Personalentwicklung

Leistungsbeurteilung

• Beurteilung bereits erbrachte Leistungen

• Vergleich ist – und soll Leistung

• Info: Aktuell erbrachte Leistung Vergleich mit dem geplanten Stand

Potenzialbeurteilung

• Beurteilung des Mitarbeiters In Hinblick auf die Eignung für zukünftige, höherwertige Positionen oder Aufgaben

• Beurteilt werden zukünftige Potenziale bzw. Fähigkeiten

• Info: Blick in die Zukunft, Können die Mitarbeiter Potenziale entwickeln?

Qualität der Arbeit:

• Wie gut werden zugeteilte Aufgaben erfüllt?

• Werden häufig Fehler gemacht?

• Wie viel Zeit nimmt sich der mitarbeitende für die Bearbeitung der Aufgaben?

Produktivität:

• Wie gut kann der mitarbeitende Aufgaben priorisieren?

• Hält der Mitarbeiter gesetzte, deadline ein?

• Wie viel Zeit wird benötigt, um gute Ergebnisse zu erzielen?

• Wie selbstständig arbeitet der Mitarbeiter?

Motivation:

• Wie erfolgsorientiert arbeitet der Mitarbeiter?

• Wie hoch ist die Bereitschaft, neue Aufgaben zu übernehmen?

Kommunikationsfähigkeit:

• Kann der Mitarbeiter aktiv zuhören?

• Inwieweit besitzt der Mitarbeiter die Fähigkeit, komplexe Inhalte klar zu kommunizieren?

• Wie geht der Mitarbeiter mit Kritik um?

Flexibilität:

• Wie verhält sich der Mitarbeiter in unerwarteten Situationen?

• Wie anpassungsfähig ist der Mitarbeiter?

Teamfähigkeit:

• Ist der Mitarbeiter ein Team Player?

• wie gut versteht der Mitarbeiter des Kerngeschäft der Organisation?

• Inwieweit werden Unternehmensziele befolgt?

Bei der Beurteilung von Vorgesetzten sollten zusätzlich spezifische Fragen zur Führungsqualität gestellt werden:

• Agiert der Mitarbeiter als Coach?

• Inwieweit werden Talente und Stärken erkannt und gefördert?

• Wie oft finden Mitarbeitergespräche statt?

1. Mitarbeiterbeurteilung

   • vorgesetzte bewerten die Ihnen direkt unterstellten Mitarbeiter bezüglich deren Leistung, Verhalten und Qualifikation Potenziale

   • Häufig mithilfe eines Beurteilungsbogens

   • Auswertung erfolgt häufig im jährlichen Mitarbeiter oder Beurteilungsgespräch

2. Vorgesetztenbeurteilung

   • Unternehmens Mitglieder bewerten ihren Vorgesetzten in anonymisierter Form

   • Vorgesetzter erhält Feedback über seine Arbeit

   • Kombinierbar mit Selbsteinschätzung des Vorgesetzten

   • Ergebnisse dienen als Diskussionsgrundlage zwischen Vorgesetzten und dessen Vorgesetzten oder zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

3. Gleichgestelltenbeurteilung

   • Mitarbeiter einer Hierarchieebene beurteilen sich gegenseitig anonym

4. Selbstbeurteilung

   • Mitarbeiter schätzen ihre eigene Leistung ein

   • Als Vergleich zur Fremdbeurteilung sinnvoll

   • Einstieg für Mitarbeitergespräch über mögliche Diskrepanz

   • Findet nicht alleine statt

5. 360° Feedback

   • Subjektive Einschätzungen, insbesondere über Verhaltensweisen aus unterschiedlichen Perspektiven (Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden) bezogen auf eine „Fokus Person“

   • Beurteilungsaspekte z.B Arbeitsergebnisse, Führungsverhalten, Umgang mit Kunden

   • Umfassender Blick, verschiedene Perspektiven kommen zusammen

• Wertschätzung der eigenen Arbeit, gesteigerte Motivation

• Befriedigung von Bildung Bedürfnissen

• Ermöglichung eines Aufstiegs in der eigenen Organisation

• Ermöglichung einer höheren Vergütung

• Steigerung des Ansehens im Unternehmen

Deckungslücke -> Ziel: schließen von Deckungslücke

• Differenz von Stellen, Anforderungen und Qualifikation der Mitarbeiter = Deckungslücke

• Deckungslücke ist Anlass für Personalentwicklung

• Was brauche ich und was habe ich schon um Lücke zuschließen?

Unternehmens politische Zielsetzungen

• Strategie, Zielsetzung, Unternehmenspolitik berührt Personalpolitik

• (Neue) Ziele können Entwicklungsbedarf Verursachen (z.B. Durch neue Produkte oder Dienstleistungen)

Weitere Anlässe:

• Interne Personalbeschaffung

• Erhöhung der Flexibilität und Motivation

• Technischer Fortschritt

• Veränderter Wettbewerb

• Umstrukturierungen

• Krisen

1. Potenzialregel

   • Kandidaten werden in der Reihenfolge ihres Potenzial ausgewählt

   • Daher ist Beurteilung so wichtig. Da wo ich ein hohes Potenzial sehe, muss ich ansetzen.

2. Engpassregel

   • Kandidaten werden nach der Priorität ihrer Entwicklungshilfe ausgewählt

   • Wo habe ich gerade den größten Druck?

3. Budgetregel

   • Kandidaten werden so lange ausgewählt, bis das Personal Entwicklern Budget erfüllt ist

   • Zum Beispiel Fortbildungen an jeden rausgeben, bis keine Gelder mehr da sind

1. Personalentwicklung into the job (Findet vor dem Job statt)

   • Maßnahmen, die der Berufstätigkeit vorausgehen

   • Vorbereitung und Ermöglichung des Berufseinstiegs

   • z.B. Berufsausbildung, Trainee-Programme (Sollen allg. Theoretisches Wissen mit einer Praxis Ausbildung verbinden), Praktikum, Einführung und Rückkehr Vorbereitung

• findet während der tatsächlichen Arbeit statt und hat einen inhaltlichen Bezug zur Arbeit

• Qualifizierung im Rahmen der Ausübung der Tätigkeit

• Bietet die Möglichkeit einer konkreten, alltagsbezogenen Personalentwicklung

• Beispiele: Job, Rotation, Job in Enrichment, Job Enlargment

• zum Beispiel zeitlich freigestellt während der Arbeit plus Bezug zu der Arbeit

• Vorübergehende Ausgliederung des Entwicklungsstand Videodaten aus der täglichen Arbeit

• Bezug zur Arbeit soll erhalten bleiben

• Soll Konzentration auf die Personalentwicklung ohne Alltagshektik ermöglichen

• Beispiele: Lernbüro, Qualitätszirkel, Entwicklung Arbeitsplatz

• Typisch: Führungskräfte, Treffen aus verschiedenen Einrichtungen

• Bewusste Ausgliederung, der Personalentwicklung aus der täglichen Arbeit

• Ziel: Distanz zur Arbeit schaffen

• Unmittelbarer Tätigkeits Bezug muss nicht gegeben sein (z.B Studium oder Zweitstudium)

• Konferenzen, Fach, seminare, Studium, Vorträge, Kurse, Fallstudie, Rollen und Planspiele Erlebnispädagogik

• Wird nötig, wenn Mitarbeiter der Ausstieg aus dem Unternehmen ermöglicht werden soll

• Zum Beispiel Vorruhestand Vorbereitung, Outplacement