieder über die Funktion und die Verantwortung ihrer jeweiligen Teamkollen innerhalb der Organisation unterrichten

  • Position Clarification:

    • Informiert Mitglieder durch Vorträge, Diskussionen etc.

    • Am billigsten, aber auch am wenigsten effektiv

  • Positional Modelling

    • Informiert über Rollen (Diskussion, Vorträge)

    • Work-Shadowing: MA gehen bei Arbeitsalltag mit und beobachten andere MA

  • Positional Roation:

    • Praktisches Training, in dem verschiedene Rollen der Teammitglieder voneinander (teilweise) übernommen werden

    • Am effektivsten

• Training von selten vorkommenden Fällen (Notfälle, medizin)

• Grosse Bandbreite (VR, aufgestellte Situationen etc)

• Wichtiger Bestandteil: Debriefings

• Fokus: Zwischenmenschliche Beziehungen

• Oft informell, weniger spezifisch für Arbeitskontext als Teamtrainings

• Inhalt

  • Zielsetzung

    • Vereinbarung von individuellen Teamzielen

  • Rollenklärung

    • Klärung von Verantwortlichkeiten im Team

  • Zwischenmenschliche Beziehungen

    • Klassische “Team-Events” -> empirische Evidenze für Effektivität limitiert

  • Problemlöseverhalten

    • Fiktive Aufgaben, in welcher Teams Problem lösen müssen

• Mikronterventionen über 24 Wochen

• 24 kurze Übungen im Team, 15 Min/Woche

• Themen

  • Wertschätzung

  • Feedback

  • Lernen aus Fehlern

  • Aktives Zuhören

  • Meine Rolle im Team

  • Reflexion im team

  • etc.

• Benchmark

  • Momentaner Ist-Zustand

  • Hilft für Standortbestimmung

• Veränderung/Interventionen

  • Veränderung über die Zeit

  • Einfluss von Interventionen

• Zusammenhänge

• Trends

• Debriefings führen zu

  • Mehr Speaking up

  • Mehr Psychologische Sicherheit

• Mehr SU und PS führen zu weniger Burnout

  -> Beispiel für Messung eines Zusammenhangs

• Taskwork

  • Beschreibt die Aufgabe, die jedes Mitglied ohne Input von anderen Mitgliedern durchführt

• Teamwork: beschreibt Interaktion von Teammitgliedern

  • Action Processes: Direkter Einfluss auf Teamziele (Koordination, Kommunikation)

  • Transition Processes: fokussiert auf Evalutation und Planung der Zusammenarbeit

  • Interpersonal Processes: fokussiert dierkt auf Beziehungen (Konfliktmanagement, Emotionsregulation)

• Auch Unterscheidung ob man Outputs oder Prozesse messen möchte

• Selbstbericht/Fremdbericht-Fragebogen

• Beobachtung

  • Video, Audio, Live-Beobachtung

• Unobtrusive Measures

  • Sensoren für Netzwerkanalyse, Stimmenanalyse etc.

• Meist genestete/hierarchische Datenstruktur

• Daten nicht voneinander unabhängig

  -> Multilevel Modelle/Regressionen

  -> ICC, RWG (Withing Group agreement)

  • Sagen etwas darüber aus, wieviel Varianz von Gruppe/Dyade aufgeklärt wird

• Messung sollte verschiedene Levels/Bereiche betragen

  • Individuelle Leistung

  • Teamleistung

• Messung wenn möglich mehrmals über die Zeit (Snapshot vs. Movie)

• Kombination von verschiedenen Methoden

  • Fragebogen

  • Beobachtung

  • Archivdaten etc.

• Bei der Entscheidung immer Kontext mitberücksichtigen

  • Passt eine bestimmte Messmethode zum Kontext?

  • Macht Zeitperiode sinn, um Veränderungen aufzuzeigen?

• Diskrete Episoden oder Ereignisse

• Können in extensive oder untolerierbarem Ausmass an

  • Physischen

  • Physiologischen

  • Psychologische

  • Materiellen

• Konsequenzen reusultieren

• Umweltextremitäten/ Environmental Extremeness

  • Umweltfaktoren, welche extreme Anpassung verlangen, z. Bsp. Isolation, Kälte etc.

• Aufgabenextremitäten/Task Extremeness

  • Aufgaben die zu krassen Konsequenzen führen (z. Bsp. Person kann bei Fehlentscheidung sterben) oder viel abverlangen

• +U/-A

  • Forschung in Antarktika (Isolation etc)

• -U/+A

  • Krisenintervention per Telefon aus Büro aus

  • OP in Operationssaal

• +U/+A

  • Sanitäter in Kriegsgebiet

• Stress

  • Kognitiv:

    • Gedächtnisbeeinträchtigung

    • Reduzierte kognitive Entscheidungsqualität

  • Emotional:

    • Reizbarkeit

    • Emotionale Erschöpfung

    • Angst

    • Unsicherheit

  • Sozial:

    • Rückzug

    • Fehlende Empathie

    • Vermehrter Fokus auf Selbst

    • Zunahmen Konflikte

    • Wenig Kooperation

• Situational Strength

  • Implizite oder explizite Signale der Umgebung bezüglich erwünschtem Verhalten/Reaktionen

  • Je höher Situational Strength -> umweo weniger spielen individuelle Faktoren (Persönlichkeit, Motivation etc.) eine Rolle um Verhalten vorherzusagen

• Zwei oder mehrere Personen

• welche miteinander interagieren

• ein gemeinsames Ziel haben

• Voneinander abhängig sind in Bezug auf Arbeitsabläufe, Ziele und Ergebnisse

• Unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten haben

• (gemeinsam in einer Organisation eingebettet sind)

• Projektteams

• Actionsteam

• Stabile Teams

• Ad-Hoc Teams

• Virtuelle Teams

• Multiteams-Systems

• Extreme Teams

• Kooperation (Kohäsion/emergent States/Einstellungen)

  • Kollektive Selbstwirksamkeit

  • Vertrauen und psychologische Sicherheit

    • Kann erhöht werden durch Check-in, Inklusive Führung

  • Kollektive Orientierung

  • Commitment zu Teamzielen

• Konfikte

• Koordination

• Kommunikation

• Coaching

• Kognition

• Organisation der Abfolge und des Timings von voneinander abhängigen Handlungen

• Implizite vs. explizite Koordination

• Beschreibt Abhängigkeit zwischen Handlungen

  
  

• Geteiltes Verständnis der Aufgabe

• Klare Definition von Rollen

• Transfer von Information zwischen Sender und Empfänger

• Medium, welches Informationsaustausch möglich macht

• Transaktionale Prozess -> beeinflusst Einstellungen, kognition und Verhalten

• Empfänger:in repetiert, was er/sie von Sender:in gehört hat

  • Erneute Konfirmation von Sender:in

• Stellt sicher, dass kein Missverständnis passiert ist

• Führt zu besserer Leistung in medizinischen Teams

• Vorallem Effektiv bei vorabgestimmten Abläufen (algorithm-driven Tasks)

• Bei Wissens-geleiteten Tasks (z. Bsp. Diagnose) CLC weniger sinnvoll, da auch eigenes Wissen eingebracht wird

• Betrachten von Fähigkeiten, Kompetenzen und ERfahrungen

• Persönlichkeitsfaktoren -> Team KSAs (knowledge, skills, attitutdes)

• Aspekte von Team Diversität

  • Psychologische vs. demographische Diversität

• Über Zeit psychologsiche Diversität wichtiger als demographische Diversität

  • Effekte von demographischer Diversität flachen über Zeit ab

  • Positive und negative auswirkungen

• Grosse Diversität = grösserer Herausforderungen bei Koordination und Kommunikatino

• Kultur: Werte, Normen und Verhalten

  • Individualismus vs. Kollektivismus

  • Power-Distanz

  • Zeitliche Orientierung (kurzfristig, langfristig)

  -> Kulturelle Vielfalt innerhalb einer Gesellschaft ist oft grösser als zwischen gesellschaften

• Team-level oder indviduelles Level

• Output

  • Leistung

  • Effektivität

  • Innovation

  • Psychologisches Wohlbefinden