SK13

Leadership ist ein Prozess der sozialen Einflussnahme, der der die Anstrengungen anderer maximiert, um ein Ziel zu erreichen.

Laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen.

Eine optimale Ausgestaltung des Weges vom Ausgangspunkt zum Ziel zu erreichen.

Fokus: Gestaltung des Wegs zum Ziel

Zwischen Ausgangszustand und Zielzustand liegt der Change Prozess, welcher von akzelerierenden und retardierenden Kräften bestimmt wird.

Change Management ist damit, in Abgrenzung zur strategischen Unternehmensführung, die eine optimale Anpassung an die Umwelt sucht, eine Aufgabe, die sich vor allem nach innen richtet, also auf die Mitglieder der zu wandelnden Organisation bzw. des sich in Veränderung befindlichen Unternehmens.

Digitalisierung beinhaltet die Einbeziehung digitaler Technologien in geschäftliche und soziale Prozesse mit dem Ziel, diese zu verbessern.

Digitalisierung ist transformativ -Sie ändert die Art und Weise, in der Unternehmen intern und mit ihren Kunden interagieren.

• Volatility (Volatilität)

• Uncertainty (Ungewissheit)

• Complexity (Komplexität)

• Ambiguity (Ambiguität)

Die Preise schwanken, nachdem ein Lieferant durch eine Natur-katastrophe nicht mehr liefern kann.

Einplanen von Puffern und Ressourcen. Die Investitionskosten sollten dabei dem Risiko angepasst werden.

Sie sind in vielen Ländern tätig, in denen verschiedene Gesetze und Kulturen gelten.

Die bevorstehende Produkteinführung eines Wettbewerbers bringt Unsicherheit in die Zukunft des Marktes und des Unternehmens.

Sammeln, interpretieren und teilen von Informationen kann Unsicherheit verringern.

Je nachdem sind auch strukturelle Anpassungen nötig, um die Informations-beschaffung und –analyse zu gewährleisten.

Aufbau einer Organisation und von Spezialisten, die dieser Komplexität gerecht werden.

Experimentieren. Das Verständnis von Ursache und Wirkung erfordert das Aufstellen und Testen von Hypothesen.

Experimente müssen so gestaltet sein, dass die gewonnenen Erkenntnisse allgemein anwendbar sind (Kontrollieren von Variablen).

Sie beschliessen in neue Märkte vorzudringen oder Produkte außerhalb Ihrer Kernkompetenzen einzuführen.

• Vernetzung (Vernetung, Austausch, Kommunikation)

• Offenheit (Augenhöhe, Feedback etc.)

• Partizipation (kein Mikromanagmenet, Partnerschaft)

• Agilität (Flexibel, Lernen, Szenarien)

+Vertrauen

Ein Modell, in welchem Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und mehrdeutige Einflüsse gut abgebildet werden.

Ein System mit vielen Elementen, unter denen Beziehungen und zwischen denen Wechselwirkung bestehen.

• Gesellschaft (sozial, kultur, politik)

• Natur (Ökologie, Ressourcen)

• Technologie (inkl. Innovation)

• Wirtschaft

• Kapitalgeber

• Mitarbeitende

• Kunden

• Lieferanten

• Konkurrenz

• Staat

• Öffentlichkeit und Medien

• Ressourcen (materiell und immateriel)

• Normen/Werte (Kultur und Richtlinien)

• Anliegen/Interessen (Bedürfnisse, Erwartungen und Forderungen von internen und externen Stakeholder)

• Managementprozesse (Gestaltung, Lenkung und Entwicklung)

• Geschäftsprozesse (Kernprozesse mit direkter Wertschöpfung (Kundennutzen))

• Unterstützungsprozesse (Unterstützung für einen effektiven Vollzug der Geschäftsprozesse)

• Strategie (Ausrichtung)

• Struktur (Auf- und Ablauf)

• Kultur (des Unternehmens)

• Erneuerung (Schaffung von Neuem → Exploration)

• Optimierung (Verbesserung des Bestehenden → Exploitation)

Ein Modell, in welchem Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und mehrdeutige Einflüsse gut abgebildet werden.

Ein System mit vielen Elementen, unter denen Beziehungen und zwischen denen Wechselwirkung bestehen.

Beidhändigkeit in der Unternehmung

Hier beschreibt man mit organisationaler Ambidextrie/Beidhändigkeit die Fähigkeit, gleichermaßen effizient und innovativ bzw. flexibel zu sein. Das bedeutet, zum einen bestehende Prozesse zu optimieren, (Exploitation) und zum anderen neue Geschäftsbereiche zu erarbeiten (Exploration).

Effizienz und Verbesserung

Neu, Entwicklung und Innovation

Pfeil: Reifegradkurve

AUFTAUEN

• Situation → Ausgangsituation

• Prozess → Auftauen

• Motivation → Startmotivation

VERÄNDERN

• Situation → Veränderungsprozess

• Prozess → Verändern

• Motivation → Prozessmotivation

EINFRIEREN

• Situation → Ziel

• Prozess → Einfrieren

• Motivation → Zielmotivation

Basis: Klare Struktur und Information

Dann Motivatoren

Das Change Canvas ist eine Visualisierungsmethode, welche die Transparenz und Klarheit in Veränderungsprozesse bringt. Gleichzeitig dient es als Methode bei der Erarbeitung der passenden Veränderungsbegleitung.

Eine Startmotivation beim Wandel

• Storytelling ist eine Methode, mit der Wissen in Form einer Geschichte vermittelt wird.

• Dies kann eine Kommunikation in jeglicher Art sein (auch interaktiv)

• Das Erleben der Handlung durch die Figur (im besten Fall die Identifikation) kann Ängste nehmen, Befürchtungen/Sorgen entkräften und positive Impulse an die Betroffenen senden.

• Motiv Disposition, nach einem Zielzustand zu streben

• Motivation Aus Motiven bestehende Einstellung/Handlungsbereitschaft

Menschen sind von sich aus motiviert, Neues zu lernen, Herausforderungen zu suchen und sich zu entwickeln

• Autonomie-erleben

• Kompetenz-erleben

• Soziale Eingebundenheit

Design (Entwerfen)

Build (Bauen)

Test (Prüfen)

Learn (lernen)

…Design (Entwerfen)

…..usw.

Logischer Schluss: Manager müssen nicht zwingend Führungskräfte sein –

aber Führungskräfte müssen gute Manager sein

Effiziente Steuerung der vorhandenen Prozesse

Veränderung durchz beversserung bestehnder Zustände

• Emotionale Stabilität

• Energie

• Integrität (Werte)

• Interne Kontrollüberzeugung

• Handlungsorientierung (Managment-Fähigkeit)

• Mitarbeiterorientierung (Arbeitsklima, Bedürfnisse, Beziehungen)

• Aufgabenorientierung (Fachunterstützung, Problemstrukturierung, Zielmanagement)

Mitarbeiter- und Augabenorientierung

Ein Modell für die zweidimensionallen Führungsstile

• Stellt fragen

• Kommuniziert gewaltfrei

• REflexionsraum

• Beratun

• Neutral

Coaches müssen keine Führungskräfte sein. Führungskräfte aber gute Coaches

mAktiv zuhlren und offene Fragestellen und obenstehenden Dreiklang nutzen

= KVP

1. Ankommen (Begrüssung, Warm up und Einstimmung)

2. Orientierung (Stand, Themen, Ziele)

3. Bearbeitung

4. Vereinbarungen (SMART)

5. Abschluss (Gefühle abholen)

Bei der Kollegialen Fallberatung wird jeweils ein Mitglied einer Gruppe nach einem definierten Vorgehen und anhand definierter Rollen beraten. Ziel der Beratung ist es, Lösungen für ein Problem aus dem beruflichen Alltag zu entwickeln oder bei der Bewältigung schwieriger beruflicher Situationen zu helfen.

• Sekretär (Notizen)

• Moderator

• Fallerzählender

• Kollegial/Berater

• Retrospektiven sind Meetings, in denen aus der Vergangenheit gelernt werden soll.

• Die Teammitglieder schauen also gemeinsam zurück und bewerten, was gut und was schlecht gelaufen ist. 

What happens in Vegas, stays in Vegas!

„Wir sind tief davon überzeugt – egal, was wir heute erkennen –, dass alle Beteiligten zu jedem Zeitpunkt nach bestem Wissen, Gewissen und Kenntnisstand gehandelt haben.“

• Ist nach vorne gerichtet

• Fördert den Blick auf Lösungen

• Sucht nicht nach der Schuld

Social Collaboration Plattformen fördern die digitale Vernetzung, indem sie den Austausch von Informationen, Ideen und Dokumenten in Echtzeit ermöglichen. Ein Beispiel dafür ist Microsoft Teams, wo Mitarbeitende chatten, gemeinsam an Dateien arbeiten und virtuelle Besprechungen abhalten können.

Physische Netzwerkformate ermöglichen den persönlichen Austausch und stärken Beziehungen durch direkte, informelle Kommunikation. Beispiele hierfür sind Branchentreffen, Konferenzen oder Meetups, bei denen Fachleute sich vernetzen, Wissen teilen und Kooperationen anbahnen können.

Reverse Mentoring ist ein Konzept, bei dem jüngere Mitarbeitende ihr Wissen – etwa zu digitalen Trends oder neuen Technologien – an erfahrene Kolleginnen und Kollegen weitergeben. Dadurch entsteht ein beidseitiger Lernprozess, der Hierarchien abbaut und den Generationendialog im Unternehmen fördert.

Dies bezeichnet eine transparente, vernetzte Arbeitsweise, bei der Mitarbeitende ihre Arbeitsergebnisse, Lernprozesse und Fortschritte offen teilen. Auch wenn dieses Format aktuell nicht verfügbar ist, zielt es darauf ab, Sichtbarkeit zu schaffen, Zusammenarbeit zu stärken und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens zu fördern.

Ein Failure Award würdigt das Lernen aus gescheiterten Projekten oder Ideen und fördert so eine offene Fehlerkultur im Unternehmen. Ziel ist es, Innovation zu stärken, indem man den konstruktiven Umgang mit Misserfolgen sichtbar macht und wertschätzt.

Eine Learning Journey ist eine gezielte Lernreise, bei der Mitarbeitende durch verschiedene Stationen – wie Workshops, Besuche, Gespräche oder digitale Inhalte – neue Perspektiven und Wissen erwerben. Sie dient dazu, nachhaltige Lernerfahrungen zu schaffen und persönliche sowie fachliche Entwicklung zu fördern.

BarCamps, OpenSpaces und Jams sind partizipative Veranstaltungsformate, bei denen die Teilnehmenden Inhalte und Ablauf selbst mitgestalten. Sie fördern offenen Austausch, kreative Ideenentwicklung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Hackathons, FedEx Days und LEGO® Serious Play® sind kreative Innovationsformate, die auf kollaboratives Problemlösen und schnelles Prototyping setzen. Während beim Hackathon in intensiven Sessions Lösungen programmiert werden, liefert der FedEx Day (Idee in 24h lieferbar) schnelle Ergebnisse, und LEGO Serious Play nutzt Bauen mit LEGO-Steinen zur Förderung von Kommunikation, Strategieentwicklung und Teamreflexion.

Das Daily Standup Meeting ist ein kurzes, tägliches Teammeeting – meist im Stehen – bei dem jedes Teammitglied berichtet, woran es arbeitet, was es erreicht hat und wo es eventuell Unterstützung braucht. Es dient der Transparenz, Koordination und schnellen Problemerkennung im Arbeitsalltag.

Scrum ist ein agiles Projektmanagement-Framework, das vor allem in der Softwareentwicklung eingesetzt wird, um komplexe Aufgaben iterativ und inkrementell zu bearbeiten. Es basiert auf festen Rollen (z. B. Product Owner, Scrum Master), klaren Prozessen (z. B. Sprints, Reviews, Retrospektiven) und fördert kontinuierliche Verbesserung sowie enge Teamzusammenarbeit.

Das Lean Start-up ist ein Innovationsansatz, bei dem neue Produkte oder Geschäftsmodelle schnell, kundenorientiert und mit minimalem Ressourceneinsatz entwickelt und getestet werden. Zentrale Elemente sind das Build-Measure-Learn-Prinzip, frühes Kundenfeedback und iterative Anpassung, um Risiken zu minimieren und effizient zu lernen.

Design Thinking ist ein nutzerzentrierter Innovationsansatz, der kreative Problemlösung durch interdisziplinäre Teams, Empathie mit Nutzenden und iterative Prototypenentwicklung fördert. Ziel ist es, Lösungen zu entwickeln, die technisch machbar, wirtschaftlich tragfähig und für die Nutzer*innen wirklich relevant sind.

Partizipation durch Feedback-Instrumente ermöglicht Mitarbeitenden, aktiv an der Gestaltung von Prozessen, Entscheidungen und der Unternehmenskultur mitzuwirken. Tools wie Umfragen, digitale Stimmungsbarometer oder Feedback-Apps fördern Transparenz, stärken die Einbindung und unterstützen kontinuierliche Verbesserung.

Partizipation durch das Wählen von Führungskräften stärkt die Mitbestimmung und das Vertrauen in die Führungsebene, da Mitarbeitende aktiv Einfluss auf ihre Vorgesetzten nehmen können. Dieses ungewöhnliche, aber wirksame Format fördert Transparenz, Verantwortungsbewusstsein und eine Kultur auf Augenhöhe.