Siemens

Die beste Vorgehensweise in der Welt der Start-ups ist das Arbeiten in Zyklen „Bauen - Messen - Lernen“.

Grundlegende Erkenntnisse

- Märkte, die nicht existieren, können nicht analysiert werden

- Technische Entwicklungen sind zu schnell, um vorhergesagt zu werden

- Langfristige Planung ist die Illusion von Wissen

- Schnell lernen, billig scheitern

- Das größte Risiko zuerst und schnell angehen

- Schnell korrigieren

Unternehmensplanung:

Dauer: - ~6-12 Monate Abhängig vom Aufwand für die Prototypentwicklung

Erfolgsrate: - <10% Abhängig von der Qualität des Ideenauswahlprozesses

Finanzbedarf: Mehrere 100.000 EURO

- Zusätzlich Kosten für Prototypentwicklung

Business-Tests:

Dauer: ~1-3 Jahre (nach Markteintritt)

Abhängig vom Aufwand für die Prototypenentwicklung

Hardware-Unternehmen brauchen in der Regel länger als Software-Unternehmen

Erfolgsrate: ~10-20% Abhängig von der Qualität des Geschäftsplans

Finanzbedarf: Mehrere Mio. EUR- Produktentwicklung kann (erhebliche) zusätzliche Investitionen erfordern

Skalierung von Unternehmen:

Dauer: ~5-10 Jahre

Erfolgsrate: ~10-20%

Finanzbedarf: Mehrere 100 Mio. EUR - Referenz ist die M&A-Investition für ein vergleichbares Unternehmen

Erfindung:

Erfolgreiche Entwicklung einer neuen/besseren Idee

• Erfolgreiche Kommerzialisierung eines neuen/besseren Geschäftsmodells

• Neue/bessere Technologien

• Neue/bessere Produkte/Dienstleistungen- Neue/bessere Prozesse

Innovation:

Erfolgreiche Kommerzialisierung eines neuen/besseren Geschäftsmodells

• Neue/bessere Technologien- Neue/bessere Produkte/Dienstleistungen- Neue/bessere Prozesse

• Neuer/besserer Kundennutzen

• Der Kundennutzen übersteigt den Wert, den die Angebote der Konkurrenz bieten

Erfindung treibt Innovation an

Innovation treibt Erfindung an

Nicht nur Erfindungen können zu Innovationen führen, sondern Innovationen können ihrerseits technologische Erfindungen auslösen.

Innovation: Amazon

Ausgelöste Erfindung:

- Effiziente Rechenzentren

- Lieferfahrzeuge für die letzte Meile

- Kommissionierroboter

Innovation: Uber

Ausgelöste Erfindung:

• KI

• Autonomes Fahren

Innovation: Windräder

Ausgelöste Erfindung: Hochspannungs-Gleichstrom-Übertragung

ca 1%

Innovation ist auf Produkt-, Prozess- und Unternehmensebene relevant

Produktinnovationen

• Geschäftsinnovationen

• Produktverbesserungen

• Design-to-cost- Reduzierung der Komplexität des Produktportfolios

Prozessinnovationen

• Prozessoptimierungen

• Optimierung der Organisation

Unternehmensinnovation

• Erweiterung bestehender Unternehmen

• Gründung neuer Unternehmen

Technologieerfindungen als Triebkraft für Innovation: Gartner Hype Cycle spiegelt den Grad der Erwartungen an neue Technologien wider

Die Leistung einer innovativen Technologie folgt einer „S-Kurve“.

Technologieerfindungen können zum Übergang zur nächsten S-Kurve der Leistung führen

Beispiele für Übergänge:

Produkte

• Vom Laptop zum mobilen Gerät

• Von der CD zum Cloud-Speicher

• Vom Auto mit Verbrennungsmotor zum Elektrofahrzeug

  Schlüsselfragen:

• In welche S-Kurve/Technologie soll investiert werden?(Effektivität)

• Wie hoch ist die Rendite der Investition? (Effizienz)

• Prozess- Von der manuellen Produktion zu vollautomatischen Anlagen

  Produkte:

• Von der manuellen Produktion zu vollautomatischen AnlagenTechnologiewandel

• Von festen Wartungsintervallen zur vorausschauenden Wartung

Schlüsselfragen:

• Wie lange soll die alte Technologie (noch) geschützt werden?

• Wann soll die „Kannibalisierung“ der alten Technologie aktiv vorangetrieben werden?

Umwälzende Innovationen haben das Potenzial, ganze Branchen umzugestalten

Digitalkameras

Businessmodell:

• Die Digitalfotografie beruht auf einem völlig anderen Verfahren, mit dem der Verbraucher Bilder aufnimmt, anzeigt und weitergibt

Umwälzung

• anfangs eindeutig schlechter als ihr analoges Gegenstück

• Überragend sind die neuen Aufnahmekapazitäten und die Bequemlichkeit der Fotoverwaltung und -bearbeitung

Netflix

Businessmodell

• Online-Videothek ohne Strafe für die verspätete Rückgabe von Filmen Spätere Ausweitung auf Flatrate

Umwälzung

• Videothekenmodelle und Video auf Abruf

• Netflix und ähnliche Geschäftsmodelle haben die klassischen Videotheken durch ihre Bequemlichkeit für die Nutzer gestört

Nachhaltige Innovation

Beschreibung:

Das neue Produkt wird zunächst im oberen Bereich des bestehenden Marktes eingeführt und breitet sich dann nach unten aus, wobei es dem alten Produkt den Absatz entzieht.

Beispiel:

Hochwertige Digitalkameras

Motivation zum Kampf:

Der etablierte Betreiber hat eine hohe Motivation, sich aggressiv zu wehren, da er seine besten Kunden, d.h. die mit den höchsten Gewinnspannen, angegriffen sieht.

Aussichten:

Die etablierten Parteien gewinnen fast immer Dennoch kann es zu Unterbrechungen verschiedener Art kommen

Disruptive Innovationen

Beschreibung:

Ein Produkt oder eine Dienstleistung, die zunächst in einfachen Anwendungen am unteren Ende eines Marktes Fuß fasst und sich dann unaufhaltsam nach oben bewegt.

Beispiel:

Kameras von Smarphones

Motivation zum Kampf:

Das etablierte Unternehmen sieht den Angriff nicht als Bedrohung an, da das neue Produkt dem bisherigen Produkt zunächst unterlegen zu sein scheint und auf Kunden im unteren Preissegment abzielt (ein Phänomen, das als „asymmetrische Motivation“ bezeichnet wird)

Aussicht:

Neueinsteiger gewinnen fast immerAmtsinhaber werden immer wieder „gestürzt“.

Nachhaltige Innovationen

- Bringen Produkte mit höherer Leistung zu höheren Preisen als frühere Produkte in etablierte Märkte

- Die Produktentwicklung übertrifft in der Regel die durchschnittliche Marktnachfrage, was zu einer Überversorgung der Kunden im unteren Segment führt

- Die etablierten Unternehmen gewinnen fast immer das Rennen gegen neue Marktteilnehmer

Disruptive Innovationen

- Bringen einfachere, Produkte bewegen sich unaufhaltsam auf dem Markt nach oben und greifen schließlich die etablierten Unternehmen von unten an - - Die etablierten Unternehmen sehen die Produkte zunächst nicht als Bedrohung an, da sie ihre unattraktiven Kunden im unteren Segment ansprechen („asymmetrische Motivation“)

- Neue Marktteilnehmer haben die Chance, das Rennen gegen die etablierten Unternehmen zu gewinnen, indem sie innovative Fähigkeiten entwickeln1)

Eine Technologie ist nicht per se disruptiv. Es kommt auf das Geschäftsmodell an.

S-Kurven-Modell

Das Modell beschreibt den grundlegenden Charakter einer Technologie, die sich im Laufe der Zeit verbessert

Anfänglich werden Leistungssteigerungen eher langsam erzielt

Mit zunehmendem Wissen über die Technologie wird der Fortschritt schneller

Schließlich verlangsamt sich der Fortschritt wieder, da die Technologie eine grundlegende Grenze erreicht

Nachhaltige Innovation

- Eine nachhaltige Innovation wird schrittweise entlang ihrer Leistungsverbesserung entwickelt.

- Eine radikal neue Technologieentwicklung kann zu einer höheren Leistungssteigerung führen.

- Eine Technologie der nächsten Generation wird intern entwickelt (und ist auf dem Markt nicht sichtbar), bis sie genauso gut oder besser ist als die bestehende Lösung, um die derzeitigen Kunden mit den traditionellen Leistungsmerkmalen anzusprechen.

Disruptive Innovationen

- Sie beginnt unter einem etablierten Produkt/einer etablierten Technologie, weist aber einen steileren Leistungssteigerungspfad auf.

- Eine disruptive Innovation wird so früh wie möglich vermarktet (= auf dem Markt sichtbar), trotz ihrer anfänglichen Unzulänglichkeiten (= minderwertig im Vergleich zum etablierten Produkt) in Bezug auf traditionelle Leistungsattribute, was die Notwendigkeit unterstreicht, Kunden zu finden, die zusätzliche Leistungsattribute (z.B. Kosten, Bequemlichkeit, Dezentralisierung usw.) im unteren Marktsegment oder in neuen Märkten schätzen.

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, wie ein Unternehmen Werte schafft, liefert und erfasst.

WER zahlt WIE VIEL für WAS und WARUM und AUF WELCHE WEISE?

und

WIE kann das WAS zu WELCHEN KOSTEN geliefert werden?

Erfindung der Kaffee Kapsel

15 Jahre später Vermarktung als High Quality Produkt (Nespresso)

Kundenwerte ist das Hauptziel eines jeden Unternehmens: Kunden kaufen Werte und nicht Technologien oder Produkte

Ressourcen werden zu Kundenwerte transformiert

Finanzdaten:

- Gewinn

- Wachstum

- Unternehmenswert

Indikator für das Management, ob das Unternehmen

- effektiv

- effizient

- nachhaltig

- Kapitalquelle für Unternehmen und Aktionäre ist

Der Kundenwert muss in „Zahlungsbereitschaft“ umgewandelt werden

Kundenwert ist vorhanden

• Kunden bestimmen, ob ein Angebot für sie einen Wert hat

• Daher ist eine sorgfältige Auswahl des Zielkundensegments erforderlich

Kundenwert wird wahrgenommen

• Kunden müssen den Kundenwert wahrnehmen

• Wenn die Eigenschaften nicht sichtbar sind, müssen sie sichtbar gemacht werden

  Kundenwert übertrifft andere Angebote

• Der Grad des Kundenwerts ist nicht absolut, sondern relativ zu den Angeboten anderer Unternehmen

• Der Unterschied bestimmt die Kaufentscheidung

• Wenn die Angebote verschiedener Unternehmen sehr ähnlich sind, wird ein Preiswettbewerb einsetzen

Sicherstellung der Handlungsfreiheit

Identifizierung potenzieller Verletzungen des geistigen Eigentums bei der Umsetzung Ihres eigenen Geschäftsmodells

- Abhilfe für diese potenziellen Verletzungen des geistigen Eigentums:

durch Änderung des Ansatzes

durch Erwerb einer Lizenz oder Kauf von geistigem Eigentum

Nachahmungen verhindern

Aufbau von IP-Portfolios

- IP-Schutz für die geplante Umsetzung des eigenen Geschäftsmodells

- IP-Schutz für alternative Umsetzungen des eigenen Geschäftsmodells-

Durchsetzung von IP-Rechten im Falle einer Verletzung

--> Wirksamer Schutz des geistigen Eigentums für künftige Geschäfte

Werteorientierte IP-Strategie:

Ausgangspunkt: Priorisiertes zukünftiges Geschäftsmodell

Rechte des geistigen Eigentums haben langfristige Auswirkungen: Gewährleistung der Betriebsfreiheit

Verhinderung von Nachahmungen

Ansatz:

Aktive Sicherstellung von Freedom-to-Operate

- Aktive IP-Generierung

- Schutzwürdigkeit (IP-Qualität)

- Design von IP optimiert auf die Schutzwirkung für zukünftiges Business

- Nutzung aller IP-Typen

- Eigene IP-Anmeldungen sowie Einlizenzierung und Kauf von IP

--> Wirksamer Schutz des geistigen Eigentums für künftige Geschäfte

Erfindungsorientierte IP-Strategie

Ausgangspunkt: Erfindung

Rechte des geistigen Eigentums haben langfristige Auswirkungen:

- Innovationskraft demonstrieren

- eigene Erfindungen schützen

Ansatz:

- Klärung der Freedom-to-Operate auf Anfrage

- IP-Anmeldung auf Initiative des Erfinders

- Schutzfähigkeit (IP-Quantität)

- Gestaltung von IP je nach Geschäftskenntnissen des Erfinders und des Patentanwalts

- Fokus auf Patente

- Fokus auf eigene IP-Anmeldungen

—> Unklare Schutzwirkung für zukünftige Geschäfte

Anfangs dauert es sehr lange und später geht der Wachstum schneller vorran

Geschäftsmodelle für soziale Medien beruhen auf miteinander verknüpften, sich selbst verstärkenden „Flywheels“.

Technologisches Rad:

- Technologischer Fortschritt (Rechenleistung, Speicherplatz und Bandbreite im Überfluss; billige und kleine Sensoren und Aktoren, ...)

- Standardisierung (Open Source, Internetprotokolle, GUIs)- Digitalisierung von ehemals papierbasierten Daten (Text, Audio, Video)

- Architektonischer Fortschritt (offene Architekturen, Übertragung von Funktionen von spezifischer Hardware auf Software, ...)

- Algorithmischer Fortschritt (Datenkompression, maschinelles Lernen, ....)- Fortschritte in der Softwareentwicklung (Hochsprachen, Low-Code-Programmierung, ...)

Soziales Rad

- „Keine Kosten“

- Leichte Nutzung

- Sucht

- Gruppendruck

- Attraktivität durch Netzwerkeffekte

Businessmodel Rad

- Plattformen mit Netzeffekten

- Grenzkosten fast bei Null

- Neue Wege der Monetarisierung

- Erzeugung und Verarbeitung riesiger Datenmengen

Geschäftsökosysteme sind disruptive Spielveränderer und viel mehr als traditionelle Wertschöpfungsketten von Lieferanten und Händlern

Ein Business Ecosystem ist ...

... eine dynamische und vielfältige Gruppe von Akteuren ...

... die in einem Netzwerk mit einer gemeinsamen Vision für einen Kundennutzen zusammenarbeiten ...

... um gemeinsam ein einzigartiges Kundenangebot zu schaffen, das kein Akteur allein liefern könnte ...

... das Geschäftsmodell eines jeden Akteurs zu belohnen

Phase 1: Effizienz

• Fortschritte für KI:

  Die generative KI hat heute viele Anwendungen, die eine rasche Effizienzsteigerung ermöglichen. Zum Beispiel durch die Generierung von Texten oder Bildern unter menschlichem Einfluss.

• Beispiel für Auswirkungen auf die Medienindustrie:

  Mit generativer KI können Texte und Bilder nun viel schneller und kostengünstiger erstellt werden als von Agenturen mit menschlichen Experten.

Phase 2: Qualität

• Fortschritte für KI:

  Die Qualität des Outputs wird so gut, dass manuelle menschliche Arbeit nur noch in sehr begrenztem Umfang Sinn macht oder besser ist, so dass sie nicht nur zum Effizienz-, sondern auch zum Qualitätsstandard wird.

• Beispiel für Auswirkungen auf die Medienindustrie:

  Die Videomodelle werden so gut, dass die meisten Werbespots in Zukunft vollständig von KI generiert werden, ohne den Einsatz von Schauspielern oder Agenturen.

Phase 3: Transformation:

• Fortschritt für KI:

  Eine Technologie, die einen Bereich 100-mal schneller und 10-mal besser gemacht hat, trifft auf neue Geschäftsmodellideen und verändert langfristig eine ganze Branche, so dass alte Modelle nicht mehr funktionieren.

• Beispiel für Auswirkungen auf die Medienindustrie:

  Werbung wird von einem KI-Agenten hyperpersonalisiert in dem Moment generiert, in dem eine Person ihre Aufmerksamkeit schenkt, wobei alle vorherigen Interaktionen und der gesamte Kontext berücksichtigt werden.

Ebene: Corporate (Unternehmen)

Art der Strategie: Unternehmensstrategie

Umfang:

- Breites Umfeld

- Langfristiger Geltungsbereich

- Management auf höchster Ebene

Typische Aktivitäten:

- Identifiziert und definiert die Geschäftsbereiche, in denen das Unternehmen tätig ist bzw. sein sollte (bester Eigentümer; übergeordneter Vorteil)

- Legt Prioritäten für die Ressourcenzuweisung fest

- Legt Ziele fest und misst/kontrolliert die Leistung

- Definiert horizontale Strategien und den Grad der Interaktion/der Beteiligung des Unternehmens

Ebene:

Sektoren

Geschäftsbereiche

Geschäftseinheiten

Art der Strategie: Geschäftsstrategie

Umfang:

- Spezifische Funktion

- Kurz- bis mittelfristig

- Funktionsleiter

Typische Aktivitäten:

- Identifiziert Risiken und Chancen auf dem Markt

- Definiert Verkaufs- und Kundenstrategien

- Untersucht das Verhalten der Konkurrenten

- Definiert seine Wettbewerbsvorteile in Bezug auf Stärken/Kompetenzen

Ebene: Funktionen

Art der Strategie:

Funktionale Strategien

F&E

Marketing

HR

Sourcing

Produktion...

Umfang:

- Spezifische Funktion

- Kurz- bis mittelfristig

- Funktionsleiter

Typische Aktivitäten:

- Übersetzt die Unternehmensstrategie in eine funktionale Strategie

- Definiert die Kernkompetenzen innerhalb der Funktionen

- Implementiert und führt die Strategie aus

-> Um erfolgreich zu sein, müssen die Strategieebenen richtig aufeinander abgestimmt und eng miteinander verknüpft sein

Die Struktur der Geschäftsbereiche besteht aus separaten Abteilungen auf der Grundlage von Produkten, Dienstleistungen oder geografischen Gebieten.

Vorteile

- Flexibilität (Hinzufügen oder Veräußern von Geschäftsbereichen)

- Kontrolle durch Leistung

- Eigentum an der Strategie

- Spezialisierung von Kompetenzen

Nachteile

- Überschneidung von Zentral

- und Abteilungsfunktionen

- Zersplitterung und mangelnde Zusammenarbeit

- Gefahr des Verlusts der zentralen Kontrolle

--> Andere Organisationsformen sind z.B.: „Matrixorganisation“ und ‚Funktionale Organisation‘, die ebenfalls bestimmte Vor- und Nachteile haben

Unternehmen können ihre Innovationsstrategie auf verschiedene Teile der „S-Kurve“ der Innovation ausrichten

Vorreiter:

• Vordenker

• Eisbrecher

• F&E Ressourcen:

  Kreative F&E mit Freiraum für Experimente

• Patente:

  - Grundlegende „must use“-Patente

  - Starkes selektives Patentportfolio

• Standards:

  - Bildung individueller strategischer Allianzen

  - Versucht, erste Standards zu setzen

Trendsetter:

• Marktführer

• Technologieführer

• F&E Ressorcen

  Wirksame F&E

  Starke Kopplung von F&E an Unternehmensstrategien

• Patente:

  - Breites und starkes Patentportfolio

  - gegenseitige Lizenzvereinbarungen überwiegend ohne Ausgleichszahlungen

• Standards:

  Setzt und kontrolliert (defacto) die Standardisierung

Fast Follower:

- Größen/ Kosten Führer

- Sonstige Kernkompetenzen

• F&E Ressourcen

  Effiziente F&E

  Herstellen oder Kaufen

• Patente

  Patentlizenzierung

  Kreuzlizenzverträgen mit Ausgleichszahlung

• Standards

  Verwendet etablierte Standards

Unternehmen

• Portfolio und Geschäftsmodelle Geschäftsökosysteme

Von:

... Fokussierung auf das traditionelle Geschäft...

Erfragen von Kundenanforderungen

... produktorientierte Geschäftsmodelle

... integrierte und stabile Lieferkettenstrukturen

Zu:

... Erprobung neuer Trends und Eroberung neuer Märkte

... Vordenkerschaft für künftige Bedürfnisse

... kundenorientierte Geschäftsmodelle

... hochdynamische und sich schnell verändernde Geschäftsökosysteme

Prozesse & Organisation

• Prozesse & Kompetenzen Operationalset-up

Von:

... perfekte Planung und komplexer Prozess mit begrenzter Flexibilität

... geschlossene F&E mit begrenzter Kundenbeteiligung

... Produktverkauf

Zu:

... Iterationen mit schnellem Feedback und Adoptionen

... offene Innovationsnetzwerke mit intensiver Kundenbeteiligung

... Value Selling von digitalen Angeboten

Technologie:

• Produkt- und Technologielandschaft

  Von:

  ... traditionelle Technologien

  ... proprietäre technische „Black Box“-Lösungen

  ... individuelle Lösungen

  Zu:

  ... digital erweiterte Technologielandschaft

  ... modularisierte und skalierbare Lösungen mit offenen Schnittstellen ... bewährte Technologieplattformen

Erkundung und Ausführung

Erkundung:

• Zielsetzung

  - Entwicklung einer Wachstumsstrategie

  - Entwicklung und Prüfung von Hypothesen

• Projektart

  - Größe: Viele kleine Projekte parallel

  - Umfang: Breite Abdeckung von Suchfeldern

  - Dauer: Wochen bis Monate

  - Flexibilität: Hoch (meilensteinabhängige Entscheidungen)

  - Verpflichtungen: Keine langfristigen Verpflichtungen gegenüber Partnern

• Projektrisiko

  - pro Projekt: hohes Risiko pro Projekt

  - Risikomanagement: Risikomanagement durch einen Portfolio-Ansatz, d.h. viele Projekte mit geringen Investitionen pro Projekt

Ausführung

• Zielsetzung

  Umsetzung der Wachstumsstrategie

• Projektart

  - Größe: Wenige größere Projekte

  - Umfang: Fokussiert

  - Dauer: Monate bis Jahre

  - Flexibilität: Mäßig (Plananpassungen bei Abweichungen)

  - Verpflichtungen: Langfristige Verpflichtungen möglich

• Projektrisiko

  Geringes Risiko pro Projekt

  Risikomanagement durch Ergreifung von Abhilfemaßnahmen im Falle von Planabweichungen

Start-up Koporation

- Start-up als Zulieferer für Unternehmen

- Gemeinsame Forschung oder Markttests

Start-up-Investitionen

Corporate Venture Capital-Investitionen (Minderheitsbeteiligung <25% 1))

Übernahme eines Start-ups (M&A-Projekt)

Gründung eines Start-ups

- Gründung eines Start-ups als Unternehmensausgliederung

- Möglichkeit, das Risiko und die Investitionen mit Risikokapitalgebern zu teilen

Start-ups sind für Unternehmen WICHTIG

-als Blick in die Zukunft

- als Zugang zu innovativen Technologien

- zum Testen von Ideen für neue Geschäfte außerhalb der Unternehmensorganisation

Konzerne sind ATTRAKTIV für Start-ups

Als enger Partner, der Zugang

zu Branchenkenntnissen,

zu Kunden,

zu Technologie- und Fertigungskenntnissen eröffnet,

als Investor, der ein Signal an andere Investoren sendet, weil Investitionen zu Übernahmen führen können.