Lektion 1.2

Phase 1 Taylorismus (Frederic Winslow Taylor, 1856–1915)

Phase 2: Elektronische Datenverarbeitung (1980er Jahre)

Phase 3: Total Quality Management (TQM)

Phase 4: Digitalisierung von Prozessen

• Separierung von planenden und ausführenden Aktivitäten.

• Fokus wechselte von Aufbau- zur Ablauforganisation

• Industrie: Zerlegung von Aufgaben → Einzelschritte (z. B. Autoproduktion).

• Es entstanden Abteilungsegoismen, kein End-to-End-Denken.

• Ziel: Produktivitätssteigerung und effizientere Ressourcennutzung.

• 1980er: Beginn der elektronischen Datenverarbeitung (EDV).

• Aktionsorientierte Datenverarbeitung (AODV) → Vorläufer des Prozessmanagements.

• Aktionsdatenbanken z. B. zur Überwachung von Lagerbeständen

• Beginn des Semi-Straight-Through-Processing, Teilstrecken einer Prozesskette werden durch die IT und andere manuell abgewickelt

• Erst durch Workflowmanagement-Systeme konnten Datenmengen performant abgewickelt werden

• TQM verleiht Prozessen zentrale Rolle.

• Prozesse sichern Produktqualität, Zusammenarbeit & Verantwortung.

• Prozess-Owner verantwortlich für ordnungsgemäße Durchführung.

• Verknüpfung von Prozessen mit der Unternehmensstrategie und den Informationssystemen.

• Nutzung von Drill-Down-Funktionen zur Ursachenforschung.

• Manche Unternehmen passten ihre Organisation an IT-Systeme an.

• Einflüsse von Cloud-Computing, Big Data und Industrie 4.0 auf die Prozessorganisation.

• Verbesserte Datenauswertung und Bedarfsgerechtigkeit der Prozesse durch Technologien.

• Nutzung von Apps zur Prozesssteuerung und -überwachung.

• Veränderungen durch digitale Geschäftsmodelle.

• Resultatsorientierung: Klare Ergebnisse ermöglichen transparente Leistungsbeurteilung.

• Kundenorientierung: Erfüllung von Kundenbedürfnissen für echten Mehrwert.

• Beitrag ans Ganze: Prozesse arbeiten gemeinsam für Unternehmensziele.

• Kontrollierbarkeit: Messbare Ziele ermöglichen effektive Kontrolle.

• Wiederholbarkeit: Standardisierung für kontinuierliche Verbesserung.

• Verantwortlichkeit: Klare Zuweisung fördert Motivation und Kompetenz.

• Führbarkeit: Effektive Führung durch klare Prozessübersicht.

• Jeder Prozess führt zu einem definierten Prozessergebnis (Output). Es ist also bereits im Vorfeld bekannt, welche Leistung von einem bestimmten Prozess zu erwarten ist und wie sein Prozessergebnis in Kombination mit anderen Prozess-Outputs zu einem größeren Gesamtergebnis führt.

• Das Gesamtergebnis kann als Oberziel für das Wirken bestimmter Prozessbündel definiert werden. Das Oberziel wiederum kann auf Unterziele heruntergebrochen werden, die den einzelnen Prozessen als Prozessziele zugeordnet werden.

• So kann der gesamte „Prozessapparat“ so konzipiert werden, dass sich seine Funktionsfähigkeit bereits in der Konzeptphase gut beur- teilen lässt.

• Prozesse sollten immer auf Bedürfnisse externer und/oder interner Kunden ausgerichtet sein. Prozesse, denen keine Leistungsempfän- ger zugeordnet werden können, sollten nicht weiterbetrieben wer- den.

• Das konsequente Durchhalten des Kunden-/Lieferantenprinzips beim Aufbau einer Prozesslandschaft im Unternehmen stellt sicher, dass es immer einen „Leistungsbewerter“ gibt, also eine Person, die den Prozess-Output benötigt und folglich dessen Güte bewerten kann.

• Eine solche Kundenorientierung führt dazu, dass Prozesse regelmä- ßig hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz hinterfragt werden.

• Alle Prozesse zusammen sollten immer auf ein gemeinschaftliches Ziel, z. B. die Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens unter Berücksichtigung der gültigen Strategie, ausgerichtet sein.

• Dieses Konzept bringt zum Ausdruck, dass jeder Prozess bestimmte Eigenschaften der Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie „bedienen“ muss.

• Zur Umsetzung dieses Gedankenkonstrukts wird häufig eine Matrix genutzt, in der die Strategieaussagen den Prozessen gegenüberge- stellt werden und in den Feldern der Matrix vermerkt wird, welcher Prozess wie stark zu welcher Strategieaussage beitragen soll.

• Folglich gelingt es, die Richtung, in die das Unternehmen gehen will, durch die Prozesse abzubilden.

• Die den Prozessen zugewiesenen Ziele müssen operationalisiert und so messbar gemacht werden (SMART-Regel).

• Hieraus werden Messkennzahlen oder auch Key-Performance-Indi- cators (KPIs) abgeleitet, die dazu geeignet sind, die Prozessleistung zu messen.

• KPIs bei Prozessen überwachen i. d. R. die Prozessqualität, die Pro- zesszeit, die Prozesskosten sowie den Auslastungsgrad.

• Die Messergebnisse werden i. d. R. in Berichten festgehalten und häufig den Ist-Werten Zielwerte gegenübergestellt, um so Vorgaben zu machen, die im Kontext des gesamten Zielgefüges wünschens- wert sind.

• Die Standardisierung und Wiederholbarkeit bzw. auch immer wie- derkehrende Durchführung von Prozessen ermöglichen deren datenbasierte Steuerbarkeit. Im Gegensatz zu einem Projekt, das per Definition nur einmal durchgeführt wird, führt die sich wieder- holende Abwicklung von Prozessen zu einer enormen Anzahl von Messergebnissen.

• Diese Messergebnisse können vergleichend ausgewertet werden, um so Erkenntnisse zu gewinnen, warum Prozesse manchmal bes- ser und manchmal schlechter ablaufen.

• Auf diese Weise können Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung gefunden werden und die Prozesse unterliegen einer ständigen Ver- besserung im Hinblick auf ihre Effektivität und Effizienz.

• Grundsätzlich sollte immer eine Person für einen Prozess zuständig sein und so dem sogenannten Ownership-Prinzip gefolgt werden.

• Diese eindeutige personelle Zuordnung erhöht i. d. R. die Motiva-

tion, da der Process Owner über Entscheidungskompetenzen in dem ihm zugewiesenen Bereich verfügt. Neben diesen Rechten ist der Owner aber auch für Problemlösungsaufträge hinsichtlich „sei- nes“ Prozesses verantwortlich.

• Es entstehen transparente und eindeutig definierte Management- strukturen, sodass auch mit allen hiermit verbundenen Folgefragen, wie z. B. diejenige nach der Vertreterregelung, unproblematisch umgegangen werden kann.

• Ein Unternehmen mit einer hierarchischen Prozesslandschaft, die auf die Unternehmensstrategie und die Kundenbedürfnisse ausge- richtet ist und für die es ein regelmäßiges Reporting gibt, lässt sich i. d. R. strukturiert leiten, da die Führung die hierfür benötigte Über- sicht hat.

• Auch Änderungen und Anpassungen lassen sich in einem solch pro- zessbasierten Unternehmen pointierter und schneller vornehmen, weil das Management i. d. R. genau weiß, wo es ansetzen muss.