Kann ich schlecht sind aber wichtig

MANAGEMENTROLLEN NACH MINTZBERG (1975)

Substitutionsverhältnis zwischen den Managementfunktionen in Bezug auf die Verhaltenssteuerung, zwischen

• indirekter Verhaltenssteuerung = Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz und Kontrolle

• direkten Steuerung = Personalführung (=Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern durch deren Manager)

• —> Koordination arbeitsteiliger Handlungen zur Erreichung der Unternehmensziele

Betriebliche Personalforschung

• Gewinnung & Verarbeitung von Informationen zu personalbezogenen Aktivitäten

• zentrale Aufgabe = Personalbedarfsplanung,

• Ziele

  • Ermittlung personaler Probleme (Stärken und Schwächen),

  • Gewinnung und Analyse von Daten für das Personalmanagement,

  • Prognose der Folgen personaler Maßnahmen

  • Bewertung personaler Handlungen

neuere Entwicklung

• HR Analytics oder People Analytics = IT-basierte Analyse großer Mengen von Personaldaten (Big Data)

Funktionen von Zielen

Operationale Ziele dienen

• der Entscheidungsunterstützung,

• der Handlungssteuerung,

• der Lenkung von Entscheidungen und Handlungen sowie

• der Legitimierung von Handlungen und zur

• Konfliktlö- sung

Shareholder Value - adäquate Zielgröße für das strategische Management

• mittel- bis langfristigen Zielgröße, die mit dem Zeithorizont strategischer Entscheidungen korrespondiert.

• Zukunftsgerichtetheit und die Orientierung an Zahlungsgrößen = Vorsteuerungsfunktion, insbesondere im Hinblick auf die langfristige Liquidität

• Durch die Orientierung an Zahlungsgrößen statt Buchhaltungsgrößen besteht wenig Spielraum für Manipulationen.

• Der Shareholder Value orientiert sich am Ziel der Vermögensmaximierung der Anteilseigner. Ein positiver Shareholder Value bedeutet eine Steigerung des Wertes des Eigenkapitals für die Eigentümer.

• Bei börsennotierten Unternehmen

• erschwert ein hoher Shareholder Value eine (unfreundliche) Übernahme durch andere Unternehmen

  • (die Unabhängigkeit des Unternehmens geschützt wird.)

• verbessert ein Management nach dem Shareholder Value die Finanzierung mit Eigenkapital,

  • (denn je höher der Aktienkurs = Marktwert des Unternehmens ist, desto höher sind die Ausgabekurse bei Neuemissionen.)

• Verteilung finanzieller Mittel in einem Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern

• nach den Shareholder Values der einzelnen Geschäftsfelder erfolgen, wodurch Über- und Unterinvestitionen auf der Grundlage operativer Zielgrößen tendenziell verhindert werden.

• Quersubventionierung zwischen Geschäftsfeldern erschwert, da alle Geschäftsfelder eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals erwirtschaften müssen.

• Geschäftsfelder, die den Mindestverzinsungsanspruch nicht erfüllen, werden abgesto- ßen.

• Unter der Annahme, dass die Geschäftsfelder „stand alone“ (wie eigenständige Unternehmen) geführt werden, kann neben den Shareholder Values der Geschäftsfelder auch der Shareholder Value der Unternehmenszentrale, also ihr Wertbeitrag für das Unternehmen, ermittelt werden.

• Durch das Formalziel Shareholder Value wird verhindert, dass wechselnden Themen oder Moden des strategischen Managements unreflektiert gefolgt wird. Jede Strategie muss auf ihr Wertsteigerungspotenzial untersucht werden

Prozessorganisation

(1990er- Jahre)

Aufgaben einer prozessorientierten Organisationsgestaltung:

1. Identifikation von Geschäftsprozessen

   • = Geschäftsprozesse sind eine Kette logisch zusammenhängender Aktivitäten, die zu einem definierten Ergebnis führen

2. Strukturierung der Geschäftsprozesse

• Zerlegung des Gesamtprozesses in kleinste Prozessschritte (Einzelaktivitäten)

• Zeitliche & räumliche Ordnung

• Hier passiert auch die Optimierung

1. Regelung der Verantwortlichkeit für die Geschäftsprozesse 

Die Prozessschritte sollten den Aufgabenträgern möglichst unterbrechungsfrei zugeordnet werden, damit zwischen Aufgabe & Verantwortung Kongruenz besteht  

• Ziel: Schnittstellen zwischen Stellen, Abteilungen und Unternehmen zu minimieren und dabei eine hohe interne und externe Kundenorientierung zu erreichen 

Optimierung der Prozesse

• Es sollen Zeit & Kosten gespart & die Qualität erhöht werden

• —> Anknüpfungspunkte für die Differenzierungs- und die Kosten-/Preisführerschaftsstrategie

 Je weniger Schnittstellen, desto weniger…

• Zeitverzögerunen

• Qualitätsmängel

• Kostensteigerung

Optionen der Prozessverbesserung

• wird von begrenzt rational handelnden Personen ausgegangen, die sich opportunistisch verhalten

• —> Informationsasymmetrien immer zum eigenen Vorteil nutzen

• wird die Beziehung zwischen einem Prinzipal (Auftraggeber) und einem Agenten (Auftragnehmer) aus ökonomischer Sicht untersucht und nach Problemlösungen gesucht.

• Agent eigene Ziele verfolgt = Zielkonflikt mit den Zielen des Prinzipals.

• Agent über bessere Informationen als der Prinzipal (Informationsasymmetrie), die er zum eigenen Vorteil nutzt

• daraus kann „Leistungszurückhaltung, Betrug, Täuschung und einer eigeninteressierten Vertragsauslegung“ folgen

Unternehmensziele sind angestrebte, zukünftige Zustände des Unternehmens

• wesentlich konkreter zu formulieren (als Vision und Mission)

• Hidden information

  • Der Prinzipal kann das Verhalten des Agenten mangels Fachkenntnissen nicht bewerten

• Hidden action

  • Der Prinzipal kann dasVerhalten des Agenten mangels Fachkenntnissen nicht permanent beobachten bzw. kontrollieren

• Hidden characteristics

  • Der Agent verbirgt nachteilige Eigenschaften seiner Person vor dem Vertragsabschluss

• Hidden intention

  • Der Prinzipal kennt vor der Beauftragung oder Einstellung nicht die (wirklichen) Ziele des Agenten

• Moral hazard

  • Der Prinzipal weiß nicht, in welchem Umfang der Erfolg vom Verhalten des Agenten bestimmt ist, sodass der Agent den Erfolg für sich reklamieren kann

• Adverse selection

  • Für den Prinzipal besteht die Gefahr, dass er (aufgrund der hidden characteristics) einen ungeeigneten Agenten einstellt

• Hold up

  • Nach der Beauftragung/ Einstellung gerät der Prinzipal in ein Abhängigkeitsverhältnis vom Agenten, wenn er den Agenten nicht zu einem Verhalten in seinem Sinne bewegen kann – es ergibt sich die Gefahr eines Ausbeutungsrisikos

Der Unternehmenszweck (purpose) = oberste Unternehmenszielsetzung

• langfristig ausgelegt,

• steuert und koordiniert Handlungen im Unternehmen,

• unterstützt die Koordination

  • im operativen Geschäft und bei Konflikten

• legitimiert alle Unternehmensentscheidungen

• durch die Eigentümer und wesentliche Träger des Unternehmens bestimmt.

  • eigentümerbezogenen Unternehmenszweck (das Unternehmen als Einkommensquelle)

  • marktbezogenen Unternehmenszweck (das Unternehmen als Anbieter von Produkten auf Märkten)

    • wobei erst die Erfüllung des marktbezogenen Unternehmenszwecks die Erreichung des eigentümerbezogenen Unternehmenszwecks ermöglicht (Zweck-Mittel-Beziehung).

• Unternehmenszweck bewusst „vage“ formulier

Konkretisierung des Unternehmenszwecks über —> Vision, die Mission und die Unternehmensziele

Vision

• Konkretisierung des Unternehmenszwecks

• Leitstern für das Unternehmen

• realisierbar + herausfordernd genug, um Motivation und Begeisterung innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu wecken

• Vision richtungsweisend, anspornend, plausibel und prägnant sein

Funktionen:

• Identitätsfunktion

• Identifikationsfunktion

• Mobilisierungsfunktion

Mission

Die Mission ist die schriftliche Ausarbeitung der Vision, in der

• das Kerngeschäft,

• die Kompetenzen und

• die Werte

angegeben werden

1. Ermittlung & Prognose der relevanten Kräfte in den Sektoren

2. Untersuchung der Querverbindungen zwischen den Einflusskräften

3. Bildung alternativer Szenarien

   1. Best case vs. Worst case

   2. Evolutionäre & revolutionäre Entwicklung

4. Ableitung von Prämissen bzgl. Der Kräfte für den weiteren Prozess der strategischen Planung

Also eine Analyse der Pestel-Umweltsektoren

Kritik bzw Bewertung der Checklisten könnte man noch ergänzen

Vorteile

• systematische Herlei-  tung und leicht nachvollziehbare Darstellung der strategischen Situation des Unterneh-  mens,

• leichte Kommunikation durch die Visualisierung der Analyseergebnisse in Mat-  rixform

• Herleitung erster Anhaltspunkte für die strategische Ausrichtung anhand  der Normstrategien

 Nachteile

• schematische Vorgehensweise („mechanische“ Übung),

• die geringe  Nachvollziehbarkeit der oft subjektiven Datengrundlage

• die Nichtberücksichtigung  der speziellen Situation des Unternehmens bei der Ableitung von Normstrategien

• der  Kostenerfahrungskurve und des Branchenlebenszyklus als heutzutage nicht mehr zeitge-  mäß angesehen

• unternehmensin-  terne Finanzmittelausgleich im Wettbewerb mit Geldanlagemöglichkeiten auf den Kapital-  märkten

• Unabhängigkeit der Geschäftsfelder („Unternehmen im Unternehmen“) infrage gestellt, da dadurch mögliche Synergieeffekte zwischen Geschäftsfeldern in Beschaffung,  Produktion und Absatz vernachlässigt werden

• „tierfeindlichen“ Bezeichnungen Cash  Cows und Poor Dogs das Manage-  ment dieser Geschäftsfelder demotivieren können

• Bedeutungsschwund

DIE BALANCED SCORECARD VON KAPLAN & NORTON (1997)

= Konzept zum Konkretisieren von strategischen Zielen

• Dient der Kommunikation der Strategie & der Kontrolle der Zielerreichung in einem strategischen Lernprozess

• 4 Perspektiven der Ziele:

  • 1. Finanzen

  • 2. Kunden

  • 3. Interne Prozesse

  • 4. Lernen bzw. Entwicklung/Mitarbeiter

• 4 Umsetzungskategorien der 4 Perspektiven:

  • 1. Allgemeine Ziele

  • 2. Messgröße

  • 3. Zielvorgabe

  • 4. Maßnahmen

• Geht davon aus, dass zufriedene Mitarbeiter die internen Prozesse verbessern, sodass die Kunden besser bedient werden & damit auch der finanzielle Erfolg des Unternehmens gesichert wird

DIE STRATEGISCHE KONTROLLE

Überprüfung der…

… notwendigen Planungsmaßnahmen (Aktivität & Gültigkeit) mit Beginn der strategischen Planung

… Maßnahmen während der Implementierung der Strategie auf mögliche Zielabweichungen

3 TYPEN STRATEGISCHER KONTROLLE

1. Strategische Prämissenkontrolle

   1. Beginnt zeitgleich mit der strategischen Planung

   2. Hat als Kontrollgegenstand die Planungsprämissen

   3. Durch die Prämissensetzung werden andere Entwicklungsmöglichkeiten ausgeblendet, was ein Risiko darstellen kann

2. Strategische Durchführungskontrolle

   1. Setzt mit der Entscheidung für eine Strategie ein

   2. Muss Störungen & Abweichungen von Zwischenzielen (Meilensteinen), die den strategischen Kurs gefährden können, kontrollieren

3. Strategische Überwachung

   1. Setzt zur gleichen Zeit ein wie die strategische Prämissenkontrolle & begleitet die Implementierung

   2. Dient als Auffangnetz für alle noch nicht berücksichtigten kritischen Ereignisse, die eine Strategie gefährden können

   3. Fungiert als ungerichtete Kontrolle ohne Kontrollgegenstände

• gleichzeitige Aufgabenspezialisierung nach Funktionen und Objekten (=Dimensionen)

  • Art der Aufgabenspezialisierung,

• Mehrliniensystem

  • die Gestaltung der Weisungsbefugnisse

• niedrige Entscheidungszentralisation

  • die Verteilung von Entscheidungskompetenzen

• In den Knotenpunkten (Matrixschnittstellen) sind Organisationseinheiten (Stellen, Abteilungen) angegeben, die 2 übergeordnete Instanzen (Matrixstellen) haben

  
  

Ziele der Organisationsplanung

Marktorientierung

• Möglichkeit einer geringen Marktorientierung

Ressourceneffizienz

• Geringe Ressourceneffizienz aufgrund der hohen Personalkosten

Qualifikation & Motivation von Managern

• Die Organisationseinheiten erhalten Weisungen von einem Funktions- & einem Objektmanager

  • Idee: Verbesserung der Koordniation und produktive Konflikte zur innov Problemlösung

Konflikte…

• können die Motivation der Manager & Mitarbeiter mindern

• können verringert werden, indem die Weisungsbefugnisse geteilt werden

  • Der Funktionsmanager bestimmt über das Wie, Wer & die finanziellen Mittel

  • Der Produkt-/ Regionenmanager bestimmt über das Was & Wann

• Der Erfolg hängt vom Verhalten der Mitarbeiter & von der Aufgeschlossenheit der Unternehmenskultur gegenüber Innovativen aller Art ab

Flexibilität

• verbesserte Koordination

• Entstehung von Konflikten durch die Mehrfachunterstellung der Organisationseinheiten

• Langsame Entscheidungs- & Anpassungsprozesse

• „faule“ Kompromisse

Personalaufgaben als Sach- und als Managementfunktion

Nach Schreyögg/Koch (2015)

Erfüllung Personalaufgaben

Personalabteilung = Sachfunktion Personal (neben z. B. Beschaffung, Produktion und Absatz.)

Aufgabe:

• Personalstrategie oder -politik

  • entwerfen und umzusetzen, um die Unternehmensziele besser erreichen zu können.

Manager mit Personalverantwortung = Managementfunktion Personal

Aufgaben

• Staffing

  genügend qualifiziertes und motiviertes Personal zur Aufgabenerfüllung im Verantwortungsbereich des Managers vorhanden ist

• Directing

  Personalführung direkte Verhaltensbeeinflussung von einzelnen Mitarbeitern oder Teams

zahlreiche Interdependenzen

• Sachfunktion Personal schafft Rahmenbedingungen für Managementfunktion Personal (= das mitarbeiterbezogene Managerhandeln)

• Manager (= Managementfunktion Personal) gibt Informationen über den Mitarbeiter an die Sachfunktion Personal weiter

• entstand historisch —> bestimmte Personalfunktionen aus der Linie in einem Personalressort zusammengefasst, um Spezialisierungsvorteile zu erreichen

Personaleinsatz

Der Personaleinsatz steht im Mittelpunkt des Personalmanagements und stellt sicher, dass die richtige Anzahl von qualifizierten Mitarbeitern zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Erfüllung der Aufgaben zur Verfügung steht.

Personalmanagement

• geben als Sachfunktion Rahmenbedingungen vor

  • Arbeitszeit

  • Arbeitsort

  • Arbeitsinhalt bzw. -platz

direkte Vorgesetzte

• bedarfsgerecht Anpassungen vornehmen, indem er z. B. sein Weisungsrecht bezüglich der Arbeitsinhalte ausübt

• Berücksichtigt die quantitative und/oder qualitative (Mengen-)Leistung, die in einer Mittel-Zweck-Beziehung zu den Unternehmenszielen steht

Voraussetzungen:

• Akkordfähigkeit & -reife

• Beeinflussbarkeit der Ausbringungsmenge durch den Akkordarbeiter

Berechnung:

• Stundenverdienst bei Normalleistung = tariflicher Grundlohn

• Stundenverdienst bei Leistung über der Normalleistung= Grundlohn+ Akkordzuschlag=Akkordrichtsatz

  • Akkordzuschlag von 15-20%

• Stückakkord=Menge* Stücklohn bei Normalleistung

• Zeitakkord= produzierte Menge der Vorgabezeit je Mengeneinheit* Minutenfaktor

  • Minutenfaktor=Akkordrichtsatz/(60 min)

• Ist in der Bedeutung rückläufig, da die Beeinflussung der Mengenleistung durch den Mitarbeiter als wesentliche Anwendungsvoraussetzung durch veränderte Fabrikkonzepte rückläufig ist

Begriffe erklärt:

• Grundlohn: Der Stundenlohn ohne Leistungsbezug (z. B. 15 €/h).

• Zuschlag: Ein prozentualer Aufschlag auf den Grundlohn für Normalleistung (z. B. 20 %).

• Akkordrichtsatz: Grundlohn + Zuschlag → z. B. 15 € + 20 % = 18 €/h

👉 Das ist der Verdienst bei normaler Leistung.

Zwei Formen des Akkordlohns:

1. Stückakkord:

• Lohn = Anzahl produzierter Stücke × Stückgeld (z. B. 1,25 €/Stück)

2. Zeitakkord:

• Lohn = Stücke × Vorgabezeit (z. B. 3 min) × Minutenfaktor

• Minutenfaktor = Akkordrichtsatz / 60 (also Verdienst pro Minute)

Kontingenztheorie von Fiedler (1967)

• situative Führungsstiltheorie

• drei Elementen:

  • der Führungssituation, (=bedeutendste Variable)

  • dem Führungsstil

  • dem Führungserfolg

• —> unterscheidet  acht 8 Führungssituationen( =2^3 ,günstig, mittelgünstig bis ungünstig sortiert werden), in denen der aufgabenorientierte oder der  personenorientierte Führungsstil mit einem  hohen Führungserfolg  einhergehen.

• Entweder  wird die Führungssituation an den vorhandenen  Führungsstil angepasst  oder die Führungsperson  ausgewechselt

3 Elemente:

Führungssituation

• „situative Günstigkeit“, gibt an, wie leicht es für die Führungskräfte ist, auf die Geführten einzuwirken

  • Positionsmacht (stark/schwach)

  • Aufgabenstruktur (stark/schwach)

  • Führender-Mitarbeiter-Beziehung (gut/schlecht)

• Es ergeben sich 2^3 =8 Führungssituationen (günstig/mittelgünstig/ungünstig)

Führungsstil

• Aufgaben- oder personenorientierter Führungsstil

• LPC-Wert

  • Least prefered co-worker

  • Bestimmung des grundlegenden Führungsstils eines Managers

  • Ein hoher LPC-Wert weist auf einen personenorientierten Führungsstil hin

  • Ein niedriger LPC-Wert weist auf einen aufgabenorientierten Führungsstil hin

Führungserfolg

• Wird durch die Produktivität der Arbeitsgruppe & die Zufriedenheit der einzelnen Gruppenmitglieder gemessen

Empirische Überprüfung ergab:

In besonders günstigen & in besonders ungünstigen Situationen geht der aufgabenorientierte Führungsstil mit hohem Führungserfolg einher

• Besonders günstige Situation: = Strukturierte Aufgaben + Gute Führender-Mitarbeiter-Beziehung

• Besonders ungünstige Situation: = Niedrig strukturierte Aufgaben + Schlechte Führender-Mitarbeiter-Beziehung

mittlerer Günstigkeit ist ein personenorientierter Führungsstil mit Führungserfolg verbunden

Kritik durch Fiedler selbst:

• Geht davon aus, dass ein Manager seinen Führungsstil kaum verändern kann

• Wenn die Führungssituation nicht an den Führungsstil eines Managers angepasst werden kann, sollte die Führungskraft gegen eine andere mit passendem Führungsstil ausgewechselt werden

  
  

Reifegradtheorie - Hersey & Blanchard (1970er-Jahre)

• Situationsvariable

  • funktionale und psychologische Reife (Reifegrad) des Mitarbeiters

    • Funktionsreife - hängt vom Wissen & Können des Mitarbeiters ab

    • Psychologische Reife - bestimmt sich durch die Motivation & die Verantwortungsbereitschaft des Mitarbeiters

  • Führungsperson wählt einen von vier Führunsstil(kombiantion)en je nach Reifegrad

    • auch Aufgabe der Führungsperson, den Reifegrad des Mitarbeiters zu erhöhen.

• Kritik:

  Trotz hoher Popularität —> eine empirische Überprüfung nicht gelungen

Reifegrad des Mitarbeiters

• Kann von Aufgabe zu Aufgabe unterschiedlich sein

• Muss vom Manager immer wieder neu bestimmt werden

greift auf die vier Ohio-State-Leadership-Quadranten zurück,

Reifegrad der Mitarbeiter & Führungsstile

Reifegrad: M1

Reife: Niedrig

Führungsstil: Autoritärer Führungsstil

Beschreibung: Funktions- & psychologische Reife sind beide gering, sodass Kompetenzen & Motivation fehlen

Führung: Telling („Unterweisung“) + hoher Aufgaben- und niedriger Personenorientierung

Reifegrad: M2

Reife: Gering bis mäßig

Führungsstil: Integrierter Führungsstil

Beschreibung: Die Funktionsreife des Mitarbeiters ist gering, aber es ist Motivation vorhanden

Führung: Der Manager entscheidet allein, versucht aber, die zwischenmenschlichen Beziehungen positiv zu gestalten & die notwendigen Informationen zur Aufgabenfüllung zu geben (Selling) + PO und AO hoch

Reifegrad: M3

Reife: Mäßig bis hoch

Führungsstil: Partizipativer Führungsstil

Beschreibung: Funktionsreife ist vorhanden, aber die psychologische Reife fehlt

Führung: Da der Mitarbeiter über das Wissen & Können zur Aufgabenerfüllun verfügt, soll über das gemeinsame Treffen von Entscheidungen die Motivation gesteigert werden + AO niedrig & PO hoch

Reifegrad: M4

Reife: Hoch

Führungsstil: Delegationsstil

Beschreibung: Funktions- & psychologische Reife sind im hohen Maß vorhanden

Führung: Der Manager nimmt sich aufgrund der hohen Mitarbeiterreife zurück, delegiert die Verantwortung an den Mitarbeiter & führt nur noch Kontrollen durch + AO und PO niedrig

Storytelling

• eher informelle Kommunikationsinstrument 

• Informationen an Mitarbeiter als Geschichten

• mit einer dramatischen Handlung weiterzugeben

• und  dabei eine emotionale Ebene zu erreichen

• Die Führungskraft macht die Mitarbeiter zu den Helden der Geschichten, wodurch deren Bedürfnis nach Wertschätzung befriedigt wird

• Definition ethischer Standards, um Manipulation zu verhindern

Management by Objectives

• Führen durch Zielvereinbarung

• Integriert das Management by Delegation & das Management by Participation Konzept

• Setzt auf die motivierende Wirkung von Zielvereinbarungen, die zwischen Führungskraft & Mitarbeiter jährlich stattfinden

• Die Ziele des Mitarbeiters stehen in einer Mittel-Zweck-Beziehung zu den Unternehmenszielen

• Die Ziele müssen SMART definiert sein

• Veränderungen der Situation können dazu führen, dass Ziele geändert oder entfernt werden

• folgt einem Kreislaufschema, welches regelmäßig durchlaufen wird

Kreislaufschema

1. allgemeine Unternehmensziele und Leistungsmaßstäbe

2. Anpassung der Organisationsstruktur

3. Zielvorstellungen der Vorgesetzten/Untergebenen

4. gemeinsam vereinbarte Mitarbeiterziele

   1. Rückkopplung und Abstimmug mit 1.

5. Rückkoppelung durch Zwischenergebnisse

   1. neue Impulse

   2. Aussonderung unangemessener Ziele

6. periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Zielen

7. Anpassung des Arbeitsvollzugs

8. —> 1. neuer Start

1. Ziele des Unternehmens heruntergebrochen

2. Zielvereinbarungsgespräch, mit dem  Mitarbeiter Ziele vereinbart, anhand von Zwischenergebnissen und  am Ende der Zielperiode kontrolliert und in die Mitarbeiterbeurteilung sowie die Ver-  gütung eingeht

3. Zwischen jährlichen Zielvereinbarungsgesprächen finden halbjährliche  Meilensteingespräche statt

   1. Fokus auf: Zwischenergebnisse + Hindernisse