7.2 Instrumente der Mitarbeiterführung

• Führung von Externen, wie Leiharbeitern, Freelancern oder Werkvertragsarbeitern,

• die Führungskraft als Coach der Mitarbeiter sowie die

• Berücksichtigung interkultureller Unterschiede bei der Führung im internationalen Kontext

  • Theorien zur Personalführung

    • aus dem westlichen Kulturkreis, insbesondere den USA, stammen

    • Übertragung auf asiatische Länder mit ganz anderen Landeskulturen problematisch.

Stock-Homburg und Groß (2019) unterscheiden Kommunikations- und Koordinationsin-  strumente der Mitarbeiterführung,

verhaltensrelevante Infor-  mationen zwischen Manager und Mitarbeiter(n) ausgetauscht, um ein bestimmtes Verhal-  ten zu erreichen

Anerkennung & Kritik

• Leistung & Verhaltensweisen eines Mitarbeiters werden regelmäßig & unmittelbar durch den Manager thematisiert

• Anerkennung soll gewünschtes Verhalten bestärken & wiederholen

• Kritik löst eine Verteidigungshaltung beim Mitarbeiter aus & zielt auf eine Verhaltensänderung ab

Feedbackgespräch

• Informeller Charakter

• Wird in kürzeren Zeitabständen durchgeführt

• Ziel:

  Dem Mitarbeiter

  • Stärken & Schwächen bzgl. Leistung & Verhaltensweisen aufgezeigt werden

  • Unterstützung, die Stärken weiterzuentwickeln & die Schwächen zu beseitigen

• Ausgewogenes Verhältnis von Stärken & Schwächen ansprechen

Kraftbereich (Feld I)

• Relativ unveränderbare Stärken, die dem Mitarbeiter bewusst gemacht werden sollen, um generell die Motivation oder zB. ein geringes Selbstwertgefühl zu erhöhen

• zB. berufliche Erfolge in der Vergangenheit oder Erwerb eines Bildungsabschlusses

Potenzialbereich (Feld II)

• Veränderbare Stärken, die ausgebaut werden sollen

Verbesserungsbereich (Feld III)

• Enthält veränderbare Schwächen, die mit Unterstützung der Führungskraft behoben werden sollen

• zB. schlechtes Zeitmanagement

Akzeptanzbereich (Feld IV)

• Beinhaltet Schwächen, die nicht behoben werden können

• zB. Sprachfehler oder berufliche Misserfolge in der Vergangenheit

Mitarbeiterbesprechung

• Dient dem regelmäßigen & strukturierten Informationsaustausch zwischen Führungskraft & Mitarbeitern

• Organisatorische Vorbereitung der Mitarbeiterbesprechung:

  • Rechtzeitige Einladungen

  • Protokollführung

  • Gesprächsregelungen

Beachtung inhaltlicher Aspekte anhand des 4-Phasen-Schemas:

• P1 = Themenrunde

  • Die Teilnehmer erhalten die Gelegenheit, Themen selbst vorzuschlagen

• P 2 = Tagesordnung

  • Es wird eine endgültige Tagesordnung aus ursprünglich vorgesehenen & neu vorgeschlagenen Themen erstellt

• P3 = Bearbeitung

  • Die Tagesordnungspunkte werden nacheinander abgearbeitet, wobei die Führungskraft auf die Einhaltung von Gesprächsregeln & die Erarbeitung von Lösungen achtet

• P4 = Rückmeldung

  • Es soll die weitere Vorgehensweise geklärt werden

Kommunikationsmatrix

= Instrument zur Strukturierung & Steuerung des Informationsflusses zwischen Führungskraft & Mitarbeitern

Beantwortung folgender 4 Fragen:

1. Wer sind Sender & Empfänger der Information?

2. Welche Informationen sollen ausgetauscht werden?

3. Wann werden Informationen weitergegeben?

4. Wie sollen Informationen strukturiert & gesichert werden?

• Sender & Empfänger können sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter sein

Storytelling

• eher informelle Kommunikationsinstrument 

• Informationen an Mitarbeiter als Geschichten

• mit einer dramatischen Handlung weiterzugeben

• und  dabei eine emotionale Ebene zu erreichen

• Die Führungskraft macht die Mitarbeiter zu den Helden der Geschichten, wodurch deren Bedürfnis nach Wertschätzung befriedigt wird

• Definition ethischer Standards, um Manipulation zu verhindern

• koordinierende und steuernde Eingriffe in das Mitarbeiterverhalten

• Management-by-Konzepte

  • Management by Delegation,

  • Management by Participation und

  • Management by  Objectives

Management by Delegation

• Die Führungskraft muss entscheiden, welche Aufgaben sie selbst erledigen soll & welche Aufgaben durch Mitarbeiter erledigt werden können

• Dauerhaftes Übertragen von Aufgaben mit entsprechenden Kompetenzen & Verantwortungen an Mitarbeiter

Vorteile

• Entlastung der Führungskraft

• Bessere Ausschöpfung & Entwicklung der Mitarbeiterqualifikation

• Steigerung der Mitarbeitermotivation

ähnelt sehr stark dem Management by Exception

• Führungsperson nur in  Ausnahmesituationen eingreifen muss

Anforderungen an das Management by Delegation

Management by Participation

• Die Mitarbeiter werden an Entscheidungen beteiligt

• Der Umfang der Partizipation kann nach den Phasen des Entscheidungsprozesses unterschieden werden

  • Entscheidungsvorbereitung, -findung & -umsetzung

• Je früher der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess beteiligt wurde, desto höher ist die Partizipation & damit die Motivation

• Geht von dem Leitbid des mündigen & intrinsisch motivierten Mitarbeiters aus

• v.a. auf mittleren & oberen Managementebenen

Voraussetzungen:

• M verfolgen die gleichen Ziele wie die Führungskräfte

• M haben das notwendige Wissen, um Entscheidungen zu treffen

• M haben ein hohes Selbstbestimmungsbedürfnis

• M akzeptieren die Entscheidung

• M haben hohes Interesse an Entscheidungen

Management by Objectives

• Führen durch Zielvereinbarung

• Integriert das Management by Delegation & das Management by Participation Konzept

• Setzt auf die motivierende Wirkung von Zielvereinbarungen, die zwischen Führungskraft & Mitarbeiter jährlich stattfinden

• Die Ziele des Mitarbeiters stehen in einer Mittel-Zweck-Beziehung zu den Unternehmenszielen

• Die Ziele müssen SMART definiert sein

• Veränderungen der Situation können dazu führen, dass Ziele geändert oder entfernt werden

• folgt einem Kreislaufschema, welches regelmäßig durchlaufen wird

Kreislaufschema

1. allgemeine Unternehmensziele und Leistungsmaßstäbe

2. Anpassung der Organisationsstruktur

3. Zielvorstellungen der Vorgesetzten/Untergebenen

4. gemeinsam vereinbarte Mitarbeiterziele

   1. Rückkopplung und Abstimmug mit 1.

5. Rückkoppelung durch Zwischenergebnisse

   1. neue Impulse

   2. Aussonderung unangemessener Ziele

6. periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Zielen

7. Anpassung des Arbeitsvollzugs

8. —> 1. neuer Start

1. Ziele des Unternehmens heruntergebrochen

2. Zielvereinbarungsgespräch, mit dem  Mitarbeiter Ziele vereinbart, anhand von Zwischenergebnissen und  am Ende der Zielperiode kontrolliert und in die Mitarbeiterbeurteilung sowie die Ver-  gütung eingeht

3. Zwischen jährlichen Zielvereinbarungsgesprächen finden halbjährliche  Meilensteingespräche statt

   1. Fokus auf: Zwischenergebnisse + Hindernisse