7.1 Grundlagen und theoretischkonzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung

Substitutionsverhältnis zwischen den Managementfunktionen in Bezug auf die Verhaltenssteuerung, zwischen

• indirekter Verhaltenssteuerung = Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz und Kontrolle

• direkten Steuerung = Personalführung (=Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern durch deren Manager)

• —> Koordination arbeitsteiliger Handlungen zur Erreichung der Unternehmensziele

Führungsstil

Der Führungsstil einer Führungsperson ist ein regelmäßig wiederkehrendes Verhaltensmuster, unabhängig von der jeweiligen Situation

verschiedene Führungstheorien

teilweise inkompatibel, sodass keine einheitliche Führungstheorie existiert

Eigenschaftstheorie der  Führung  Die Eigenschaftstheorie  der Führung ist die älteste  Führungstheorie und  betrachtet Persönlich-  keitsmerkmale von  erfolgreich Führenden

ältesten 

häufig als angeboren angenommene  – Persönlichkeitsmerkmale

Elitevorstellungen als überholt angesehen und abge-  lehnt und stattdessen wird, wie bei den anderen Managementfunktionen auch, von der  Erlernbarkeit der Personalführung ausgegangen

eigenschaftsorientierten Attributionstheorie der Führung,

Eigenschaften, die dem Führenden von den Geführten zugesprochen  (attribuiert) werden, unabhängig davon, ob die Führungskraft diese Eigenschaften tat-  sächlich aufweist

Theorie der  charismatischen Führung

Diese Attribution von Charisma ist besonders häufig, wenn Führungskräfte

• (1) die Vision von einer besseren Zukunft haben,

• (2) persönliche Risiken eingehen,

• (3) Opfer bringen,

• (4) ihre Ideen und Visionen erfolgreich realisieren und sich

• (5) unkonventionell verhalten und ihre Führungsmotivation artikulieren („Management durch Beeindruckung“)

Studien legen nahe:

• nur in besonderen (Aus-  nahme-)Situationen erfolgreich

  • hohe Umweltunsicherheit und -  komplexität, die vor allem in der Gründungsphase und in einer Existenzkrise gegeben sind

• Erlernen der charismatischen Führung ist an das  Vorhandensein entsprechender Persönlichkeitsmerkmale gebunden, - verstärkt werden können

Führungsstiltheorien  Die Führungsstiltheorien  führen den Führungser-  folg nicht auf angeborene  Persönlichkeitseigen-  schaften zurück, sondern  auf bestimmte wieder-  kehrende Verhaltensmus-  ter der Führungsperson.

eindimensionalen Führungsstiltheorien

• Unterscheidung verschiedene Führungsstile entlang einer Dimension,

  • wie dem Ausmaß  der Autorität des Vorgesetzten

Zweidimensionale Führungsstiltheorie

• die beiden Führungsstile (mitarbeiter- und leistungsorientierter Führungsstil) nicht mehr als Endpunkte einer Dimension,

• sondern als zwei unabhängige Dimensionen angenommen

• Möglichkeit der Komination besteht

  • Dies führte zu den zweidimensionalen Führungsstiltheorien.  

Kontinuum-Theorie von Tannenbaum und Schmidt

Untescheidung Führungsstile nach

• dem Ausmaß der Autorität des Vorgesetzten bzw. spiegelbildlich nach  dem Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters

• die zwischen dem führerzentrierten (autoritären) und dem gruppenzentrierten (partizipativen) Führungsstil liegen 

Einsatz eines bestimmten Führungsstils, flexibel  in Abhängigkeit von Merkmalen…

• des Vorgesetzten (z. B. pessimistisches oder optimisti-  sches Menschenbild von den Mitarbeitern),

• der Mitarbeiter (z. B. Höhe von Qualifikation  und Selbstvertrauen)

• gesamten Situation (z. B. Art des Unternehmens, Gruppenei-  genschaften, Problemart)

  • Ansatz bereits den situativen Füh-  rungsstiltheorien annähert

Kontinuum-Theorie von Tannenbaum und Schmidt

Untescheidung Führungsstile nach

• dem Ausmaß der Autorität des Vorgesetzten bzw. spiegelbildlich nach  dem Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters

• die zwischen dem führerzentrierten (autoritären) und dem gruppenzentrierten (partizipativen) Führungsstil liegen 

Einsatz eines bestimmten Führungsstils, flexibel  in Abhängigkeit von Merkmalen…

• des Vorgesetzten (z. B. pessimistisches oder optimisti-  sches Menschenbild von den Mitarbeitern),

• der Mitarbeiter (z. B. Höhe von Qualifikation  und Selbstvertrauen)

• gesamten Situation (z. B. Art des Unternehmens, Gruppenei-  genschaften, Problemart)

  • Ansatz bereits den situativen Füh-  rungsstiltheorien annähert

Iowa-Studien

Auswirkungen des autoritären und des demokratischen Führungsstils auf das Gruppenverhalten und die Gruppenleistung zu untersuchen,

Der demokratische Führungsstil

• führte zu einer freundlicheren und entspannteren Gruppenatmosphäre, höherem Zusammenhalt, höherem Interesse an der Aufgabe und originelleren Arbeitsergebnissen

autoritäre Führungsstil 

• höheren Arbeitsintensität und die Arbeit wurde unterbrochen, wenn der Führende den Raum verließ

Kritik: 

• nur der Grad der Entscheidungspartizipation allein berücksichtigt; andere Parameter der Führung werden vernachlässigt

• Übertragung der Ergebnisse auf die Unternehmenswelt problematisch

  • aufgrund unterschiedlicher Ziele und Rahmenbedingungen

Michigan-Studien

• Auswirkungen von mitarbeiter- und leistungsorientiertem Führungsstil untersucht

• mitarbeiterorientierte Führungsstil

  • Berücksichtigung zwischenmenschlicher Beziehungen in (und nicht neben) der Arbeit + Ziele, Bedürfnisse und der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter

• leistungsorientierte Führungsstil

  • Erfüllung von Unternehmenszielen und Aufgaben

  • Mitarbeiter nur als „Mittel zum Zweck“. 

• zunächst angenommen —> beide Führungsstile  Endpunkte eines Kontinuums

  • schließen sich gegenseitig aus

• Einfluss von mitarbeiterorientierten und leistungsorientierten Führungsstilen auf die  Effizienz der Führung untersucht wurde

• Maß der Effizienz

  • Produktivität, Zufriedenheit, Fluktuation, Absentismus, Kosten  und Ausschuss

—> zweidimensionalen Führungsstiltheorien.

mitarbeiter- und leistungsorientierter Führungsstil auch miteinander kombiniert werden können. 

Ohio-State-Studien

• zwei miteinander kombinierbare Führungsstile unterschieden:

  • Mitarbeiter- und Leistungsorientierung,

    • die zu vier Kombinationen (Quadranten) von Führungsstilen führen

• Fragebogen zur Erfassung des Führungsverhaltens mit über 100 Items: den Leader Behavior Description Questionnaire

Annahme (empirisch nicht bestätigt):

• erfolgreiche Führungskräfte = kooperativen Führungsstil

Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und  Mouton (1986)

• werden die Führungsstildimensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung  jeweils in neun Stufen  unterschieden und miteinander kombiniert. 

• Auf der Zwei-Dimensionen-Theorie der Ohio-Schule aufbauend 

• Kritik

  • situative Rahmenbedingungen vernachlässigt und „one best“-Lösungen angeboten

• Blake und Mouton sahen den 9.9-Führungsstil als überlegen an und boten dazu Trainingsseminare an. 

• Der 1.1-Führungsstil

  • zeichnet sich durch niedrige Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

  • als ineffektiv verworfen.

• Der 1.9-Führungsstil

  • weist eine niedrige Aufgaben-  und eine hohe Mitarbeiterorientierung

  • freundliche Atmosphäre zwischen den Mitarbeitern herrscht, aber die Leistungsziele vernachlässigt werden.

• Der 9.1-  Führungsstil

  • ist durch eine hohe Aufgaben- und eine niedrige Mitarbeiterorientierung 

  • beim Streben nach Höchstleistungen die Mitarbeiterbedürfnisse  ignoriert werden.

• Der 5.5-Führungsstil

  • stellt einen Kompromiss dar, der beide Dimensionen nur mittelmäßig erfüllt (Middle of the Road Management).

• Als 9.9-Führungsstil

  • gleichzeitig hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

  • gemeinsame Ziele von Managern und Mitarbeitern zentral

• Blake und Mouton  sahen den 9.9-Führungsstil als überlegen an und boten dazu Trainingsseminare an. 

Situative Führungsstiltheorien

• 1960er-Jahren

• diagnostiziert die Situation und wählt  dann einen angemessenen Führungsstil

Theorien:

• Kontingenztheorie von Fiedler (1967),

• die Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard (1977)

• Theorie der transformationalen Führung

Kontingenztheorie von Fiedler (1967)

• situative Führungsstiltheorie

• drei Elementen:

  • der Führungssituation,

  • dem Führungsstil

  • dem Führungserfolg

• unterscheidet  acht 8 Führungssituationen( =2^3 ,günstig, mittelgünstig bis ungünstig sortiert werden), in denen der aufga-  benorientierte oder der  personenorientierte Führungsstil mit einem  hohen Führungserfolg  einhergehen.

  • Entweder  wird die Führungssituation an den vorhandenen  Führungsstil angepasst  oder die Führungsperson  ausgewechselt

3 Elemente:

Führungssituation

• „situative Günstigkeit“, gibt an, wie leicht es für die Führungskräfte ist, auf die Geführten einzuwirken

  • Positionsmacht (stark/schwach)

  • Aufgabenstruktur (stark/schwach)

  • Führender-Mitarbeiter-Beziehung (gut/schlecht)

• Es ergeben sich 2^3 =8 Führungssituationen (günstig/mittelgünstig/ungünstig)

Führungsstil

• Aufgaben- oder personenorientierter Führungsstil

• LPC-Wert

  • Least prefered co-worker

  • Bestimmung des grundlegenden Führungsstils eines Managers

  • Ein hoher LPC-Wert weist auf einen personenorientierten Führungsstil hin

  • Ein niedriger LPC-Wert weist auf einen aufgabenorientierten Führungsstil hin

Führungserfolg

• Wird durch die Produktivität der Arbeitsgruppe & die Zufriedenheit der einzelnen Gruppenmitglieder gemessen

In besonders günstigen & in besonders ungünstigen Situationen geht der aufgabenorientierte Führungsstil mit hohem Führungserfolg einher

• Besonders günstige Situation:

  • Strukturierte Aufgaben

  • Gute Führender-Mitarbeiter-Beziehung

• Besonders ungünstige Situation:

  • Niedrig strukturierte Aufgaben

  • Schlechte Führender-Mitarbeiter-Beziehung

• mittlerer Günstigkeit ist ein personenorientierter Führungsstil mit Führungserfolg verbunden

Kritik durch Fiedler selbst:

• Geht davon aus, dass ein Manager seinen Führungsstil kaum verändern kann

• Wenn die Führungssituation nicht an den Führungsstil eines Managers angepasst werden kann, sollte die Führungskraft gegen eine andere mit passendem Führungsstil ausgewechselt werden

Reifegradtheorie - Hersey & Blanchard (1970er-Jahre)

• Situationsvariable

  • funktionale und psychologische Reife (Reifegrad) des Mitarbeiters

  • Führungsperson wählt einen von vier Führunsstil(kombiantion)en je nach Reifegrad

    • auch Aufgabe der Führungsperson, den Reifegrad des Mitarbeiters zu erhöhen.

• greift auf die vier Ohio-State-Leadership-Quadranten zurück,

Reifegrad der Mitarbeiter & Führungsstile

Reifegrad: M1

Reife: Niedrig

Führungsstil: Autoritärer Führungsstil

Beschreibung: Funktions- & psychologische Reife sind beide gering, sodass Kompetenzen & Motivation fehlen

Führung: Telling („Unterweisung“) + hoher Aufgaben- und niedriger Personenorientierung

Reifegrad: M2

Reife: Gering bis mäßig

Führungsstil: Integrierter Führungsstil

Beschreibung: Die Funktionsreife des Mitarbeiters ist gering, aber es ist Motivation vorhanden

Führung: Der Manager entscheidet allein, versucht aber, die zwischenmenschlichen Beziehungen positiv zu gestalten & die notwendigen Informationen zur Aufgabenfüllung zu geben (Selling) + PO und AO hoch

Reifegrad: M3

Reife: Mäßig bis hoch

Führungsstil: Partizipativer Führungsstil

Beschreibung: Funktionsreife ist vorhanden, aber die psychologische Reife fehlt

Führung: Da der Mitarbeiter über das Wissen & Können zur Aufgabenerfüllun verfügt, soll über das gemeinsame Treffen von Entscheidungen die Motivation gesteigert werden + AO niedrig & PO hoch

Reifegrad: M4

Reife: Hoch

Führungsstil: Delegationsstil

Beschreibung: Funktions- & psychologische Reife sind im hohen Maß vorhanden

Führung: Der Manager nimmt sich aufgrund der hohen Mitarbeiterreife zurück, delegiert die Verantwortung an den Mitarbeiter & führt nur noch Kontrollen durch + AO und PO niedrig

Kritik:

Trotz hoher Popularität —> eine empirische Überprüfung nicht gelungen

Reifegrad des Mitarbeiters

• Situationsvariable

• Bestimmt die Auswahl eines Führungsstils

• Kann von Aufgabe zu Aufgabe unterschiedlich sein

• Muss vom Manager immer wieder neu bestimmt werden

Funktionsreife - hängt vom Wissen & Können des Mitarbeiters ab

Psychologische Reife - bestimmt sich durch die Motivation & die Verantwortungsbereitschaft des Mitarbeiters

• jüngere Vergangenheit

• Entspricht dem herkömmlichen Managementverständnis

• Geht davon aus, dass Mitarbeiter Leistungsbeiträge erbringen, wenn sie Anreize erhalten (Tauschlogik)

Transformationale Führung

• Manager sollen motivieren & ein emotional fundiertes Commitment schaffen

  • Appellieren an den Altruismus der Mitarbeiter

  • Benutzen Gefühle

  • Entwickeln eine Vision

  • Lösen Begeisterung aus

• Baut auf der transaktionalen Führung auf —> Kombination = effektive Führung

• Besonders wirksam bei Veränderungs- & Erneuerungsprozessen