1 Säule

1. Produkttechnologie – Wie neu ist die technische Lösung?

2. Absatzmarkt – Ist das Produkt neu für den Markt oder die Zielgruppe?

3. Produktionsprozess – Müssen neue Herstellungsverfahren genutzt werden?

4. Beschaffung – Werden neue Materialien oder Lieferanten gebraucht?

5. Kapitalbedarf – Wie hoch ist der finanzielle Aufwand im Vergleich zu Bekanntem?

6. Organisationsstruktur – Muss sich intern viel ändern (z. B. neue Teams)?

7. Unternehmensumfeld – Hat das Produkt Auswirkungen auf Partner, Kunden oder die Branche?

Antwort (Rückseite):

1. Idee & Marktumfeld

  – Ist die Geschäftsidee innovativ?

  – Passt sie zu einem echten Bedarf im Markt?

2. Gründer / Gründerteam

  – Haben die Personen das nötige Know-how, Motivation und Erfahrung?

  – Ergänzen sich ihre Fähigkeiten sinnvoll?

3. Organisatorische Einbindung

  – Ist das Start-up gut in Netzwerke eingebunden (z. B. Partner, Förderer, Investoren)?

  – Gibt es Unterstützung von außen, z. B. Hochschulen oder Mentoren?

1. Produktinnovation

  – Einführung neuer oder deutlich verbesserter Produkte oder Dienstleistungen.

  → Beispiel: Elektroauto statt Verbrenner.

2. Prozessinnovation

  – Neue oder optimierte Abläufe in der Herstellung oder Dienstleistungserbringung.

  → Beispiel: Automatisierte Fertigung mit Robotern.

3. Sozialinnovation

  – Veränderungen im sozialen oder organisatorischen Bereich eines Unternehmens.

  → Beispiel: Einführung von agilen Arbeitsmethoden oder flexiblen Arbeitszeiten.

Technologiemanagement (TM) bedeutet:

Erkennen, Entwickeln und Einsetzen von Technologien,

um Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen zu schaffen und zu sichern.

TM umfasst:

Innovationsmanagement (eigene Entwicklung neuer Technologien)

Externen Erwerb von technologischem Wissen (z. B. durch Lizenzen, Kooperationen)

Verwertung von Technologien (z. B. durch Verkauf, Patente, Ausgründungen)

Man schaut sich äußere Einflüsse an, die das Unternehmen nicht direkt steuern kann:

Politik

Wirtschaft

Gesellschaft

Technik

Umwelt

Recht

1. Abnehmermacht – Wie stark können Kunden den Preis beeinflussen?

2. Lieferantenmacht – Haben Lieferanten viel Kontrolle?

3. Substitutionsgefahr – Gibt es Alternativen zum Produkt?

4. Gefahr neuer Wettbewerber – Wie leicht kann man neu in den Markt eintreten?

5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern – Wie hart ist der Konkurrenzkampf?

Man prüft die eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz:

Was macht das Unternehmen besser?

Wo besteht Nachholbedarf?

Die Wettbewerbsanalyse dient dazu, den Markt und die Mitbewerber besser zu verstehen. Man will herausfinden, wer die Konkurrenz ist, wie sie arbeitet, welche Stärken und Schwächen sie hat – und was man selbst besser oder anders machen kann.

1. Generelle Umweltanalyse

2. Branchenanalyse (nach Porter)

3. Unternehmensanalyse

Jede Technologie wird in einer 2D-Matrix bewertet – mit zwei Achsen:

1. Technologieattraktivität (z. B. Marktpotenzial, Zukunftsfähigkeit)

2. Ressourcenstärke des Unternehmens (Know-how, Patente, Erfahrung)

👉 Ergebnis: Einordnung in 3 Strategiefelder:

Desinvestieren → unattraktiv & schwache Ressourcen

Selektieren → mittlere Bewertung → gezielte Entscheidung

Investieren → attraktive Technologie & starke Position → gezielt ausbauen

Idee:

Technologieeinsatz soll sich an der Phase des Produktlebenszyklus orientieren

(z. B. Einführen, Wachsen, Reifen, Sättigen, Schrumpfen).

→ Je nach Phase gibt es strategische Empfehlungen (z. B. investieren oder zurückfahren).

Kritikpunkte:

Technologie- und Produktzyklus verlaufen nicht immer gleich

Positionierung ist oft schwer erkennbar

Synergien zwischen Technologien werden vernachlässigt

→ Daher ist die Methode nicht empfehlenswert für komplexe Technologieentscheidungen.

Idee:

Kombination aus zwei Portfolios:

Marktportfolio → basiert auf Strategischen Geschäftsfeldern

Technologieportfolio → basiert auf Technologiefeldern

Daraus entsteht eine Matrix mit Markt-Priorität & Technologie-Priorität.

→ Ziel: Ableiten, in welche Kombinationen man investieren soll.

Kritik:

Unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe (z. B. Marktgröße vs. Technologieattraktivität)

Messgrößen kaum vergleichbar oder verbindbar

→ Deshalb methodisch nicht empfehlenswert, besonders bei komplexen Technologien.

Zeigen die strategische Bedeutung einzelner Technologien im Gesamtumfeld

Dienen als Hilfsmittel für strategische Entscheidungen auf Basis der Analyse

Geben grobe Richtungen für Normstrategien vor (z. B. investieren, selektieren)

Normstrategien oft zu oberflächlich, müssen konkretisiert werden

Informationsverlust durch Vereinfachung der Realität

Subjektive Einschätzungen beeinflussen Ergebnisse

Abhängig von Qualität & Menge der Daten und Bewertungen

Interdependenzen zwischen Technologien werden meist nicht berücksichtigt

Grafische Darstellung von Technologien über die Zeit

2D-Diagramm: Zeitachse + Technologieobjekte oder -ebenen

Zeigt: Entwicklungsstufen, Zusammenhänge, zeitliche Abfolgen

Ziel: Planung & Koordination technologischer Entwicklungen im Unternehmen

SWOT verdichtet Informationen zu stark

Komplexe Technologien werden oft zu oberflächlich dargestellt

Wichtige Details und Zusammenhänge gehen verloren

→ Für technologische Fragestellungen oft nicht differenziert genug

1. Kostenführerschaft

→ Möglichst günstiger Anbieter am Markt sein

(z. B. durch Skaleneffekte, effiziente Prozesse)

2. Differenzierung

→ Einzigartiges Produkt oder besondere Leistung bieten

(z. B. Design, Marke, Qualität, Service)

3. Fokussierung

→ Konzentration auf ein Marktsegment oder eine Nische,

mit Kosten- oder Differenzierungsvorteil in diesem Bereich

Definition:

MBV erklärt Unternehmenserfolg vor allem durch die äußeren Marktbedingungen.

Grundidee:

> Der Erfolg hängt davon ab, in welchem Markt das Unternehmen aktiv ist – und wie es sich dort positioniert.

Ablauf:

Marktstruktur → beeinflusst das Verhalten → führt zu einem Marktergebnis (z. B. Gewinn, Marktanteil)

Ziel:

→ Wettbewerbsvorteile durch gezielte Positionierung und Beeinflussung des Marktes

(z. B. durch Porters Strategien: Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokussierung)

Unterschiedliche Erfolge von Unternehmen in derselben Branche werden nicht erklärt

Interne Faktoren wie Know-how, Fähigkeiten, Ressourcen bleiben unberücksichtigt

MBV betrachtet Unternehmen zu stark als Reaktion auf den Markt, nicht als aktive Gestalter aus sich selbst heraus

Es hilft Unternehmen zu entscheiden, welche Technologien für welche Geschäftsfelder wichtig sind.

Dazu wird pro Technologie und pro Geschäftsfeld (SGF) ein Portfolio erstellt.

So kann man erkennen, wo es sich lohnt zu investieren – und wo nicht.

Zwei Hauptkriterien in der Matrix:

1. Innovationsattraktivität

→ Wie viel Potenzial hat die Technologie am Markt?

• Diffusionspotenzial = Markt zieht Technologie (pull)

• Problemlösungspotenzial = Technologie löst konkrete Probleme (push)

2. Relative Innovationsstärke

→ Wie gut ist das Unternehmen bei dieser Technologie aufgestellt?

• Differenzierungspotenzial = Kann man sich damit von anderen abheben?

• Implementierungspotenzial = Hat man die Mittel, sie umzusetzen?

Für jede Technologie wird beides erstellt:

Ein SGF-spezifisches Portfolio → Wo passt diese Technologie am besten rein?

Ein technologiespezifisches Portfolio → In welchen SGFs hat diese Technologie Potenzial?

Michel nutzt eine Auswahlregel (Heuristik), damit es nicht zu viele Kombinationen werden:

Wie wichtig ist das Geschäftsfeld (strategische Priorität)?

Wie viele SGFs sind überhaupt betroffen?

Wie aufwändig ist die Entwicklung der Technologie?