Kapitel 4 - Grundlagen der Materialwirtschaft

Beschaffung

• Die Beschaffung im weitesten Sinne (i. w. S.) steht am Anfang des betrieblichen Wertschöpfungsflusses, noch vor den eigentlichen Produktionsprozessen und dem Absatz

• Es ist Aufgabe der Beschaffung (i. w. S.), die zur Produktion notwendigen Produktionsfaktoren, so wie Sachgüter, Rechte, Dienstleistungen, Arbeitskräfte, Informationen und Kapital, bereitzustellen

  -> Beschaffung befasst sich i.w.S. mit jeglichen Produktionsfaktoren

Beschaffung umfasst verschiedene Zielmärkte:

• Waren- und Dienstleistungsmarkt

• Arbeitsmarkt

• Geld- und Kapitalmarkt

Beschaffung wird im Unternehmen entsprechend an verschiedenen Stelleb durchgeführt:

• Personalbeschaffung in der Personalabteilung

• Liquiditätsbeschaffung in der Kapitalwirtschaft

• Anlagegüter z.B. im Anlagenmanagement

Beschaffung im engeren Sinne:

• Beschaffung von Roh- Hilfs- und Betriebsstoffen und Halbfertigerzeugnissen und Handelswaren

  -> typische Aufgabe einer Beschaffungs-/Einkaufsabteilung

  -> dies ist die Beschaffung im engeren Sinne

  -> ist Teil der Materialwirtschaft

• begriff umfasst zum einen die Beschaffung (i.e.S.) und die Lagerhaltung und Verteilung des zur Produktion notwendigen Materials

• Jung: schließt hierbei auch die Entsorgung und weitere Aspekte ein und bildet so den gesamten Warenfluss ab

Definitionen

Zusammenfassender Überblick:

Materialwirtschaftliches Optimum

• Die Ziele der Beschaffung leiten sich als Funktionsbereichsziele aus den Oberzielen des Unternehmens ab

Formalziele:

• kostenorientierte Wirtschaftlichkeitsziele

  -> leisten einen Beitrag zum Unternehmensziel der langfristigen Gewinnoptimierung (erwerbswirtschaftliches Prinzip)

Primäres Sachziel:

• Erreichung des materialwirtschaftlichen

  Optimums

  -> also die kostenoptimale Bereitstellung der erforderlichen Menge in der erforderlichen Art und Qualität zur richtigen Zeit am richtigen

  Ort

Kostenbestandteile

• Im Sinne einer kostenorientierten integrierten Betrachtung des gesamten Materialflusses sind alle damit einhergehenden Kostenbestandteile in die Wirtschaftlichkeitsüberlegung miteinzubeziehen

• kostenaspekte sind hoch interdependent und daher nie gleichzeitig vollkommen zu optimieren

• Bsp.: wird hoher Lagerbestand benötigt, um keine Fehlmengenkosten entstehen zu lassen

  -> verursacht allerings auch hohe Lagerhaltungskosten und wahrscheinlich auch höhere innerbetriebliche Transportkosten

  -> Durch die große Bestellmenge können aber möglicherweise die Beschaffungskosten gesenkt werden.

Ziel:

• interdependente Optimierung vor dem Hintergrund der Unternehmensziele

• Nebenziele müssen auch erreicht werden Zur langfristigen Erreichung des materialwirtschaftlichen Optimums

Sicherheitsziele

• Die Produktion/Der Handel soll durch eine ausreichende Anzahl an vorhandenen Waren/Rohstoffen gesichert werden

• besonders bei stark schwankendem Bedarf und einem entsprechenden Trade-off zwischen permanent hohen Lagerhaltungskosten und stochastisch auftretenden hohen Fehlmengenkosten

Qualitätsziele

• Die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe der Produktion bedürfen einer festgelegten Qualität zur Sicherung einer vorher definierten Qualität des Endprodukts.

• Der Trade-off besteht hier im Verhältnis zur Produktion, verlangt also eine integrierte Betrachtung der gesamten Wertschöpfung im Unternehmen

• Die Produktion kann regelmäßig effizienter und mit weniger Ausschuss betrieben werden, wenn Inputgüter hoher Qualität verwandt werden.

• Der Beschaffungspreis ist jedoch regelmäßig höher. Im Ergebnis ist hier eine funktionsbereichsübergreifende Abstimmung der preis- und produktionsoptimalen Qualität notwendig.

Liquiditäts- und Rentabilitätsziele

• In der Materialbeschaffung werden finanzielle Mittel an die Lagerbestände gebunden.

• Um die Rentabilität des Unternehmens zu erhöhen, sollten die Lagerbestände möglichst niedrig gehalten werden.

• Es besteht somit ein Trade-off zwischen Fehlmengenkosten und den Finanzzielen des Unternehmens.

Flexibilitätsziele:

• Das Flexibilitätsziel beschreibt die erfolgreiche Anpassung an sowohl interne als auch externe Veränderungen im Umfeld des Unternehmens

• Flexibilität erfordert allerdings einen permanent guten Marktüberblick (Beschaffungsmarktforschung) und steht partiell in Zielkonkurrenz zum nachfolgenden Ziel der Lieferantenbindung, da wenigeLieferanten und langfristige vertragliche Bindungen der Flexibilität abträglich sind.

Lieferantenbeziehung/Lieferantenbindung

• Der Fokus liegt auf einer dauerhaften und beständigen Lieferantenbeziehung.

• Hier bestehen vor allem Korrespondenzen zur Forschung und Entwicklung, aber auch zur Produktion, wo Ersparnisse durch stärkere Integration der Lieferanten generiert werden können, da die Inputgüter besser auf den Fertigungsablauf abgestimmt werden können.

• Eine sogenannte Just-in-time(JIT)-Produktion, also eine Produktion mit fertigungssynchroner Anlieferung, ist beispielsweise nur bei einer starken Integration des Lieferanten möglich, da diesem täglich die Bedarfe gemeldet werden müssen.

• Im Ergebnis handelt es sich dabei um ein (weitgehendes) Outsourcing des Beschaffungslagers.

Umweltziele:

• Die ökologischen Ziele des Unternehmens umfassen das Recycling von Altmaterial und Verpackung sowie die umweltbewusste Produktion.

• Betrachtet man die Entsorgung als integralen Bestandteil der Materialwirtschaft, ist auch die Entsorgung Teil der Kostenüberlegung

• Besonders giftige oder sonst problematische Materialien können dahingehend hohe Kosten verursachen.

• Auch das gestiegene Interesse der Bevölkerung an Umweltaspekten kann Grund für eine Orientierung an Umweltzielen sein, da sonst Akzeptanz- und Absatzprobleme möglich sind

Zusammenfassend befindet sich die Materialwirtschaft immer in folgendem Zielkonflikt, in dem sich die vorgenannten Aspekte widerspiegeln:

• Ein Unternehmen kann aus drei grundsätzlichen Bereitstellungsstrategien wählen, die sowohl die Beschaffung als auch die Lagerhaltung und Logistik determinieren

Einzelbeschaffung im Bedarfsfall:

• Hier beginnt die Beschaffung erst, wenn die Produktion einen konkreten Bedarf meldet, der von einem Kundenauftrag ausgelöst wird.

• Das Fehlmengenrisiko steigt entsprechend, ebenso die Beschaffungskosten

  -> Damit ist nicht nur der Preis gemeint, sondern auch die Kosten der Bestellungsabwicklung und Qualitätskontrolle

• Lagerungskosten und innerbetrieblicher Transport können deutlich reduziert werden.

Produktionssynchrone Beschaffung:

• Hierbei wird die Produktion mit nur geringsten Pufferlagern unmittelbar aus der Anlieferung versorgt

• In der Konsequenz ergibt sich eine Minimierung der Lagerhaltungskosten und der innerbetrieblichen Transportkosten

• Um das Fehlmengenrisiko dabei nicht ausufern zu lassen, ist eine tiefe Integration eines oder mehrerer Lieferanten notwendig, da es sich effektiv um ein teilweises Outsourcing der entsprechenden Funktionen

  handelt.

• Für die Übernahme der Funktionen wird der Lieferant den Beschaffungspreis entsprechend erhöhen.

Vorratshaltung:

• Produktion und Beschaffung sind hier von ihrer unmittelbaren Abhängigkeit durch eine dazwischenliegende Lagerhaltung entlastet

• Alle Kostenaspekte sind hier interdependent abzuwägen, um dem materialwirtschaftlichen Optimum zu entsprechen.

-> In einem Unternehmen kann eine dieser Strategien dominant sein

-> in jedem Fall verwirklicht ein Unternehmen jedoch eine Kombination dieser Grundstrategien.

-> Welche Strategie im Einzelfall die effizienteste ist, hängt von der Bedarfsstruktur des Unternehmens hinsichtlich einzelner Güter ab.

• Mithilfe der ABC-Analyse können Unternehmen ihre Artikel in drei Kategorien (A, B und C) einteilen und so feststellen, welche Artikel regelmäßig bestellt werden und immer auf Lager sein sollte

• Aus der Unternehmenserfahrung lässt sich ableiten, dass eine geringe Anzahl hochpreisiger Artikel einen verhältnismäßig großen Anteil des Umsatzes ausmachen.

Typisch ist dabei in etwa folgendes Muster:

Der Ablauf einer ABC-Analyse stellt sich wie folgt dar:

1. Errechnen des absoluten wertmäßigen Periodenverbrauchs durch Multiplikation von Menge und Preis für jeden Artikel.

2. Wertmäßiges Sortieren der Artikel in absteigender Reihenfolge nach absolutem Periodenverbrauch

   -> Danach Berechnen des Gesamtverbrauchs durch Addition der einzelnen Periodenverbräuche.

3. Berechnen des prozentualen Anteils jedes Artikels am Gesamtverbrauch mit unten stehender Formel (= relativer Periodenverbrauch).

   -> Dann kumulieren der prozentualen Anteile in der vorliegenden Reihenfolge.

   -> Kumulieren bedeutet, den Wert der vorherigen Zeile mit dem Wert der aktuellen Zeile innerhalb einer Spalte zu addieren.

4. Anschließend für jede Position den prozentualen Anteil an der Gesamtzahl der Positionen errechnen und kumulieren.

5. Nun erfolgt die Unterteilung (in etwa) nach dem oben dargestellten Muster in A-, B- und C-Güter

Es wird deutlich, dass in diesem Beispiel die Einteilung in A-, B- und C-Güter nicht der oben dargestellten Einteilung entspricht, dennoch ergibt sich eine sinnvolle Einteilung in die Güterkategorien und erlaubt folgende Strategieempfehlungen:

• Aufgrund ihres Wertes und ihrer Relevanz für das Unternehmen sind die A-Güter mit besonderer Sorgfalt und Intensität zu behandeln.

• Die Optimierung aller mit diesen Materialien in Verbindung stehenden Kosten hat einen überproportionalen Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Dies rechtfertigt unter anderem besondere Bemühungen hinsichtlich:

• der Beschaffungsmarktforschung

• der Überwachung der Lagerdauer und der Bestandshöhe,

• der Disposition und

• der Lieferantenauswahl

• Entsprechend können bei C-Gütern vereinfachte standardisierte Verfahren zur Anwendung kommen, da die damit verbundenen Kostenaspekte einen unterproportionalen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben und so durch standardisierte Verfahren eine effizientere Bereitstellung erreicht werden kann

• Hinsichtlich der B-Güter kann insofern ein Zwischenweg gewählt werden.

• Ergänzt werden kann die ABC-Analyse durch die XYZ-Analyse, die die Verbrauchsstruktur abbildet.

Bei der XYZ-Analyse werden die Güter wie folgt eingeteilt:

• X-Güter sind definiert durch konstanten Verbrauch und eine hohe Vorhersagegenauigkeit

• Y-Güter sind definiert durch Verbrauch mit Schwankungen und mittlere Vorhersagegenauigkeit, häufig unterliegen sie saisonalen oder trendmäßigen Schwankungen

• Z-Güter sind definiert durch einen unregelmäßigen Verbrauch und eine sehr niedrige Vorhersagegenauigkeit

Werden nun die Güter entsprechend ihrer Einordnung innerhalb der beiden Analyseverfahren in einer Matrix (siehe nachfolgende Tabelle) dargestellt, ergeben sich deutliche Hinweise für die mögliche Bereitstellungsstrategie:

• So ist für die XA-Güter bei Vorhandensein eines entsprechenden Marktpartners ein JIT-Verfahren denkbar, wohingegen ZC-Güter eine Lagerhaltung sinnvoll erscheinen lassen

• Die Planung der Materialbereitstellung teilt sich in verschiedene Planungsbereiche auf, wie die folgende Darstellung verdeutlicht

• Wie bereits dargestellt, sind die verschiedenen Bereiche jedoch hoch interdependent, da das materialwirtschaftliche Optimum nur dann erreicht wird, wenn die Summe aller Kosten minimiert wird.

• Die Materialbedarfsplanung dient der Festlegung der in der Periode benötigten Materialmenge nach Art und Qualität

Die effektive Beschaffungsmenge ergibt sich daher wie folgt:

• der Materialbedarf bestimmt sich grundsätzlich unter Einbeziehung der Lagerbestände und der bereits bestellten, aber noch nicht gelieferten Ware, aus dem geplanten Produktionsprogramm.

• Das Produktionsprogramm wird aus dem geplanten Absatzprogramm abgeleitet

• Dabei spricht man von einer deterministischen (vorausschauenden) Bedarfsermittlung auf Basis des Produktionsprogrammes.

• Besonders für weniger relevante Güterklassen (vgl. ABC-/XYZ-Analysen) oder bei sehr unsicheren Prognosen der Produktionsmenge können behelfsweise auch subjektive Schätzungen oder stochastische Bedarfsermittlungen aufgrund von Vergangenheitswerten herangezogen werden

• Die Ermittlung aus Vergangenheitswerten kann jedoch nur sinnvoll erscheinen, sofern die Bedarfe vergangener Perioden aussagekräftig für die Zukunft sind und keine grundsätzlichen Änderungen im Produktionsprogramm erfolgen

• Sinnvollerweise sollte diese Ermittlung zumindest hinsichtlich relevanter Güterklassen in Abstimmung mit der Produktion und dem Vertrieb erfolgen, sodass sich im Grunde wiederum eine retrograde Bedarfsermittlung ergibt.

  
  

Primäebedarf/ Sekundärbedarf

• Ausgehend vom Produktionsprogramm ergibt sich in Hinblick auf Art und Menge der zu produzierenden Güter der Primärbedarf

• durch die Stücklistenauflösung ergibt sich daraus der Sekundärbedarf, also diejenigen Güter, die zu beschaffen sind

• Die Stückliste gibt dabei an, welche Rohstoffe, Hilfsstoffe und Vorprodukte in ein Produkt eingehen.

• Sie gibt in tabellarischer Form Auskunft über die Zusammensetzung eines Produktes nach Art und Menge der eingehenden Materialien

Tertiärbedarf

• Sofern das Unternehmen selbst Zwischenprodukte herstellt, die wiederum in die Endprodukte eingehen, ergibt sich eine höhere Komplexität

  -> weil nunmehr auch die Stücklisten der Zwischenprodukte berücksichtigt werden müssen

  -> & weil die Anzahl der benötigten Inputgüter unter Einbeziehung der Menge des Inputgutes im Zwischenprodukt und der Menge des Zwischenproduktes im Endprodukt ermittelt werden muss.

• Die tatsächlich zu bestellenden Güter sind dann der Tertiärbedarf

Optimierung der Bestellmenge

• Die Materialbeschaffungsplanung beschäftigt sich damit, den ermittelten Bedarf entsprechend dem materialwirtschaftlichen Optimum zu decken.

• Diese Aufgabe unterteilt sich in zwei Bereiche: zum einen die Optimierung der Bestellmenge, zum anderen die Planung des Beschaffungsvollzugs

Grundsätzlich wird die optimale Bestellmenge von verschiedenen Größen beeinflusst, wie die folgende Abbildung verdeutlicht:

• Aus der Vielfalt teilweise interdependenter Einflussfaktoren ergibt sich ein Optimierungsproblem, da diejenige Bestellmenge als optimal angesehen werden kann, welche die geringsten Gesamtkosten verursacht.

• Die wichtigsten Kostengrößen, die dabei zu berücksichtigen sind, sind die Beschaffungs- und die Lagerkosten.

Grafisch kann die Ermittlung der optimalen Bestellmenge wie folgt dargestellt werden:

• Hierbei wird deutlich, dass die Lagerhaltungskosten steigen, sobald größere Mengen bestellt werden und eingelagert werden müssen.

• Die Beschaffungskosten pro Stück sinken bei höherer Bestellmenge, da Rabatte gewährt werden können.

• Die Transportkosten sinken, wenn pro Lieferung eine größere Menge geliefert wird.

  -> Deshalb ergibt sich die optimale Bestellmenge dort, wo die Summe aus Lagerhaltungs- und Beschaffungskosten und somit die Gesamtkosten am geringsten sind.

  -> Die optimale Bestellmenge sowie weitere Größen der Beschaffungsplanung lassen sich berechnen, worauf an dieser Stelle jedoch verzichtet wird.

Um die Versorgung innerhalb einer Periode sicherzustellen, bedarf es einer zeitlichen Bestellplanung:

• Beim Bestellpunktverfahren wird die Bestellmenge ermittelt und festgelegt.

• Der Bestellzeitpunkt ist variabel, die Bestellmenge konstant.

• Der Beschaffungsprozess beginnt, wenn der Meldebestand erreicht ist (d. h. der Lagerbestand ein vorgegebenes Minimum erreicht).

• Der Meldebestand berücksichtigt einerseits einen Sicherheitsbestand, der immer am Lager sein muss, andererseits die Lieferzeit, die bis zum Eintreffen der Ware einkalkuliert werden muss

• Der Meldebestand ist daher der Sicherheitsbestand + Tagesverbrauch · Beschaffungszeit in Tagen.

• Wird das Bestellrhythmusverfahren angewandt, werden die Bestell- und Lieferintervalle vorgegeben

  -> die Bestellmenge bleibt variabel und wird entsprechend dem tatsächlich erfolgten Verbrauch festgelegt.

• Beim Erreichen des vorgegebenen Bestellzeitpunktes wird in Abhängigkeit vom dann noch vorhandenen Lagerbestand so viel bestellt, dass bei Lieferung das Lager bis zu seiner Kapazitätsgrenze aufgefüllt wird

• Welches der beiden Verfahren angewendet wird, hängt hauptsächlich vom Verbrauch des jeweiligen Produktes ab.

• Das Bestellpunktverfahren eignet sich für Produkte mit schwankendem Verbrauch, da hier jederzeit bestellt werden kann, sobald der Meldebestand erreicht ist.

• Dies bedeutet allerdings auch, dass der Lagerbestand ständig kontrolliert werden muss, was einen höheren Aufwand und somit höhere Kosten bedeutet.

• Das Bestellrhythmusverfahren eignet sich bei einigermaßen planbarem Verbrauch.

• Vorteile dieses Verfahrens sind, dass der Bestand nur einmal pro Bestellzyklus kontrolliert werden muss und dass Bestellung und Lieferung langfristig geplant werden können.

  -> Dies reduziert Kosten, wenn die Bestellung mit anderen Produkten kombiniert werden kann

• Nachdem der Periodenbedarf und die optimalen Beschaffungsmengen aus innerbetrieblicher Sicht feststehen, beginnt nun die Planung des Beschaffungsvollzugs.

• Zur Auswahl der geeigneten Beschaffungswege und Lieferanten bedarf das Unternehmen einer Vielzahl von Informationen.

• Gleichzeitig verursacht die Informationsbeschaffung selbst Kosten, sodass ausgehend von der ABC-Analyse der Informationsaufwand auf die verschiedenen Güter sinnvoll verteilt werden muss.

• Eine unsystematische Betrachtung des Marktes bezeichnet man als Markterkundung

• die systematische und methodisch fundierte bezeichnet man als Marktforschung

• Die Beschaffungsmarktforschung hat einen umfassenden Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette.

• Bereits in der Produktentwicklung und auch in der Bestimmung der eigenen Fertigungstiefe sollte ein Unternehmen den Beschaffungsmarkt einbeziehen.

Ziele der Beschaffungsmarktforschung sind daher:

Lieferantenauswahl

Die für die Lieferantenauswahl zu ermittelnden Informationen können folgendermaßen kategorisiert werden:

• In welchem Umfang ein Unternehmen diese Informationen für die Auswahl ermittelt, hängt primär von der Bedeutung des zu beschaffenden Materials (ABC-Analyse) ab.

• Die Wichtigkeit des Materials bestimmt gleichermaßen auch den Beschaffungsweg und die grundlegende Sourcing-Strategie.

• Ein geeignetes Instrument zur Bewertung der Eignung einzelner Lieferanten mit individueller Gewichtung der Relevanz der einzelnen Faktoren ist das Punktbewertungsverfahren, das bereits im Bereich der Standortauswahl vorgestellt wurde

  -> (siehe Kapitelabschnitt 3.3.2 „Nutzwertanalyse“).

Beschaffungswege

• Man unterscheidet hierbei die direkte Beschaffung vom Hersteller von der indirekten Beschaffung über den Handel, teilweise wird als dritter Weg auch noch die Beschaffung aus dem Ausland beschrieben, die im Folgenden im Bereich der Sourcing-Konzepte behandelt wird.

Der indirekte Bezug hat durch die vom Handel wahrgenommenen Funktionen (Handelsfunktionen) diverse Vorteile, diese sind im Wesentlichen:

Sortimentsfunktionen:

• Der Handel bietet ein sinnvoll aufeinander abgestimmtes Sortiment aus Komplementär- und Substitutionsgütern

• dies vereinfacht die Marktforschung, verringert die Lieferantenanzahl und die Beschaffungsabwicklung.

Mengentransformation:

• Der Handel kauft große Mengen ein und gibt diese in kleineren Mengen wieder ab, wodurch sich die notwendige Lagerhaltung reduziert.

• Auch der umgekehrte Fall ist denkbar, in dem ein Händler z. B. die Erntemenge vieler Bauern bündelt und das Gut in einer großen Menge zur Verfügung stellt, hier verringern sich entsprechend die Kosten der Beschaffungsabwicklung.

Lagerfunktion:

• Der Handel hält regelmäßig eine angemessene Menge der Güter in seinem Sortiment vor, sodass die Lagerhaltung entsprechend reduziert werden kann.

Raumüberbrückungsfunktion:

• Der Handel kauft die Güter bei Herstellern oder sonstigen Lieferanten unter Umständen weltweit ein und stellt die Waren in relativer Nähe des Bedarfs zur Verfügung.

• Somit verringern sich die Beschaffungszeit und der eigene Transportweg und damit ergibt sich eine Reduktion aller damit verbundenen Kosten

Informationsfunktion:

• Da der Handel selbst aktiv im Beschaffungsmarkt ist, bildet er durch sein Sortiment und auch durch Beratungsleistung den zumindest allgemeinen Stand des Beschaffungsmarktes ab, wodurch eine dahin gehende Marktforschung unterstützt wird

-> Dadurch sind die Kosten der entsprechenden Güter regelmäßig höher, auch wenn die Differenz sich durch die Einkaufsvorteile, die der Handel durch Menge und Marktkenntnis i. d. R. genießt, wieder abmindert.

-> Besonders bei C-Teilen ist ein Bezug über den Handel i. d. R. sinnvoll, da die Anbahnungs und Abwicklungskosten der direkten Beschaffung bei solchen Teilen einen eventuellen Preisvorteil kaum kompensieren werden.

• Die direkte Beschaffung hingegen sollte besonders bei A-Gütern und Sonderanfertigungen geprüft werden, da bei diesen der Wegfall der Handelsspanne (Gewinn des Handels und Entgelt für seine Funktionserfüllung/Handelsleistung) und auch die direkte Korrespondenz mit dem Beschaffungsmarkt von besonderem Vorteil sein kann.

• Zu beachten sind jedoch die höheren Marktforschungskosten, die Anbahnungs- und Abwicklungskosten und die mit der eigenen Erfüllung der dargestellten Handelsfunktionen einhergehenden Risiken und Kosten.

• Der direkte Kontakt zum Beschaffungsmarkt erlaubt jedoch eine stärkere Zusammenarbeit mit den Lieferanten und verbessert die eigene Marktkenntnis, sodass z. B. Möglichkeiten für gegenseitige Geschäftsbeziehungen erkannt werden können

• Neben den Beschaffungswegen und den oben aufgeführten Kriterien der Lieferantenauswahl gibt es einige grundsätzliche Versorgungskonzepte, die die Ausprägungen der Hersteller-Zulieferer-Beziehung beschreiben

  -> Dies sind die sogenannten ‚Sourcing-Konzepte'.

Im Folgenden sind die verschiedenen Sourcing-Konzepte anhand ihres jeweiligen Gliederungsmerkmals aufgeführt

Gliederung nach Anzahl der Lieferanten

• Bei diesen Konzepten wird die Anzahl der Lieferanten bestimmt, von denen die Beschaffung einer bestimmten Materialart erfolgt.

Sole-Sourcing

• Der Fall des Sole-Sourcing bezeichnet die erzwungene Beschaffung von nur einem Lieferanten, da dieser eine irgendwie geartete Monopolstellung innehat.

• Die anderen Sourcing-Strategien beruhen jedoch auf bewussten Entscheidungen.

• Aufgrund dieser erzwungenen Zusammenarbeit hat der Lieferant die Möglichkeit, die Höhe der Preise und die Qualität der Produkte festzulegen.

• In einer Wettbewerbssituation würde sich der Lieferant der Konkurrenz anpassen.

• Vorteilhaft am Sole-Sourcing ist, dass die Geschäftsbeziehung dauerhaft besteht und so die Kommunikations- und Beschaffungswege immer gleich sind.

Single-Sourcing

• Single-Sourcing zielt grundsätzlich auf die i. d. R. langfristige Zusammenarbeit mit nur einem Lieferanten für eine bestimmte Materialart.

• Die entsprechend intensivere Beziehung zum Lieferanten führt zu einer stärkeren Zusammenarbeit und Bedarfsbündelung,

Vorteile:

• Mengenrabatte

• Optimierung der zwischenbetrieblichen Logistik (Liefer- und Lagerkostenoptimierung unter Umständen JIT)

• Forschungs- und Entwicklungszusammenarbeit

• Hohe Qualität und Zuverlässigkeit

Nachteile:

• Demgegenüber stehen jedoch die Nachteile, dass auf das technische Potenzial anderer Anbieter verzichtet wird

• durch die prinzipielle Ausschaltung des Wettbewerbs sowie die mit der Integration einhergehende Abhängigkeit wird sowohl der Lieferantenwechsel erschwert

• besteht das Risiko der Leistungsverschlechterung des Lieferanten (opportunistisches Fehlverhalten)

Dual Sourcing

• Um dem zu entgehen, wird das Dual-Sourcing gewählt, bei dem eine Single- Sourcing ähnliche Beziehung zu zwei Lieferanten aufgebaut wird, sodass die beschriebenen Risiken durch den dadurch institutionalisierten Wettbewerb vermindert werden.

• Der Grund kann jedoch auch eine reine Versorgungssicherung sein.

Multiple Sourcing

• Unter weitgehendem Verzicht auf eine Lieferantenintegration bedeutet Multiple-Sourcing die Beschaffung bei einer Vielzahl auch wechselnder Lieferanten, dadurch kann der Abnehmer Technologieentwicklung und Marktpreisschwankungen ideal ausnutzen, da sich die Lieferanten im freien Wettbewerb befinden.

• Voraussetzung ist dabei jedoch, dass das zu beschaffende Gut in der benötigten Form am Markt erhältlich ist

Gliederung nach dem Beschaffungsobjekt

• Der Gliederungsaspekt Beschaffungsobjekt stellt die Frage nach der Aufteilung der Wertschöpfung zwischen Lieferanten und Abnehmer,

  -> Unit-Sourcing sztellt die niedrigste Stufe dar (also die Beschaffung von Einzelteilen)

  -> Modular-Sourcing stellt die Beschaffung komplexerer Module dar

  -> System-Sourcing die Beschaffung von komplexen Baugruppen oder Aggregaten.

• Durch tiefer gehende Integration ergibt sich eine Lieferpyramide, da die zwischenbetriebliche Arbeitsteilung zunimmt

• Zwischenbetriebliche Arbeitsteilung bedeutet, dass der Lieferant Teile der Produktion selbst übernimmt, je komplexer das zu liefernde Beschaffungsobjekt ist.

• Dadurch entstehen in den beteiligten Unternehmen Spezialisierungsvorteile und die Unternehmen müssen sehr eng zusammenarbeiten, um das gewünschte Endprodukt erstellen zu können.

• Dadurch verringert sich die Anzahl der Lieferanten und die damit verbundenen Komplexitätskosten.

  
  

• Die Gliederung nach dem Beschaffungssubjekt stellt die Frage nach einer Beschaffung als einzelnes Unternehmen oder im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses, wie z. B. einer Einkaufsgenossenschaft.

Gliederung nach dem Beschaffungsareal

• Der Gliederungsaspekt Beschaffungsareal mit den Eckpunkten Local- und Global-Sourcing, also einer lokalen bzw. globalen Abgrenzung des relevanten Marktes, ist vor dem Hintergrund der Globalisierung ein besonders interessanter und vielfältiger Aspekt

• Da innerhalb der Europäischen Union wesentliche Risiken und Belastungen (z. B. Währung, Recht, soziokulturell, Zoll, Transportkosten, Länderrisiken) nicht oder nur in geringem Maße gegeben sind, findet auch ein wesentlicher Teil des Außenhandels zwischen den europäischen Staaten statt (Euro-Sourcing).

• Der wesentliche Vorteil von Global-Sourcing sind die potenziell günstigeren Preise auf dem Weltmarkt als auf dem reinen Inlandsmarkt.

• Gleichzeitig kann es besondere Güter oder Technologien nur von Herstellern im Ausland geben.

  -> Diese können jedoch i. d. R. auch über (Import-)Händler beschafft werden (siehe „Direkte Beschaffung; indirekte Beschaffung“).

• Diesen günstigeren Preisen stehen jedoch vielfältige außenhandelsspezifische Risiken gegenüber.

• Darstellung soll vor allem zeigen, ass es eine Vielzahl von (potenziellen) Außenhandelsrisiken gibt

• Um diesen Risiken zu begegnen, gibt es grundsätzlich zwei Wege, die jeweils selbst Kosten verursachen:

  • Marktforschung, um die Risiken abschätzen zu können

  • außenhandelsspezifische Absicherungen

Auslandsmarktforschung

• In der Auslandsmarktforschung sind grundsätzlich alle Ziele der Marktforschung zu beachten, sowohl hinsichtlich der Marktchancen als auch hinsichtlich der Marktrisiken.

• Die regelmäßig geringen Kenntnisse der Auslandsmärkte verursachen hier einen besonderen Aufwand und entsprechend hohe Kosten.

• Vielfach wird auf entsprechende Dienstleister zurückgegriffen werden müssen, da die Forschungspotenziale des Unternehmens nicht ausreichend sind.

• Außenhandelsspezifische Absicherung sind teilweise tatsächlich Versicherungen (z. B. Transportversicherungen)

  -> häufig aber auch bestimmte Absicherungstechniken, besonders hinsichtlich der Zahlung, der Abnahme und der Absicherung von Währungsschwankungen.

• Die Absicherungskosten fallen neben den Einfuhrkosten (z. B. Zoll) und Transportkosten bei jeder Transaktion an, auch wenn unter Umständen in einer langfristigen Lieferantenbeziehung einige Absicherungen unterlassen werden können.

• Gleichzeitig erfordert der direkte Import auch bestimmte innerbetriebliche Kompetenzen (Fremdsprachenkenntnisse, Kenntnis der Abwicklungs- und Absicherungstechniken, kulturelle Kompetenzen etc.), deren Erwerb sich nur bei einem hohen Umfang von Importen lohnt

Vorratsmengenplanung

• Der dritte Planungsbereich bezieht sich auf die Vorratshaltung. (wurde bereits im bereich der Optimierung der Bestellmenge und des Bestellzeitpunktes behandelt)

Lagerausstattung

• Unter diesem Begriff versteht man die Entscheidungen über Lagerbauart (z. B. offen, geschlossen, Speziallager wie Silos usw.), Lagereinrichtung (alle Hilfsmittel, auf denen gelagert wird) und Lagerhilfsmittel (z. B. Transportmittel)

Lagerstandort

• Die Entscheidung hinsichtlich des Lagerstandortes bezieht sich auf die zentrale oder dezentrale Lagerung von Gütern.

• Hier geht es um eine Optimierung der Lager- und Transportkosten, Sonderaspekte sind dabei Zolllager oder bestimmte Konzepte der Lagerhaltung durch und/oder bei Lieferanten

Aufgabe 4.1

Was verstehen Sie unter dem Begriff ‚Beschaffung' im engeren und im weiteren

Sinne?

Aufgabe 4.2

Was ist das materialwirtschaftliche Optimum?

Aufgabe 4.3

Was ist der Zweck einer ABC-Analyse?

Aufgabe 4.4

In welchen Schritten läuft eine ABC-Analyse ab?

Aufgabe 4.5

Welchen Sinn hat es, die ABC- und die XYZ-Analyse zu verbinden?

Aufgabe 4.6

Woraus ergibt sich die Beschaffungsmenge einer Periode?

Aufgabe 4.7

Wie ermitteln Sie die optimale Bestellmenge?

Aufgabe 4.8

Welcher Zusammenhang besteht bei Sourcing-Strategien zwischen den

Abgrenzungskriterien Lieferant und Beschaffungsobjekt?

Aufgabe 4.9

Welche Besonderheiten ergeben sich beim Global-Sourcing?

Aufgabe 4.10

Was sind die drei Aspekte der Vorratshaltungsplanung?