Huf

• Das Ziel der Personalentwicklung ist es, die Leistung der Mitarbeitenden zu steigern

• Dabei geht das Personalmanagement davon aus, dass mehr Lernen zu mehr Leistung führt

• Personalentwicklung wird deshalb als arbeitgeberseitiges Lernen verstanden, bei dem gezielt Lernmöglichkeiten angeboten werden, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu erhöhen

1. Knowledge (K) – Vermittlung von Fachwissen (z. B. rechtliche Grundlagen, IT-Wissen)

2. Skills (S) – Erweiterung von Fähigkeiten:

o Methodische Fähigkeiten (z. B. Projektmanagement)

o Analytische Fähigkeiten (z. B. komplexe Zusammenhänge durchdringen)

o Soziale Fähigkeiten (z. B. aktives Zuhören)

o Fertigkeiten (z. B. praktische Anwendung wie Kochen)

3. Attitude (A) – Bildung neuer Einstellungen: Wertende Haltungen auf Basis von Erfahrungen (z. B. Arbeitszufriedenheit beeinflusst Einstellung gegenüber dem Job)

KSA = Knowledge, Skills, Attitude → What someone knows, can do, and believes in

1. Prämisse: Unternehmen benötigen Menschen (human expertise), um ihre Ziele zu erreichen – und diese menschliche Expertise kann gezielt beeinflusst und weiterentwickelt werden, da Menschen lernfähig sind

2. Prämisse: Human expertise kann durch Personalentwicklung (HRD – Human Resource Development) gezielt entwickelt und maximiert werden

Nicht berücksichtigt werden dabei:

• Informelles Lernen: Lernen, das außerhalb geplanter Lernarrangements stattfindet (z. B. zufällig im Arbeitsalltag)

• Arbeitnehmerinitiiertes Lernen (proaktives Lernen): Wenn Mitarbeitende selbstständig und eigenverantwortlich nach Lernmöglichkeiten suchen

• Formelles Lernen: Geplantes, strukturiertes Lernen mit definiertem Ziel und häufigem Nachweis (z. B. Zertifikat, Prüfung). Beispiel: Teilnahme an einem Excel-Seminar im Unternehmen

• Informelles Lernen: Ungesteuertes, oft unbeabsichtigtes Lernen im Alltag – ohne formellen Rahmen oder Nachweis. Beispiel: Lernen durch das Beobachten eines Kollegen bei der Fehleranalyse, Mittagsessen mit Kollegen (man tauscht sich zufällig aus und lernt was Neues)

Die Wertschöpfungskette des Personalmanagements ist ein Konzept zur Strukturierung personalwirtschaftlicher Aktivitäten – abgeleitet von Michael Porters Wertschöpfungskette in der BWL. Sie unterteilt sich in:

Primäre Aktivitäten: direkt wirksame, aufeinanderfolgende Prozessschritte, die Mitarbeitende unmittelbar erleben:

• Kalkulation (Personalplanung)

• Akquisition (Bewerbungsgenerierung)

• Selektion (Personalauswahl) -> Eignungsdiagnostik

• Integration (Personaleinführung) -> Onboarding

• Kompensation (Entgeltgestaltung)

• Direktion (Mitarbeiterführung)

• Qualifikation (betriebliche Bildung) & Promotion (Talent Management) (Personalentwicklung)

• Reduktion (Personalabbau)

Unterstützende Aktivitäten (Querschnittsfunktionen): indirekt erlebbare Funktionen, die alle primären Aktivitäten flankieren:

• Konzeption (Strategisches Personalmanagement) • Organisation (des Personalmanagements)

• Faszination (Arbeitgeberattraktivität & Personalmarketing)

• Administration (z. B. Akten, Zeugnisse)

• Evaluation (z. B. Personalcontrolling, Datenanalyse)

• Merksatz: Primäre Aktivitäten = direkt erlebbar für Mitarbeitende —Unterstützende Aktivitäten = indirekt als Rahmen für alle Personalprozesse

➢ Die unterstützenden (Querschnittaktivitäten) beziehen sich auf Verschiedene Bereiche, aufbauend auf das Grundgerüst der primären Aktivitäten und finden eher im Hintergrund statt ➢ Die Primären Aktivitäten sind das Grundgerüst und werden unmittelbar durch den MA erlebt

• Arbeitnehmerinitiierte Personalentwicklung bedeutet, dass der Anstoß zum Lernen vom Mitarbeitenden selbst ausgeht – unabhängig vom Arbeitgeber

• Beispiel: Eine Person erkennt eine Wissenslücke, recherchiert selbstständig geeignete Lernangebote und besucht z. B. eine Abendfortbildung in eigener Initiative – ohne Anleitung oder Finanzierung durch den Arbeitgeber

• Ziel: Selbstverantwortliche Weiterentwicklung aus persönlichem Interesse oder zur Verbesserung der eigenen Arbeitsleistung