11.07.

-          Wie ist das Projekt aufgebaut? —> Projektarchitektur

-          Wie wird zusammengearbeitet und kommuniziert?

-          Wie wird geplant und gesteuert? —> Methoden & Werkzeuge

-          Wie wird mit Risiken und Stakeholdern umgegangen?

-          Möglichst optimalen Preis für Produkt am Markt erreichten

-          Zielpreis hat höchste Priorität – Produktentwicklung ist untergeordnet

-          Fokus liegt auf Identifikation und Umgang mit Engpässen

-          Analyse und Priorisierung von kritischen Ressourcen & Aufgaben

-          Beispiel: Critical Chain Project Management (CCPM)

= Gesamtdauer des Projekts – von Idee, über Definition, Planung, Durchführung bis zum Projektabschluss

-          Initialisierung

-          Definition

-          Planung

-          Steuerung

-          Abschluss

-          Lastenheft

-          Pflichtenheft

-          Zieldefinition

-          Phasenplanung

-          PSP

-          Ablaufplanung

-          Terminplanung

-          Ressourcenplanung

-          Kostenplanung

-          Steuerung

-          Projektabschluss

-          Ziele erreicht

-          Magisches Dreieck erfüllt – Projekt mit vorgegebenem Budget in geplanter Zeit ..

-          Stakeholder zufrieden

Für Beurteilung ist klar definierter Projektauftrag wichtig

-          Zeit, Kosten, Leistung

-          Stehen in Zielkonkurrenz zueinander – beeinflussen sich gegenseitig (ziehen aneinander)

= effektive Einsatz von Methoden und Techniken des Projektmanagements,

… um den wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen und Stakeholder zufriedenzustellen

=>   Grundlage für den Projekterfolg

Abwicklungserfolg

= Erfolgreiche Durchführung des Projekts innerhalb magischen Dreiecks

=>   PL ist verantwortlich

Anwendungserfolg

= anschließende erfolgreiche Verwendung des Projektergebnisses

• Kunde ist langfristig zufrieden

=>  PL ist nicht dafür verantwortlich!

GF

-          Top-Management Unterstützung

-          Angemessene Befugnisse PL

PL

-          Gute Selbstorganisation

-          Gute Kommunikation

-          Klare Ziele

-          Aktives Stakeholdermanagement

Projektteam

-          Fachliche Kompetenz

-          Methodenkompetenz

-          Reifegrad

= Erfolgsfaktoren, die zur Zielerfüllung notwendig sind

-          Was könnte Projekt zum Kippen bringen?

-          Welche Kompetenzen fehlen uns?

Umgang: Alle 4 Wochen in Jour Fixe besprechen

Key Performance Indikatoren

-          = Kennzahl, die die Erfüllung von Zielen oder KEF messen kann

-          Was du nicht misst, kannst du nicht managen

-          Können bspw. ein Abnahmekriterium für ein Ziel sein

= Messgrößen, an denen der Projekterfolg gemessen wird

-          Formell: Sind die festgelegten Ziele des Projekts (bspw. Aus Vertrag)

• Kosten, Zeit, Qualität (magisches Dreieck)

-          Informell (Subjektiv): Sind nicht schriftlich festgehaltene Kriterien

• bspw. Teamzufriedenheit, Ansehen PL

!! Diese Kriterien sind ausschlaggebend, ob Projekt als erfolgreich wahrgenommen wird

-          Geben vor, was im Projekt erreicht werden soll —> bspw. Hohe Kundenzufriedenheit

-          Der dazu passende Projektmanagement-Ansatz wird gewählt —>  bester Weg für Umsetzung

Bspw. Schnell auf sich ändernde Kundenwünsche eingehen —> Agiler Ansatz wie Scrum

= standardisierte Phasenpläne, in denen Phasen und Meilensteine fix sind

-          Geben eine Struktur vor, wie in einem Projekt vorgegangen werden kann

-          Modelle sind bekannt und bewährt

-          Mehrere Projekte können mit gleichem Vorgehensmodell bearbeitet werden

=> Vereinheitlichung, besseres Verständnis für Prozesse, Zeitgewinn durch reduzierten Planungsaufwand

-          Orientierung an Best Practices und erfolgreicher vergangener Projekte im Unternehmen oder

-          frei wählen, welcher am besten zur Erreichung der Projektziele beiträgt

• Betrachtung der Art, Größe, Komplexität, Stakeholder des Projekts

• Wahl des passenden Modells

• Vorgehensmodell kann dann projektspezifisch angepasst werden

-          Übergreifende VM

• Müssen für konkretes Projektes angepasst werden

-          Spezifische VM

• Unternehmens- oder branchenspezifisch, z.B. HOAI für Bauprojekte

·        Sequenziell                       Wasserfallmodell, V-Modell

·        Nebenläufig (Parallel)   Simultaneous Engineering

·        Wiederholend                 Inkrementelles Modell, Spiralmodell

·        Agil                                    Scrum

Wasserfallmodell

-          Phasen streng hintereinander ab

-          Neue Phase beginnt, wenn Vorgänger beendet

-          Wichtige Ereignisse werden von Meilensteinen und Phasenenden werden durch Quality Gates kontrolliert.

• Analyse, Spezifikation, Entwurf, Implementierung, Test

-          Bsp: Bauprojekte

V-Modell

-          Von Wasserfallmodell abgeleitet

-          Linker Ast: Von Grob- zu Feinentwurf

-          Rechter Ast zur:

• Verifizierung: Nachweis, dass eine Anforderung erfüllt ist

  • §  Haben wir es richtig gemacht?

• Validierung: Nachweis, dass Kundenwunsch aus Lastenheft erfüllt ist

  • §  Haben wir das Richtige gemacht?

-          Bsp: Sicherheitskritische Projekte

-          Phasen überlappen sich, sobald genug Infos aus Teilergebnissen

-          Ziel: Projektlaufzeit verkürzen

-          Bsp: Automobilproduktion

Inkrementell

-          Projekt wird in Inkremente unterteilt

-          alle Inkremente sind Teilergebnisse und testfähig

-          Erst wenn alle Inkremente fertig, dann ist das Projektergebnis erst nutzbar

-          Bsp. Softwareentwicklung

Iterativ

-          Projektergebnis wird in wiederholenden Iterationen erzeugt

-          man nähert sich schrittweise an endgültige Lösung (Prototyp 1 —> Prototyp 2 —> ..)

-          idR ist frühe Version des Produkts bereits nutzbar

Heißt: „Visuelle Karte“

= bedeutet durch Pull-Prinzip die Selbstorganisation fördern

-          Kanban schreibt keine Abläufe, Rollen oder Besprechungen vor

-          MA ziehen sich die Aufgaben in Form von Karten vom Kanban-Board —> Bekommen sie nicht vom PL zugewiesen!

= Sichtbarmachen der Arbeiten

= Überwachung des Arbeitsflusses (Workflow)

-          Besteht aus mehreren Spalten —> To Do, In Progress, Done

-          Wenn ein MA eine Aufgabe bearbeiten möchte, dann zieh er sich die Karte mit dem Task von to do auf DOing

-          Meistens wird ein WIP-Limit vereinbart – max. Anzahl paralleler Aufgaben

-          In einer Spalte dürfen nur max. 3 Tasks sein

-          Es muss erst eine Aufgabe weitergeschoben werden, bevor eine neue dazukommen kann

-          Starte mit dem, was DU gerade machst

-          Strebe inkrementelle, evolutionäre Veränderungen an

-          Berücksichtige aktuelle Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten

-          Fördere Führung & Verantwortung auf allen Ebenen der Organisation

-          Mache den Workflow sichtbar (Kanban-Karten, Kanban-Board)

-          Limitiere die angefangene Arbeit (Vermeide schädliches Multitasking)

-          Messe und manage den Workflow (Durchlaufzeit)

-          Mache Prozessregeln eindeutig bekannt (Alle Beteiligte müssen Prozess kennen)

-          Entwickle Feedbackmechanismen (Dailys)

-          Führe gemeinsame Verbesserungen durch (Feedback verarbeiten)

= agiles, iteratives Vorgehensmodell

In Scrum gibt es wie in allen anderen agilen Vorgehensmodellen keinen Phasenplan!

-          PO, SCM, DEV

! es gibt keinen PL

-          Verantwortlich für Projekterfolg

-          Repräsentiert den Kunden

-          Schreibt User Stories und priorisiert sie

-          Verantwortlich für Product Backlog

-          Verantwortlich für Funktionieren des Prozesses

-          Coach, Mentor, Moderator, Vermittler

-          Greift nur ein, wenn sich Team blockiert

-          Schafft optimale Arbeitsbedingungen und löst Hindernisse

-          Experten, die Anforderungen umsetzen

-          Organisieren sich selbst

-          Keine Hierarchien im Team

-          Team ist interdisziplinär

-          Produkt Backlog

-          Sprint Backlog

-          Produktinkrement

= geordnete Liste der Anforderungen, einzige Quelle der Arbeit

-          Wird ständig aktualisiert

-          Anforderungen häufig in Form von User Stories & Epics, welche priorisiert werden

o   Epic = große, noch vage User Story

o   User Story = Anforderung knapp aus Sicht des Anwenders formuliert

§  ALS <Benutzer> MÖCHTE ICH <das Ziel>, SO DASS <Begründung>

-          Enthält die von den Developern aus User Storys abgeleiteten Tasks, die im aktuellen Sprint abgearbeitet werden

-          Ist Arbeitsergebnis eines Sprints

-          Wird vom Kunden getestet

-          Feedback geht in die Planung des nächsten Sprints ein

-          Sprint

-          Sprint Planning

-          Daily Scrum

-          Sprint Review

-          Sprint Retrospective

-          Zeitraum in dem die Anforderungen umgesetzt werden

-          Produktinkrement wird erstellt

-          Normalerweise 4 Wochen

-          Findet vor dem Start des Sprints statt

-          Hat 2 Teile

• 1 . Teil – Was? —> Welches Ziel? , Welche User Storys?

• 2. Teil – Wie? —> Umwandlung User Storys in Tasks und Ablage im Sprint Backlog

-          Für beide Teile jeweils 4h

-          Tägliches Treffen für max. 15 Min

-          Inhalt:

o   Was wurde seit gestern erreicht?

o   Was ist heute geplant?

o   Welche Hindernisse gibt es bzw. welche Unterstützung braucht es?

-          TN: PO, SM, DEV

-          Am Ende eines Sprints

-          Fertiggestelltes Inkrement wird dem PO und dem Kunden präsentiert

-          Dauer 4 h

-          Letztes Event; Lessons Learned

o   Was lief gut?

o   Was lief schlecht?

o   Was wollen wir im nächsten Sprint übernehmen?

-          Verbesserungsmöglichkeiten können identifiziert werden

-          Dauer 3h

-          TN: PO, SCM, DEV

Unterschiede zu klassischem PM:

-          Nach jeder Iteration entsteht testfähiges Zwischenergebnis —> frühzeitige Fehlererkennung

-          Frühes und kontinuierliches Feedback der Stakeholder —> Kann direkt berücksichtigt werden

-          Es wird mit einem Backlog gearbeitet, kein feststehender Plan —> Regelmäßige Anpassung

-          Output statt Outcome erzeugen – nicht nur Plan einhalten