Lektion 1.4

• Prozessmanagement gehört zu den Methoden-Fächern → vermittelt Methodenkompetenz.

• Methodenkompetenz = konzeptionelle & analytische Fähigkeiten, Systematik, vernetztes Denken (Fischer 2014, S. 25).

• Methodik ist unabhängig vom Fachinhalt anwendbar (z. B. Kuchen oder Kreditprozess).

• Für funktionierendes Prozessmanagement braucht man zusätzlich Fach- & Sozialkompetenz.

Phase 1 Prozessarbeit vorbereiten

Phase 2 Prozesse modellieren und analysieren

Phase 3 Prozesse designen

Phase 4 Prozesse evaluieren

• Projekt initiieren für Prozessüberarbeitung

• Team aus Nutzern und Experten bilden

• Überblick über betroffene Prozesse und Organisationseinheiten erstellen

• Verbesserungsschwerpunkte festlegen und ableiten

• Betroffenheitsanalyse durchführen

• Aktivitätenplan mit Zeitplan erstellen

• Kick-off-Veranstaltung durchführen

• Prozesse in sinnvolle Ordnung bringen

• Laufzettelartige Strukturen nutzen

• Wirkungsbeziehungen zwischen Prozessen und Lücken identifizieren

• Organisationssicht&Prozesssicht Betrachtung vier Ebenen:Organisationssicht, Prozesssicht, IT-System-/Softwaresicht, Datensicht.

Analyse der Organisationssicht:

Analyse der Prozesssicht:

Integration von Organisationssicht und Prozesssicht:

• Hierarchische Beziehungen zwischen Organisationseinheiten und Stellen werden herausgearbeitet.

• Vorzugsweise in Organigrammen dargestellt.(Organigramm:

bildet Struktur, Aufbau & Aufgabenverteilung auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen eines Unternehmens ab.)

• Organisationseinheiten werden den Prozessen, Teilprozessen oder Aktivitäten zugeordnet.

• Die Prozesssicht umfasst eine Reihe von Aktivitätsschritten

• Zunächst Prozessschritte in hierarchischen System betrachtet.

• Darstellung der Hauptprozesse auf oberster Ebene

Für angesprochene Start-up käme folgender Hauptprozess infrage.

• Detaillierte Darstellung der Abläufe auf den nächst tieferen Ebenen.

(Aktivität kann ersetzt werden durch Subprozess)

(Je nach Prozesskomplexität anstatt drei Hierarchieebenen fünf)

• die Prozessschritte aus der höheren in der nächst tieferen Ebene differenzierter und detaillierter dargestellt

• Logische Folgebeziehungen zwischen den Prozessschritten werden analysiert.

• Verwendung der RACI-Matrix zur Verbindung von Aufbau- und Ablauforganisation.

• Beispielhafte Darstellung des Hauptprozesses in den Spalten und des Organigramms in den Zeilen der Matrix.

Aus der RACI-Matrix – wobei „R“ für „responsible“, „A“ für „accountable“, „I“ für „inform“ und „C“ für „consult“ steht – lässt sich konkret ablesen, welche Organisationseinheit wie in welchen Prozessschritt involviert ist. Verantwortlich für die Bestellannahme ist die Auf- tragsabwicklung (R); diese muss die Küche aber zugleich über eingegangene Aufträge informieren (I). Für die Prozessschritte „Zutaten zusammenstellen“ und „Gericht zuberei- ten“ ist die Küche verantwortlich. Über ein zubereitetes Gericht muss der Lieferservice informiert werden. Verantwortlich für die Auslieferung des Gerichtes zeichnet sich der Lie- ferservice. Dieser erhält Hinweise zur Auslieferung (z. B. kürzeste Fahrstrecke) von der Auf- tragsabwicklung (C) und darf mit der Auslieferung erst beginnen, wenn die Genehmigung der Leitung (A) vorliegt.

• Prozesse werden heute stark von IT-Systemen unterstützt oder vollautomatisiert

• Prozesse unterstützende Software Unterscheidung zwischen Standard- und Individualsoftware

Standardsoftwaresysteme – Entre- prise Resource Planning (ERP) für alle betriebswirtschaftlichen Anwendungen,SLC

• Früher wurden IT-Systeme an bestehende Prozesse angepasst („Business Alignment“). Heute passt man die Prozesse an die IT-Systeme an („Business-IT-Alignment“), um Effizienz, Standardisierung & Leistung zu steigern.

• Automatisierungsgrade: Straight-Through-Process(komplett IT-gestützt), Semi-Straight-Through-Process, Manuell-Process(mitpersonen)

• Qualität & Konsistenz der Daten entscheidend für effiziente Prozesse ist.

• IT-Experten müssen in Prozessänderungsprojekte eingebunden werden, dass Daten redundant abgelegt, Schnittstellen minimiert und Dateninkonsistenzen vermieden werden.

• Herausforderung der Datenaktualität sicherzustellen.

• Erstellung der vier Sichten für alle zu optimierenden Prozesse im Projekt

• Festlegung von Kennzahlen und Messgrößen für das Prozessdesign

• Wichtigkeit der Zielvorgaben zur Überprüfung der Prozessperformance

• Einteilung der Kenngrößen /KPIs festlegen in vier Rubriken (z. B. Qualität, Zeit, Kosten, Auslastung).

• Identifizierung von Schwachstellen durch Analysen wie SWOT-Analyse

(SWOT-Analyse: betriebswirtschaftliches Instrument zur Positions- bestimmung (Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportuni- ties (Chancen) und Threats (Risiken))

• Strukturierung der Schwachstellen in einer Mängelliste

• Entwurf von Soll-Prozessen zur Beseitigung oder Reduzierung der Schwachstellen

• Beobachtung und Verbesserung der definierten Messgrößen

• Nutzung eines Schemas zur Prozessverbesserung

• Einsatz der Szenariotechnik zur Entwicklung von Prozessalternativen (Szenariotechnik: Dies bezeichnet ein betriebswirtschaftliches Instrument zur Abbildung und Analyse zukünftiger Entwicklungen basierend auf Annahmen verschie- dener Umweltzustände.)

• Definition verschiedener Szenarien (schlechtester, mittlerer und bester Fall)

• Ausrichtung der redesignenden Prozesse an den definierten Ziel-KPIs in den Szenarien

• Entwurf des Soll-Prozesses, der alle Optimierungsüberlegungen vereint

• Prozesseinführung als Bestandteil der Phase

• Berücksichtigung von Sichtweisen und Meinungen/Ängste bei der Umsetzung der neuen Prozesse

            Vorbereitung und besondere Behandlung dieser menschlichen Faktoren bereits vor der Prozesseinführung

• In Phase 4 erfolgt Operatives Controlling: Regelmäßige Überwachung der Soll-Prozesse. (Operatives Controlling: Dies hat die Planung, Steuerung und Überwa- chung kurzfristiger Unter- nehmensprozesse zum Gegenstand. Sein Betrachtungszeitraum ist in aller Regel ein Jahr.)

•.  implementierten Soll-Prozesse aus Phase 3 sind nun im operativen Geschäftsbetrieb aktiv.

• Ab diesem Zeitpunkt sind sie in die regelmäßige Kennzahlenüberwachung eingebunden

•.  Überwachung mit KPIs in den Rubriken (Bereichen) Qualität, Zeit, Kosten und Auslastung.

• Erstellung Berichte für Management und Prozess-Owner. (Prozess-Owner: Darunter versteht man den Verantwortlichen für einen Prozess; er sorgt dafür, dass der Prozess störungsfrei durchgeführt werden kann, führt die involvierten Mitarbeiter und ist auch für Prozess- optimierungen zuständig.)

• Zusätzlich noch Ereignisgetriebenes Reporting bei Unterschreiten oder Überschreiten—> Schwellenwerte basieren meist auf Kundenbefragungen oder anderen statistischen Erhebungen, Ziel: unmittelbares Eingreifen zur Schadensbegrenzung

• Durchführung von Besprechungen zur Prozesshinterfragung, Berichte analysier, Strategieveränderungen berücksichtigt • Bei Bedarf Redesign von Prozessen Durchlaufen der Phasen 2-4. (PDCA-Zyklus:PDCA-Zyklus Kreislauf aus dem Quali- tätsmanagement, der regelmäßige Qualitätspla- nung-, -überwachung und -verbesserung sicher- stellt.)