Kapitel 3 - Strategisches Marketing

• Nach Abschluss der Situationsanalyse sollte die Ausgangssituation des Unternehmens zur Bestimmung der Marketingziele und -strategien deutlich geworden sein.

• Als nächstes wichtig: Festlegung der Marketingziele

  • Dazu ist es allerdings notwendig, auch die übergeordneten Unternehmensziele mit in die .berlegungen einzubeziehen, da die langfristige strategische Ausrichtung nur so erfolgreich sein kann

• Marketing ist als duales Führungskonzept zu verstehen und somit wird sowohl die gesamte strategische Ausrichtung des Unternehmens als auch die des Marketings als Funktionsbereich beeinflusst

Jung definiert ein Ziel wie folgt:

„Als Ziel wird ein erstrebenswerter Zustand verstanden, der in der Zukunft liegt und dessen Eintritt von Handlungen und Unterlassungen abh.ngig ist“

• Die Definition weist, bezogen auf die betriebswirtschaftliche Sichtweise, daraufhin, dass die Zielerreichung stark vom unternehmerischen Handeln abh.ngig ist und somit in einem engen Zusammenhang mit der Entwicklung von Strategien steht.

• Jedoch muss zwischen verschiedenen Ebenen von Zielen innerhalb eines Unternehmens differenziert werden.

• Eine in der Literatur weitverbreitete Darstellungsart ist die Zielpyramide.

  • die Pyramide beinhaltet unterschiedliche Zielebenen, bei denen der Konkretisierungsgrad und die Anzahl der Ziele absteigend mit jeder Ebene zunehmen

Übergeordnete Ziele:

• In der Spitze der Pyramide ist zunächst der Unternehmenszweck zu erkennen.

  • Hierbei geht es grundlegend darum zu beschreiben, welche Leistungen das Unternehmen erbringen soll.

  • In früheren Jahren wurde der Unternehmenszweck von vielen Unternehmen nur produktbezogen verstanden (z. B. „Wir sind Hersteller von Computern“).

  • Heutzutage allerdings ist eine Markt- bzw. Kundenorientierung zu erkennen, wonach auch hier wieder der Ansatz des Marketings als Führungskonzept zu erkennen ist (z. B. „Wir wollen mit unseren Produkten die Informationsbedürfnisse unserer Kunden befriedigen“).

• Der Unternehmenszweck ist zudem in den Unternehmensleitlinien und grundsätzen verankert.

  • Diese beinhalten in der Regel moralische und ethische Grunds.tze sowie Einstellungen zu Umwelt und Nachhaltigkeit.

• Das dritte übergeordnete Ziel ist die Wahrung der Unternehmensidentität, auch Corporate Identity genannt.

  • Durch die Corporate Identity sollen der gegenw.rtige Zustand, die Einstellung und die Tradition des Unternehmens kommuniziert werden.

  • Diese Informationen erreichen sowohl externe (z. B. Kunden) als auch interne (z. B. Mitarbeiter) Adressaten.

  • Zudem dient die Corporate Identity auch der Imagebildung eines Unternehmens.

  • Hierbei sollte festgehalten werden, dass das Konzept der Corporate Identity davon ausgeht, dass das Unternehmen quasi wie eine Person wahrgenommen wird.

  • Ziel eines Unternehmens ist es daher, eine eigene konsistente Identit.t mit einer in sich stimmigen Strategie bezüglich des Handelns, Auftretens und der Kommunikation zu entwickeln und zu vermitteln

-> Daher kann zwischen drei Komponenten unterschieden werden, die gemeinsam die Corporate Identity bilden

• Wie bereits in der Zielpyramide zu erkennen ist (vgl. hierzu Abb. 14 „Zielpyramide“), können die Handlungsziele, ebenso wie die übergeordneten Ziele, hierarchisch untergliedert werden.

• Auf der ersten Ebene finden sich dabei die Oberziele wieder.

  • Hierbei gilt es, den Unternehmenszweck unter Berücksichtigung der Unternehmensleitlinien und der Corporate Identity in konkrete Unternehmensziele umzusetzen

  
  

• Nach der Formulierung der Unternehmensziele ist es dann Aufgabe des Unternehmens, Ziele für die einzelnen Funktionsbereiche (Funktionsbereichsziele z. B. für das Marketing), Zwischenziele (z. B. für die einzelnen Marktsegmente) und Unterziele (z. B. für den Marketingmix) zu formulieren.

  • Innerhalb dieser Hierarchie l.sst sich eine Mittel-Zweck-Beziehung erkennen, die sich dadurch auszeichnet, dass ein untergeordnetes Ziel festgelegt wurde, um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen

Die Oberziele eines Unternehmens können wie folgt definiert werden:

„Unternehmensziele (‚Wunschorte‘) stellen ganz allgemein Orientierungs- bzw. Richtgr..en für unternehmerisches Handeln dar (‚Wo wollen wir hin?‘). Sie sind konkrete Aussagen über angestrebte Zust.nde bzw. Ergebnisse, die aufgrund unternehmerischer Ma.nahmen erreicht werden sollen“

• Auch in dieser konkret unternehmensorientierten Definition l.sst sich erneut der unmittelbare Zusammenhang zwischen der Festlegung von Zielen, der Formulierung von Strategien und der Ausführung dieser erkennen

Generell gilt es bei der Zielformulierung darauf zu achten, dass die Unternehmensziele

• widerspruchsfrei formuliert (z. B. keine Widersprüche zu den Unternehmensgrunds.tzen),

• durchführbar (z. B. genug finanzielle Ressourcen vorhanden)

• und realistisch (z. B. Umsatzerh.hung von 50 % bei rückl.ufiger Marktentwicklung) sind

Zudem gilt es, Ziele genauer zu spezifizieren, um eine Operationalisierung der Ziele und somit das Ableiten von Strategien zu erm.glichen.

Diese erfolgt grunds.tzlich nach den folgenden drei Dimensionen:

• Zielinhalt: Was soll erreicht werden?

• Zielausmaß: In welchem Umfang soll das Ziel erreicht werden?

• Zielperiode: Bis zu welchem Zeitpunkt soll das Ziel erreicht werden?

Das folgende Beispiel soll Ihnen helfen, die einzelnen Zieldimensionen besser zu verstehen:

• Das Unternehmen m.chte den Gewinn (Zielinhalt) um 25 % (Zielausma.) innerhalb der n.chsten zwei Jahre (Zielperiode) erh.hen.

• Bereits die beispielhaften Inhalte der Unternehmensgrunds.tze (vgl. Abb. 15 „Beispiele für Unternehmensgrunds.tze“) innerhalb dieses Kapitel haben gezeigt, dass Unternehmen nicht nur ein, sondern eine Vielzahl von Zielen gleichzeitig verfolgen.

Eine empirische Studie zur Zielforschung von Meffert und Kirchgeorg von 1998 weist ebenfalls darauf hin und differenziert innerhalb der Studie zwischen verschiedenen Kategorien von Zielen:

• Marktleistungsziele: z. B. die Qualit.t eines Produktes und die Serviceleistung des Unternehmens

• Marktstellungsziele: z. B. Umsatzziele auf bereits erschlossenen M.rkten und die Erschlie.ung neuer M.rkte

• Rentabilitätsziele: z. B. Gewinn des Unternehmens sowie Eigen- und Fremdkapitalrentabilit.t

• Finanzielle Ziele: z. B. die Kapitalstruktur (Anteile von Eigen- und Fremdkapital) und die Kreditwürdigkeit des Unternehmens

• Soziale Ziele: z. B. Gew.hrleistung der sozialen Sicherheit und der Zufriedenheit der Mitarbeiter

• Gesellschaftliche Ziele: z. B. Unterstützung von gesellschaftlichen Einrichtungen oder Gründung unternehmenseigener Stiftungen

• Umweltschutzziele: z. B. Reduzierung von Emissionen durch das Unternehmen und Unterstützung von Umweltschutzprojekten

• Macht- und Prestigeziele: z. B. positives Image und Einfluss auf die Politik

-> Aufgrund der Vielzahl der Ziele ergibt sich ein mehr oder weniger strukturiertes Zielsystem, aus dem alle Ober- und Unterziele hervorgehen.

-> Ein rein quantitatives Beispiel für ein solches Zielsystem ist das Du-Pont-Zielsystem zur Rentabilit.tsorientierung eines Unternehmens:

• Die Abbildung zeigt, dass das Oberziel die Rentabilit.t des eingesetzten Kapitals (Gewinn in Prozent des investierten Kapitals) ist.

• Die Konkretisierung dieses Oberziels findet in den darunter folgenden Unterzielen statt.

• Innerhalb des Zielsystems l.sst sich zudem die bereits angesprochene Mittel-Zweck-Beziehung wiedererkennen.

• Jedoch vernachl.ssigt das Du-Pont-Zielsystem die sogenannten weichen Ziele, wie z. B. gesellschaftliche, soziale und umweltbezogene Ziele. Diese Ziele lassen sich in der Regel schwer in Zahlen ausdrücken, sodass sie nicht so leicht zu erfassen sind.

• Allerdings sollten diese Ziele nicht vernachl.ssigt werden, denn es gilt, s.mtliche Bedürfnisse der unterschiedlichen Interessengruppen eines Unternehmens zu befriedigen

• Im vorherigen Kapitelabschnitt 3.1.2 „Handlungsziele“ haben wir uns mit der Formulierung von Zielen auf übergeordneter Unternehmensebene besch.ftigt.

• Um diese Ziele zu erreichen, ist es allerdings unbedingt notwendig, für die einzelnen Funktionsbereiche innerhalb eines Unternehmens Teilziele zu formulieren.

• Wir wollen uns demnach im Folgenden mit der Formulierung von Marketingzielen befassen, da das Marketing innerhalb des dualen Führungsprinzip auch als Funktionsbereich gesehen wird.

• Neben der Formulierung von Marketingzielen auf Funktionsbereichsebenen k.nnen zudem weiter untergliederte Teilziele innerhalb der Gesch.ftsfelder oder des Marketingmix erfolgen.

• Wie schon auf Unternehmensebene gibt es auch auf der Funktionsbereichsebene des Marketings eine Vielzahl von Zielen.

• Generell kann dabei zwischen ökonomischen und psychografischen Zielen unterschieden werden

• Die ökonomischen Marketingziele stehen in einem engen Zusammenhang mit den Rentabilit.tszielen (wie z. B. Umsatz oder Gewinn) auf Unternehmensebene.

Im Weiteren wollen wir detailliert auf folgende drei .konomische Marketingziele eingehen:

Marktanteil

• Der Marktanteil stellt ein wichtiges Marketingziel dar. Er gibt als Kennzahl Aufschluss darüber, wie die Position eines Unternehmens auf dem Markt ist.

Um den Marktanteil aber überhaupt berechnen und somit ein Ziel hinsichtlich der Marktanteilsentwicklung ausgeben zu k.nnen, werden zwei weitere Kennzahlen ben.tigt:

• Dies ist zum einen das Marktvolumen, unter dem man die tats.chlich abgesetzte Menge einer bestimmten Marktleistung (z. B. Absatz von Smartphones) aller Anbieter auf einem Markt versteht

• Zum anderen wird zur Berechnung des Marktanteils auch das Absatzvolumen ben.tigt, welches die abgesetzte Menge einer bestimmten Marktleistung eines Unternehmens darstellt.

• Dividiert man nun das Absatzvolumen durch das Marktvolumen erh.lt man den Marktanteil eines Unternehmens auf dem beobachteten Markt.

• Hierbei ist zu berücksichtigen, dass je nach Informationsgrundlage der Marktanteil hinsichtlich des Wertes (z. B. Umsatz) als auch der Menge (Absatzmenge der Produkte) erfolgen kann.

• Neben der Berechnung des Marktanteils eines bestimmten Unternehmens kann zudem der relative Marktanteil berechnet werden.

• Dabei wird der Marktanteil des eigenen Unternehmens durch den Marktanteil des gr..ten Konkurrenten dividiert.

• Durch die Berechnung des relativen Marktanteils kann letztlich die Position des Unternehmens im Verh.ltnis zum Konkurrenten am Markt ermittelt werden.

• Besitzt z. B. das eigene Unternehmen einen Marktanteil von 5 % und der gr..te Konkurrent h.lt 10 % der Marktanteile, so ergibt sich ein relativer Marktanteil von 0,5.

  • Dies bedeutet, dass das eigene Unternehmen im Verh.ltnis zum Konkurrenten nur einen halb so gro.en Marktanteil besitzt

  • 
    

(Eine umfassende Beispielaufgabe finden Sie in Kapitelabschnitt 4.3.1.3 „Konkurrenzorientierte Preisfestlegung“):

• Ein weiteres .konomisches Marketingziel ist die Verbesserung des Deckungsbeitrags.

• Er gilt als wichtige Zielgr..e und Schnittstelle von Unternehmensund Marketingzielen.

Generell berechnet sich der Deckungsbeitrag wie folgt:

• Zudem gilt festzuhalten, dass der Deckungsbeitrag auf verschiedene Absatzgebiete oder Produktgruppen bezogen wird und somit auch ein marktspezifischer Erfolgsbeitrag ermittelt werden kann (unter Einbezug der Absatzmenge).

• Aufgrund der zunehmenden Kundenorientierung im Marketing bzw. in den Unternehmen stellt seit den 1990er-Jahren auch die Optimierung des Kundenwerts ein wichtiges .konomisches Ziel dar.

• In diesem Zusammenhang ist auch oft vom Customer Lifetime Value die Rede, dieser spiegelt den Wert eines Kunden wider, welchen er über die gesamte Gesch.ftsbeziehung für das Unternehmen darstellt.

• Hierbei werden den zukünftigen Einzahlungen (z. B. Umsatz des Kunden durch den Kauf von Produkten) die zukünftigen Auszahlungen (z. B. Werbekosten für diesen speziellen Kunden) gegenübergestellt.

• Da es sich um zukünftige bzw. prognostizierte Ein- und Auszahlungen handelt, müssen diese mithilfe der dynamischen Investitionsrechnung bewertet werden.

• Hierzu wird ein Diskontierungsfaktor herangezogen, der notwendig ist, um die einzelnen Zahlungsüberschüsse vergleichbar zu machen

• So ist ein Umsatz von 10.000 Euro in vier Jahren, auf den heutigen Zeitpunkt bezogen, weniger wert als ein Umsatz von 10.000 Euro in zwei Jahren.

Demnach berechnet sich der Customer Lifetime Value nach einer vereinfachten Formel wie folgt:

• Die Zunahme der Customer-Lifetime-Value-Orientierung zeigt wiederum, dass viele Unternehmen nicht nach dem schnellen finanziellen Erfolg streben, sondern darauf ausgerichtet sind, die Kunden zufriedenzustellen, um somit langfristige Gewinne erzielen zu k.nnen.

• Zudem k.nnen durch langfristige Kundenbindungen auch Kosten eingespart werden.

• So fallen z. B. für eine bestehende Kundenbeziehung keine Akquisekosten mehr an.

• Erfahrungsgemäß sind die Kosten für die Kundenneugewinnung h.her als die Kosten zur Erhaltung einer Kundenbeziehung.

• Allerdings ist zu beachten, dass für die Beurteilung einer Kundenbeziehung durch den Customer Lifetime Value eine Vielzahl von Informationen (u. a. auch zukünftige) notwendig sind bzw. prognostiziert werden müssen

Wie bereits in Kapitelabschnitt 2.3 „Bestimmungsfaktoren des K.uferverhaltens“ angedeutet, dienen Marketingma.nahmen dazu, das Verhalten der Nachfrager bzw. K.ufer positiv zu beeinflussen.

Demnach ergeben sich neben den ökonomischen auch u. a. folgende psychografischen Marketingziele:

• Erhöhung des Bekanntheitsgrads (z. B. durch TV-Werbema.nahmen wird ein Produkt einer breiten Ma.e von potenziellen Kunden vorgestellt)

• Verstärkung von Einstellungen (z. B. durch den Aufbau einer Marke wird vom potenziellen K.ufer ein direkter Bezug zur Produktqualit.t hergestellt)

• Erhöhung der Präferenzen (z. B. pr.ferieren manche K.ufer nur aufgrund des Image eines Unternehmens dessen Produkte)

• Verstärkung der Kaufabsicht

• Im Gegensatz zu den .konomischen besteht bei den psychografischen Marketingzielen jedoch ein gravierendes Problem hinsichtlich der Messbarkeit dieser Ziele, da sie nicht direkt ersichtlich sind.

• Eine M.glichkeit, die Erreichung der psychografischen Marketingziele trotzdem zu überprüfen ist u. a. die Kundenbefragung

• Abschlie.end bleibt festzuhalten, dass .konomische und psychografische Marketingziele nicht getrennt voneinander gesehen werden sollten.

• Vielmehr impliziert die Erreichung .konomischer Ziele oftmals die Erreichung von psychografischen Zielen.

• Zudem sollte ein Unternehmen auch innerhalb der Marketingziele ein konsistentes Zielsystem entwickeln, welches auch in enger Abstimmung mit den übergeordneten Unternehmenszielen stehen sollte.

• Neben den .konomischen und psychografischen Marketingzielen gewinnen Nachhaltigkeitsmarketingziele zunehmend an Bedeutung.

• W.hrend vor einigen Jahren nachhaltiges Management oft noch in einem Atemzug mit hohen Kosten und Unrentabilit.t genannt wurde, spielt Nachhaltigkeit nicht zuletzt dank digital aktiver Verbraucher eine nicht unerhebliche Rolle.

• Der engagierte Consumer und Prosumer honoriert zunehmend, wenn ein Unternehmen nachhaltig wirtschaftet, kritisiert und fordert aber auch .nderungen ein, falls dem nicht so ist

• Nachhaltig und ressourcenschonend zu wirtschaften, folgt zun.chst einer betriebswirtschaftlichen Logik. Im Zusammenhang mit Marketingzielen ergibt sich darüber hinaus aber auch die Notwendigkeit, dem Wertewandel und dem ge.nderten Konsumentenverhalten Rechnung zu tragen.

• Marketing kann es sich nicht mehr erlauben, vor den Folgen eines ungebremsten Konsums die Augen zu verschlie.en und die dadurch entstehenden externen Kosten zu ignorieren.

• Dass sich ein nicht nur .konomisch, sondern auch .kologisch verantwortungsvolles und sozial ausgerichtetes Marketing lohnt, beweisen zahlreiche Unternehmensbeispiele wie Body Shop, Patagonia oder Teekampagne.

• Bei Nachhaltigkeitsmarketingzielen handelt es sich um ein Zielbündel .konomischer, ökologischer und sozialer Teilziele, die in einem ausgewogenen Verh.ltnis stehen und keinen der genannten Bereiche vernachl.ssigen.

• Die damit oft einhergehenden Zielkonflikte lassen sich durch ma.volle Kompromisse l.sen.

• Je nach Gesch.ftsmodell k.nnen sich die Teilziele aber durchaus auch gegenseitig verst.rken. Das geschieht immer dann, wenn .kologische und/oder soziale Ziele die .konomischen Ziele f.rdern, so wie es regelm..ig z. B. bei ausgewiesenen Bio-Marken (Demeter, Rapunzel, Alnatura etc.) der Fall ist.

• Nachhaltigkeitsmarketingziele dürfen zudem nicht im Widerspruch zu den durch die Vereinten Nationen verabschiedeten 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) stehen.

Durch die zunehmende Akzeptanz des ganzheitlichen Marketingmanagementansatzes gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Ans.tzen, die sich mit der Systematisierung und Abgrenzung von Marketingstrategien besch.ftigen

Bildung strategischer Gesch.ftsfelder und der Marktsegmentierung

• Diese werden h.ufig auch als Marktwahlstrategien bezeichnet, da es hier darum geht festzulegen, auf welchen M.rkten ein Unternehmen aktiv sein m.chte

Zusammenhang zwischen Zielen und Strategien (Definition von Jung):

Er definiert Strategien im Allgemeinen als

„… Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzeptes, nach dem der Handelnde … ein bestimmtes Ziel zu erreichen sucht … “

• Die Definition von Jung zeigt, dass Strategien nicht unabh.ngig voneinander getroffen werden sollten, sondern dass nur in einem Gesamtkonzept die vorher festgelegten Ziele erreicht werden k.nnen.

• Um das von JUNG angesprochene Gesamtkonzept aufstellen zu k.nnen, bedarf es einer Vielzahl von Entscheidungen.

Diese k.nnen z. B. auf den folgenden drei Strategieebenen stattfinden:

• Die Unternehmensstrategien umfassen Entscheidungen über das gesamte Unternehmen und ergeben sich vor allem aus den übergeordneten Unternehmenszielen und Oberzielen.

• Besonders für Unternehmen, die mehrere Produkte anbieten, erscheint es in der Regel sinnvoll, Strategien für einzelne Geschäftsfelder (SGF) zu bestimmen.

• Hierbei wird das gesamte T.tigkeitsfeld eines Unternehmens in homogene Teilm.rkte untergliedert, um so spezifische Strategien für diese ableiten und Wettbewerbsvorteile generieren zu k.nnen

• Zudem k.nnen auch Strategien für die einzelnen Funktionsbereiche (z. B. für das Marketing) festgelegt werden. In diesem Zusammenhang ist auch von Funktionsbereichsstrategien die Rede.

Das folgende Beispiel dient noch einmal dazu, zwischen den verschiedenen strategischen Ebenen zu unterscheiden und eine Verbindung zur Zielsetzung erkennen zu k.nnen:

• Das Beispiel zeigt u. a., dass die Differenzierung von Strategien auf den drei Ebenen Unternehmen, Gesch.ftsfeld und Funktionsbereich vor allem bei Unternehmen mit heterogenen T.tigkeitsfeldern durchgesetzt werden (hier heterogene M.rkte aufgrund des Kleidungsstils).

Strategische Geschäftsfelder

• Wie schon erwähnt, ist es vor allem bei Unternehmen, die in vielen verschiedenen T.tigkeitsfeldern aktiv sind, sinnvoll, ihre Marketingstrategien an die einzelnen strategischen Gesch.ftsfelder anzupassen.

• Gründe hierfür sind vor allem die unterschiedlichen Rahmenbedingungen in den einzelnen Feldern.

Für das Unternehmen Melitta ergeben sich beispielsweise folgende produktorientierte strategische Geschäftsfelder (SGF):

• Kaffeegenuss (z. B. Kaffee, Kaffeefilter), Frische und Geschmack (Lebensmittelfolien wie z. B. Alufolie oder Backpapier), Sauberkeit (z. B. Müllbeutel), Wohnumwelt (z. B. Luftreiniger) und Teegenuss (z. B. Teefilter)

• H.ufig werden strategische Gesch.ftsfelder in der einschl.gigen Literatur auch als strategische Geschäftseinheiten (SGE) bezeichnet.

• Die synonyme Verwendung dieser beiden Begrifflichkeiten ist jedoch nicht richtig.

• So sind strategische Gesch.ftsfelder das Ergebnis einer extern gerichteten Aufteilung der T.tigkeitsfelder, strategische Gesch.ftseinheiten sind hingegen das Resultat einer daraus folgenden internen Aufteilung

• Bei der Bildung von strategischen Gesch.ftseinheiten geht es demnach darum zu kl.ren, welche Unternehmenseinheiten in den strategischen Gesch.ftsfeldern agieren sollen

• Demnach kann eine strategische Gesch.ftseinheit auch in mehreren Gesch.ftsfeldern aktiv sein.

Bevor also Marketingstrategien für die einzelnen strategischen Gesch.ftsfelder festgelegt werden k.nnen, müssen diese zun.chst identifiziert und bestimmt werden.

• Hierbei werden die M.rkte, auf denen das Unternehmen aktiv ist, in einzelne homogene Teilbereiche aufgeteilt.

• Beim oben genannten Beispiel des Unternehmens Melitta wurde diese Einteilung produktbezogen vorgenommen.

• Allerdings finden sich in der Literatur einige kritische Anmerkungen zu dieser rein produktbezogenen Abgrenzung von Gesch.ftsfeldern.

So umfasst der Ansatz von Abell aus dem Jahre 1980 nicht nur eine, sondern folgende drei Dimensionen (Abell, 1980, S. 18 ff.):

• Abnehmergruppe (z. B. Einteilung in Privat-, Firmen- und institutionelle Kunden)

• Funktionserfüllung bzw. Aufgabe des Produktes (z. B. Kaffeegenuss, Frische und Geschmack etc.)

• Technologie (z. B. Absatzkan.le [Gro.handel, Einzelhandel etc.])

Gerade im Hinblick auf die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung ist das Modell von Abell um eine weitere Dimension zu erweitern.

• Die räumliche Abgrenzung bietet die zus.tzliche M.glichkeit, die strategischen Gesch.ftsfelder hinsichtlich L.ndern oder Regionen abzugrenzen

• Jedoch bleibt zu beachten, dass mit zunehmender Differenzierung der vier Dimensionen immer mehr Definitionsm.glichkeiten von strategischen Gesch.ftsfeldern (SGF) entstehen

• Eine Abgrenzung hinsichtlich aller vier Dimensionen ist in der Praxis daher sehr komplex und schwer umsetzbar.

• Trotzdem bietet eine m.glichst genaue Abgrenzung, gerade auf breiter definierten M.rkten (z. B. der Finanzdienstleistungsmarkt), die M.glichkeit, spezifizierte Strategien zu entwickeln.

Bei der Abgrenzung strategischer Gesch.ftsfelder ist es allerdings neben der Festlegung der Identifikationskriterien unerl.sslich, folgende Anforderungskriterien im Auge zu behalten:

• Das SGF muss einem eindeutig definierbaren und dauerhaften Kundenproblem (spezifische Produkt/Markt-Kombination) zugrunde liegen.

• Die Produkt-Markt-Kombination hebt sich deutlich von anderen Kombinationen ab.

• Für das einzelne SGF müssen eigenst.ndige, von den anderen SGFs unabh.ngige Strategien gebildet werden k.nnen.

• Aus der spezifischen Produkt-Markt-Kombination müssen sich Wettbewerbsvorteile ergeben bzw. aufbauen lassen.

• Ähnlichkeit mit der Bildung strategischer Gesch.ftsfelder hat auch die Bildung von Marktsegmenten. Jedoch besteht ein grundlegender Unterschied der beiden Begrifflichkeiten hinsichtlich ihres Aggregationsniveaus.

• So erfolgt die Identifikation strategischer Gesch.ftsfelder anhand einer oder mehrerer ausgew.hlter Dimensionen.

  • Hierbei werden M.rkte nur grob entsprechen ihrer sinnvollen separaten Bearbeitung durch SGEs aufgeteilt.

  • Die Marktsegmentierung erfolgt jedoch viel detaillierter

• Jedoch kann es durch die Hinzunahmen von zu vielen Dimensionen bei der Identifikation von strategischen Gesch.ftsfeldern zu .berschneidungen mit der Marktsegmentierung kommen.

• Häufig wird in der Praxis daher nur von unterschiedlichen Gesch.ftsfeldern gesprochen, wenn ein Unternehmen auf völlig unterschiedlichen M.rkten aktiv ist. „Unter der Marktsegmentierung verstehen wir die Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte (Segmente) mittels bestimmter Merkmale der tats.chlichen bzw. potenziellen K.ufer (Zielgruppe)“

• Da die undifferenzierte Bearbeitung des Gesamtmarktes (undifferenzierte Marktbearbeitung) und die damit einhergehende geringe Ausrichtung auf die Bedürfnisse einzelner Teilgruppen keine ideale Befriedigung der Kundenbedürfnisse erm.glicht, wird durch die Segmentierung versucht, einzelne Teilm.rkte und ihre Bedürfnisstruktur zu identifizieren.

• Durch die Abstimmung der Marketinginstrumente kann auf die Bedürfnisse der einzelnen Marktsegmente (differenzierte Marktbearbeitung) eine h.here Bedürfnisbefriedigung erreicht werden, woraus sich Wettbewerbsvorteile generieren lassen

• Besonders kleinere Unternehmen k.nnen sich auch auf nur ein oder wenige Marktsegmente beschr.nken, die sie ausschlie.lich und einheitlich bearbeiten (konzentrierte Marktbearbeitung), wodurch eine hohe spezialisierte Bedürfnisbefriedigung, besonders für Segmente mit sehr spezifischer Bedürfnisstruktur erreicht wird (Nischenstrategie).

Hierbei sind jedoch eine Reihe von Anforderungskriterien an die Marktsegmentierung zu beachten, um letztlich auf Basis der Marktsegmentierung erfolgreiche Marketingstrategien ableiten zu können.

• Nicht zuletzt aufgrund der vermehrten Kundenorientierung vieler Unternehmen und Branchen werden M.rkte h.ufig hinsichtlich der unterschiedlichen Kundenbedürfnisse abgegrenzt, um den heterogeäen Kundengruppen gerecht zu werden.

• Die wissenschaftliche Literatur bietet eine Vielzahl von Kriterien, um M.rkte in Bezug auf Kundenmerkmale zu segmentieren.

• Generell sollte dabei beachtet werden, dass die Auswahl der Kriterien in einem engen Zusammenhang mit den davor festgelegten Marketingzielen stehen sollte.

Eine umfangreiche .bersicht von m.glichen Segmentierungskriterien von Kundenmerkmalen für den Konsumgüterbereich liefern Kotler, Keller und Opresnik. Sie unterscheiden zwischen den folgenden Kriteriengruppen:

-> Die vorangegangene Tabelle zeigt exemplarisch m.gliche Segmentierungskriterien im Konsumgüterbereich auf.

• Eine erste Segmentierung kann dabei anhand der geografischen Kriterien erfolgen.

• Je nach Markt k.nnen bereits hier gro.e Unterschiede zwischen den verschiedenen K.ufern beobachtet werden.

• So lassen sich z. B. regionale Unterschiede in Deutschland hinsichtlich der Biersorte feststellen. Obwohl nur wenige Kilometer voneinander entfernt, bevorzugen K.lner eher das K.lsch, wohingegen die Düsseldorfer lieber Alt trinken.

• Zudem versuchen Handelsketten, wie z. B. Edeka oder Rewe, auch regional typische Produkte spezifisch anzubieten.

Demografische Kriterien:

• Des Weiteren spielen auch die demografischen Kriterien, wie z. B. Alter, Einkommen, Geschlecht, eine große Rolle bei der Segmentierung von Konsumgüterm.rkten.

• Ein Beispiel hierfür ist z. B. die Beiersdorf AG, die unter dem Markennamen „Nivea“ sowohl Pflegeprodukte für Herren als auch für Damen anbietet.

• Ein entscheidendes Kriterium im demografischen Zusammenhang spielt das Alter.

  • Eine sehr genaue Segmentierung nimmt hier der Spielzeughersteller LEGO vor, indem er den Markt mit altersgerechten Produkten für Kinder, über „Lego Duplo“, „Lego System“ bis hin zu „Lego Technik“, sehr differenziert bearbeitet.

• Eine weitere M.glichkeit der Segmentierung nach demografischen Gesichtspunkten stellt auch das Einkommen dar.

  • So k.nnte ein Finanzdienstleister z. B. einkommensbezogene Angebote gestalten.

Neben den geografischen und demografischen Aspekten k.nnen auch psychografische Aspekte zur Segmentierung von M.rkten beitragen

• Ein gutes Beispiel ist hierfür der Automobilmarkt, bei dem fast jedes Automodell für einen anderen Lebensstil steht. So stehen z. B. SUVs wie der Porsche Cayenne für einen eher verschwenderischen Lebensstil, w.hrend ein Hybridauto von Toyota eher einen sparsamen und umweltbewussten Lebensstil verk.rpert.

• Ein Ansatz, der über die Betrachtung des Lebensstil hinausgeht, ist der sogenannte Milieu-Ansatz des SINUS-Instituts.

  • Auf Basis von Interviews werden Milieus definiert, die sich hinsichtlich ihrer sozialen Lage und der Grundorientierung unterscheiden.

Die folgende Abbildung zeigtdie Verteilung der Milieus für Deutschland im Jahr 2016:

• Hierbei wird die deutsche Bev.lkerung in zehn verschiedene Milieus unterteilt (Sinus Institut, o. D.).

• Neben den bisherig angesprochenen Kriterienarten kann eine Segmentierung auch verhaltensbezogen erfolgen (Runia et al., 2015, S. 110 ff.).

• So kann eine Segmentierung einer Airline z. B. so aussehen, dass sie zwischen Urlaubsreisenden und Gesch.ftsreisenden unterscheidet. Dementsprechend ist es sinnvoll, differenzierte Marketingstrategien für Urlauber als auch Gesch.ftsleute zu formulieren und somit die Segmente getrennt voneinander zu bearbeiten.

Generell bleibt wie schon bei der Identifikation von strategischen Gesch.ftsfeldern festzuhalten, dass die Segmentierung von Märkten sehr unternehmensspezifisch zu betrachten ist.

• Die Literatur bietet eine Vielfalt von M.glichkeiten und Kriterien zur Segmentierung, jedoch sollte jedes Unternehmen, auch in Verbindung mit den vorher festgelegten Marketingzielen, die herangezogenen Kriterien genauestens überdenken.

• Zudem sollte auch die Anzahl der Kriterien beachtet werden, da es sonst m.glicherweise zu einer Over- bzw. Undersegmentation kommen kann.

• In diesen F.llen ist der Markt zu stark bzw. zu schwach aufgespalten worden.

• Letztlich tr.gt die Marktsegmentierung in einem entscheidenden Ma.e dazu bei, ob ein Unternehmen die Bedürfnisse der Kunden spezifisch befriedigen kann und somit Wettbewerbsvorteile erlangt.

• Nachdem die strategischen Gesch.ftsfelder bzw. Marktsegmente identifiziert worden sind, geht es in diesem Kapitel darum, Analyseinstrumente zur grundlegenden Ausrichtung strategischer Gesch.ftsfelder (Kapitelabschnitt 3.2.2.1 „Grundlegende Ausrichtung der strategischen Gesch.ftsfelder“) und Entwicklung von Marketingstrategien (Kapitelabschnitt 3.2.2.2 „Einsatz strategischer Analyseinstrumente“) aufzuzeigen.

• Die vorgestellten Analyseinstrumente beruhen auf grundlegenden Erkenntnissen aus der betriebswirtschaftlichen Forschung und k.nnen im übertragenen Sinn als Hilfsmittel zur Bildung von Strategien herangezogen werden.

• H.ufig ist in diesem Zusammenhang auch von Normstrategien die Rede.

• Nachdem in Kapitelabschnitt 3.2.1.1 „Bildung und Identifikation von strategischen Gesch.ftsfeldern“ die Identifikation von strategischen Gesch.ftsfeldern im Fokus gestanden hat, geht es innerhalb des folgenden Kapitels um eine erste strategische Ausrichtung der Geschäftsfelder.

• Hierbei kann zun.chst auf die Wettbewerbsforschung des bereits erw.hnten Harvard-Professors Michael E. Porter und des russischen Mathematikers und Wirtschaftswissenschaftlers Harry I. Ansoff zurückgegriffen werden.

Grad der Marktabdeckung

• Die Abbildung zeigt, dass Porter zwischen zwei Dimensionen differenziert, um Wettbewerbsstrategien für das Unternehmen oder in diesem Fall für die strategischen Gesch.ftsbereiche abzuleiten.

• Der Grad der Marktabdeckung stellt die erste Dimension dar. Hierbei kann generell zwischen zwei Formen der Marktabdeckung unterschieden werden.

  • Eine davon stellt die Gesamtmarktabdeckung dar.

  • Hierbei wird versucht, einen kompletten Markt zu bearbeiten.

  • Jedoch ist die Gesamtmarktabdeckung nicht zuletzt aufgrund der Internationalisierung und der steigenden Ansprüche der Kunden immer mehr in den Hintergrund gerückt.

  • Vielmehr wird heutzutage h.ufig eine Teilmarktabdeckung verfolgt und somit eine Spezialisierung vorgenommen.

  • Dabei sollte beachtet werden, dass der Grad der Spezialisierung nicht zu hoch gew.hlt wird, da das Unternehmen sich z. B. wom.glich zu sehr von einer bestimmten Kundengruppe abh.ngig macht.

Insgesamt kann zwischen folgenden Arten derSpezialisierung differenziert werden:

• Zielgruppenspezialisierung: z. B. konzentriert sich das Unternehmen Melitta nur auf die Ausrichtung auf Privatkunden, bietet diesen aber die gesamte Produktpalette an

• Bedürfnis- bzw. Funktionsspezialisierung: z. B. bietet Melitta nur noch Kaffee und Kaffeefilter an. Andere Produktgruppen, die dem Bedürfnis „Kaffeegenuss“ nicht zugeordnet werden k.nnen, werden nicht mehr angeboten.

• Technologiespezialisierung: z. B. vertreibt Amazon seine Produkte nur über das Internet. Ein Absatz durch den Gro.- und Einzelhandel findet dagegen nicht statt.

• Kombinierte Spezialisierungsansätze: Hierunter werden Kombinationen der drei bereits vorgestellten Spezialisierungsans.tze verstanden. So kann das Unternehmen Melitta sich z. B. dazu entscheiden, sich nur noch auf den Vertrieb von Kaffee und Kaffeefiltern über das Internet zu spezialisieren (Kombination aus Bedürfnis- und Technologiespezialisierung).

Die zweite Dimension, die Porter zur Generierung von Wettbewerbsstrategien heranzieht, ist die Art des Wettbewerbsvorteils.

• Nach Porter ist es für ein Unternehmen unbedingt notwendig, eine Kernkompetenz zu besitzen.

• Diese kann entweder die Qualit.tsführerschaft oder aber auch die Kostenführerschaft sein.

Porter benennt daher drei generische Strategien:

1. Die Differenzierung zielt dabei darauf ab, sich über die Qualit.t der Leistung gegenüber der Konkurrenz zu profilieren, um am Gesamtmarkt gegenüber der Konkurrenz zu bestehen. Das Unternehmen vermittelt dem Abnehmer eine h.here Probleml.sungskompetenz und macht sich daher unabh.ngiger vom Preiswettbewerb.

2. Die Strategie der Kostenführerschaft dagegen versucht, sich über einen besonders niedrigen Preis auf dem Gesamtmarkt zu profilieren. Der niedrige Preis ist vor allem auf niedrige Produktionskosten, z. B. durch standardisierte Produktionsverfahren, zurückzuführen.

3. Konzentration (Fokussierung): Dabei wird eine der beiden anderen Strategien auf einen Teilmarkt angewandt, um nur in diesem Marktsegment die Vorteile insbesondere durch Spezialisierung zu erzielen. Bei

   • Porter selektiven Qualit.tsführerstrategie und der selektiven Kostenführerstrategie versuchen Unternehmen somit nicht, den gesamten Markt abzudecken, sondern bearbeiten nur ausgew.hlte Teilm.rkte.

   • Dies kann aufgrund eines Leistungsvorteils, z. B. durch ein hohes Ma. an Serviceleistungen, aber auch durch besondere Kostenvorteile geschehen.

-> Eine klare Ausrichtung ist nach Porter unerl.sslich, um Erfolg auf einem Markt zu haben.

• Verfolgt ein Unternehmen nicht stringent eine der Strategien, sondern bleibt dazwischen stecken, ergibt sich eine sogenannte Stuck-in-themiddle-Situation.

• Nach Porters Forschung generieren derartige Unternehmen eine geringere Kapitalrendite.

• Im einigen M.rkten ist zu beobachten, dass Kombinationen der Kostenführerschaft mit der Leistungsführerschaft erreicht werden und Unternehmen so eine dominante Position erzielen.

• Diese Strategie wird als Outpacingstrategie bezeichnet und beruht in der Regel auf wesentlichen Produkt- und Prozessinnovationen

• Porter bespricht die generischen Strategien auch als Reaktion auf die Five Forces, die Sie bereits kennengelernt haben.

• Die folgende Abbildung demonstriert, wie die generischen Strategien auf die Marktkr.fte Einfluss nehmen.

• Nischenstrategien erzielen entweder eine günstige Kostenposition oder Differenzierung in einem bestimmten Marktsegment.

• Sie profitieren so von Vorteilen der jeweiligen Strategien in einem Marktsegment, in dem sie in der Regel eine spezialisiertere und damit h.here Bedürfnisbefriedigung anbieten k.nnen als die Konkurrenten, die eine Gesamtmarktbearbeitung durchführen.

• Ein weiteres theoretisches Grundmodell, welches der strategischen Ausrichtung dient, ist die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff aus dem Jahr 1960.

• Es gilt wiederum zu überprüfen, mit welcher Grundausrichtung die Unternehmens- und Marketingziele am besten erreicht werden k.nnen.

Die Matrix unterscheidet zwischen vier grundlegenden Arten der Entwicklung eines Unternehmens bzw. eines speziellen Gesch.ftsfeldes:

• Die Marktdurchdringung ist eine Strategie, die darauf ausgerichtet ist, bereits entwickelte Produkte auf bestehenden M.rkten abzusetzen.

• Generell geht es vor allem darum, den Marktanteil eines Produktes zu steigern.

• Dies kann zum einen durch die Erh.hung des Bedarfs von bisherigen Kunden oder durch die Gewinnung von Nachfragern der Konkurrenten geschehen.

• Zudem besteht die M.glichkeit, auch Neukunden hinzuzugewinnen, die das Produkt bisher nicht verwendet haben.

• Bei der Produktentwicklung wiederum versucht das Unternehmen, neue Produkte für bereits bestehende M.rkte zu entwickeln.

• Dies k.nnen zum einen vollkommen neue Produkte sein (Innovationen), zum anderen aber auch Varianten von bisherigen Produkten (z. B. eine neue Geschmacksrichtung eines Kaffees).

• Die dritte m.gliche strategische Grundausrichtung stellt die Marktentwicklung dar. Hierbei versucht das Unternehmen, ein bestehendes Produkt auf neuen M.rkten abzusetzen. Neue M.rkte k.nnen dabei sowohl geografisch (z. B. soll neben dem europ.ischen nun auch der asiatische Markt bearbeitet werden) als auch zielgruppenorientiert erschlossen werden.

Diversifikation

• Die Diversifikation ist letztlich eine strategische Ausrichtung, bei der das Unternehmen neue Produkte auf neuen M.rkten anbietet.

Jedoch kann zwischen den folgenden drei Arten der Diversifikation unterschieden werden:

• Laterale Diversifikation: Vollst.ndig neue Produkt- und Marktausrichtung– z. B. Mannesmann (Stahlhersteller) tritt in den Mobilfunkmarkt ein (D2 Mannesmann).

• Horizontale Diversifikation: Ein Unternehmen stellt neben den bisherigen Produkten ein weiteres Produkt her, welches in irgendeiner Weise noch Ähnlichkeit zu den anderen Produkten besitzt (z. B. neben Kaffee- bietet ein Unternehmen jetzt auch Teeprodukte an).

• Vertikale Diversifikation: Hierbei entscheidet ein Unternehmen sich für eine Erweiterung der Tiefe eines Produktprogramms entweder in Richtung Absatz (Vorw.rtsintegration – z. B. Vertrieb der Produkte auch an Einzelabnehmer und nicht nur an den Gro.handel) oder in Richtung Herkunft der Produkte (Rückw.rtsintegration – z. B. produziert das Unternehmen nun selbst die Teile, die zur Produktion der bisherigen Produkte notwendig sind).

• Teilweise wird die Ansoff-Matrix auch als Z-Matrix bezeichnet, weil die Strategien von oben links nach unten rechts in einem Z-f.rmigen Verlauf zunehmend riskanter werden, da die Erfahrung des Unternehmens mit der Situation abnimmt und damit das Risiko steigt.

• Weiterhin werden sp.tere Schritte auch regelm..ig investitionsintensiver.

• Daher geht man die dargestellten Schritte in der Regel in einer Z-Reihenfolge ab, wenn also eine Marktdurchdringung nicht mehr m.glich ist, dann folgt die Marktentwicklung usw.

• Nachdem wir mit den Wettbewerbsstrategien von Porter und Ansoffs Produkt-Markt-Matrix zwei M.glichkeiten kennengelernt haben, die bei der Grundausrichtung strategischer Gesch.ftsfelder herangezogen werden k.nnen, geht es im Folgenden darum, konkretere Marketingstrategien zu entwickeln, um Entscheidungen über die Bearbeitung von M.rkten treffen zu k.nnen.

• Hierzu gibt es in der wirtschaftswissenschaftlichen Theorie eine Vielzahl von Analyseinstrumenten, aus denen sich Normstrategien ableiten lassen.

Portfolioanalysen

• Die Portfolioanalyse kommt ursprünglich aus dem Bereich der Finanzanlagen.

• So soll bei einem Wertpapierportfolio ein m.glichst optimales Verh.ltnis der einzelnen Anlagem.glichkeiten angestrebt werden, um eine Risikostreuung zu erreichen.

• Ab den 1970er-Jahren wurde das Instrument aber auch im Marketing angewendet.

• Durch eine zweidimensionale Darstellung kann die Portfolioanalyse einen Überblick über die Marktsituation von strategischen Gesch.ftsbereichen, Produkten oder Kundengruppen geben.

• Die erste Dimension (X-Achse/Abszisse) stellt dabei eine interne Variable dar, die vom Unternehmen beeinflusst werden kann.

• Im Gegensatz dazu kann die externe Dimension auf der Ordinate (Y-Achse) vom Unternehmen nicht direkt beeinflusst werden.

Für die Erstellung einer Portfolioanalyse bedarf es eines idealtypischen Ablaufs, um letztlich Marketingstrategien ableiten zu k.nnen:

1. Analyseobjekte festlegen (strategische Gesch.ftsfelder, Produkte, Kundengruppen)

2. Erstellung des Ist-Portfolios unter Einbezug aller notwendigen Informationen

3. Ableiten einer strategischen Stoßrichtung durch Normstrategien zur Erzielung eines ausgewogenen Portfolios

4. Erstellung eines Soll-Portfolios, welches die geplante zukünftige Entwicklung der Analyseobjekte wiedergibt.

5. Entwicklung von Marketingstrategien unter Einbezug von Normstrategien und Soll-Portfolio

Generell finden sich viele verschiedene Ans.tze von Portfolioanalysen in der Literatur.

Ein weitverbreiteter Ansatz ist dabei das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group aus dem Jahr 1973:

• Hierbei stellt der relative Marktanteil die Dimension auf der Abszisse dar, w.hrend das Marktwachstum auf der Ordinate abgetragen ist.

• Innerhalb dieser Matrix sind nun die Analyseobjekte auf Grundlage der vorhandenen Informationsbasis anzuordnen.

Insgesamt kann zwischen den folgenden vier verschiedenen Bereichen unterschieden werden, aus denen sich wiederum Normstrategien ableiten lassen (Esch et al., 2017, S. 183):

• Question-Marks: Question-Marks sind strategische Gesch.ftsfelder, die noch einen geringen relativen Marktanteil aufweisen, sich allerdings auf einem Markt mit starkem Wachstum befinden.

  • Deshalb empfiehlt es sich, entweder in diese Gesch.ftsfelder vermehrt zu investieren, um die Stellung am Markt zu verbessern, oder aber aus den Gesch.ftsfeldern auszusteigen und anderweitig zu investieren.

• Stars: Stars sind letztlich die Gesch.ftsfelder, die in stark wachsenden M.rkte einen hohen relativen Marktanteil aufweisen.

  • In diese Gesch.ftsfelder sollte weiterhin investiert werden, damit die Marktposition gehalten bzw. ausgebaut werden kann (Investitionsstrategie).

• Cashcows: Cashcows stellen profitable Gesch.fte auf bereits gereiften M.rkten dar.

  • Generell geht es hierbei darum, den Gewinn bei Gesch.ftseinheiten abzusch.pfen, die bereits über einen hohen relativen Marktanteil verfügen (Absch.pfungsstrategie).

  • Gro.e Investitionen sind dabei in der Regel nicht mehr erforderlich.

  • Die Gewinne wiederum sollten in anderen Gesch.ftsbereiche (Stars, Question-Marks) investiert werden.

• Poor Dogs: Poor Dogs stellen z. B. strategische Gesch.ftseinheiten eines Unternehmens dar, die einen geringen relativen Marktanteil aufweisen und in bereits ausgereiften M.rkten mit geringem oder rückl.ufigem Marktwachstum agieren.

  • Meistens empfiehlt es sich, diese Gesch.ftsbereiche genauestens zu überprüfen und gegebenenfalls abzusto.en, um das gebundene Kapital anderweitig einzusetzen.

• Ein weiteres Analyseinstrument, aus dem Normstrategien abgeleitet werden k.nnen, ist die Positionierungsanalyse.

• Wie schon bei der Portfolioanalyse werden auch hier in der Regel zwei Dimensionen ausgew.hlt, anhand derer z. B. Produkte eines Marktsegments oder einer Branche in einer Matrix dargestellt werden k.nnen.

• Im Gegensatz zu der Portfolioanalyse orientiert sich die Positionierungsanalyse allerdings nicht an .konomischen, sondern an psychografischen Größen, in diesem Fall der subjektiven Wahrnehmung des Nachfragers. Oft wird deshalb in diesem Zusammenhang auch von einem psychologischen Marktmodell gesprochen.

• Hierzu müssen mittels der Marktforschung Daten über die subjektive Wahrnehmung einzelne Produktmerkmale gewonnen und mithilfe multivariater Analyseverfahren wie z. B. der Clusteranalyse ausgewertet werden

• Ein m.gliches Beispiel einer Positionierungsanalyse finden Sie in der nachfolgenden Abbildung.

  • Hier wurde im Rahmen einer Studie zum Thema M.nnermode „Fashion Sportswear“ eine solche Analyse verwendet, um die Positionierung von Modemarken anhand der Markenst.rke (X-Achse) und der Produktst.rke (Y-Achse) zu erfassen.

  • Die Markenst.rke spiegelt dabei den Bekanntheitsgrad der Marke wider, w.hrend die Produktst.rke die Wahrnehmung der Produktleistung angibt.

• Generell bietet eine solche Positionierungsanalyse dem Unternehmen die M.glichkeit, eine Abgrenzung von anderen Wettbewerbern anhand der vorher festgelegten Produktmerkmale zu vollziehen.

• Gerade im Hinblick auf die Einführung neuer Produkte und Leistungen stellt die Positionierungsanalyse ein wichtiges Instrument innerhalb des strategischen Marketings dar.

• Sie erm.glicht zudem, bezogen auf die steigende Konkurrenz in vielen M.rkten, ein Bewusstsein im Unternehmen für die Ausgestaltung m.glicher Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

• Vor allem in reifen M.rkten, wie z. B. der Automobilindustrie oder im Versicherungsbereich, stellt sie eine oft verwendete Methode dar.

• Einen m.glichen Kritikpunkt der Positionierungsanalyse stellt vor allem die Auswahl der Produktmerkmale dar. Hierfür sind eventuell vorab Analysen durchzuführen, um die geeigneten Dimensionen festlegen zu k.nnen.

• Darüber hinaus wird auch oft von einer mangelnden Stabilit.t der Produktmerkmalauspr.gung aufgrund der st.ndig wechselnden Pr.ferenzen der Nachfrager gesprochen.

• Letztlich bleibt auch zu hinterfragen, ob eine zweidimensionale Sichtweise überhaupt ausreicht oder ob mehrere Dimensionen miteinzubeziehen sind.

Lebenszyklusanalyse:

• Bei der Lebenszyklusanalyse wird das Betrachtungsobjekt „von der Wiege bis zur Bahre“ betrachtet, und dabei wird unterstellt, dass ein typischer Verlauf gegeben ist.

• Generell bieten Lebenszyklusanalysen die M.glichkeit, sich mit verschiedenen typischen Phasen der zeitlichen Entwicklung eines Analyseobjekts (z. B. Produkt oder Markt) zu befassen.

• Durch die Identifikation von Gesetzm..igkeiten k.nnen daraufhin für die einzelnen Phasen Normstrategien zur Marktbearbeitung entwickelt werden.

Im weiteren Verlauf werden Ihnen sowohl das Produkt- als auch das Marktlebenszykluskonzept n.her vorgestellt (Bruhn, 2019, S. 63 ff.):

Produktlebenszyklusanalyse:

• Wie der Name schon sagt, befasst sich die Produktlebenszyklusanalyse mit s.mtlichen Entwicklungsphasen eines Produktes oder einer Produktklasse.

• Die folgende Abbildung zeigt Ihnen einen idealtypischen Verlauf eines Produktlebenszyklus mit seinen einzelnen Phasen.

Wie in der Abbildung zu erkennen, unterteilt sich der Produktlebenszyklus in fünf verschiedene Phasen:

• Die Entstehungsphase ist vor allem durch hohe Kosten gekennzeichnet. Dies l.sst sich mit den hohen Investitionen, wie z. B. F & E, Ausgaben für Maschinen, Patente und Werbung, erkl.ren, die besonders zu Beginn der Produkteinführung auf ein Unternehmen zukommen.

• Innerhalb der Wachstumsphase sind bereits h.here Absatz- und Umsatzzahlen zu erkennen, die auch auf den h.heren Bekanntheitsgrad des Produktes zurückzuführen sind.

  • Dies bedeutet zugleich, dass die Wirkung, der im Vorfeld get.tigten Marketingma.nahmen, bereits eingesetzt hat.

  • Zudem k.nnen Unternehmen vielfach in dieser Phase den Break-even-Point erreichen und erste Gewinne verzeichnen.

• Die Reifephase ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass hier bereits sinkende Wachstumsraten zu verzeichnen sind.

  • Die Marktausdehnung allerdings nimmt weiter zu, sodass ein weiteres Umsatz- und Absatzwachstum des Produktes festzustellen ist.

• Die Sättigungsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass die Umsatzkurve hier ihren Wendepunkt hat und somit erste Rückl.ufe von Absatz und Umsatz zu erkennen sind.

  • Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass das Marktpotenzial ausgesch.pft ist.

• Ein wirklicher Einbruch von Absatz und Umsatz ist innerhalb der Degenerationsphase (Schrumpfungsphase) zu erkennen, das Produkt wird obsolet und verl.sst in der gegebenen Form schlie.lich den Markt.

Auf Grundlage dieser idealtypisch angelegten Phasen lassen sich wiederum Normstrategien ableiten, die erste Ansatzpunkte für die strategische Ausgestaltung sein k.nnen. Die folgenden Beispiele sollen dies verdeutlichen:

• Produktstrategie: Durch die Markteinführung verbesserter Produkte in der Reifephase k.nnen neue Potenziale erschlossen werden, die sich positiv auf den Wachstumsrückgang auswirken.

• Instrumentalstrategie: Hohe Werbeaufwendungen in der Entstehungsphase führen gleichzeitig zu einer raschen Erh.hung des Bekanntheitsgrads des Produkts.

• Absatzmittlerstrategien: Innerhalb der Wachstumsphase erscheint es sinnvoll, zus.tzliche Absatzwege zu finden, um dadurch den Absatz bzw. den Umsatz weiter zu steigern.

• Konkurrenzstrategien: Um weiterhin Marktanteile gegenüber der Konkurrenz zu gewinnen, k.nnen Preissenkungen in der S.ttigungsphase vorgenommen werden.

• Allerdings ist beim Einbezug der Produktlebenszyklusanalyse zu beachten, dass von einem idealtypischen Verlauf ausgegangen wird.

• Jedoch kann, gerade im Hinblick auf die rasanter werdende Entwicklung von Produkten in verschiedenen M.rkten, nicht immer von einem idealtypischen Verlauf ausgegangen werden.

• Dies muss je nach Produkt spezifisch entschieden werden, da hiervon letztlich auch die Qualit.t der Strategien abh.ngt.

• Es bleibt also festzuhalten, dass diese Analysemethode nur bedingt dazu beitr.gt, strategische Entscheidungen zu treffen.

• Jedoch bietet sie vor allem einen ersten Ansatzpunkt, sich mit der Altersstruktur der Produktpalette und dem prognostizierten Verlauf zu befassen. Dadurch k.nnen entsprechende Marketingma.nahmen durchgeführt werden, um die Entwicklung im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen.

Im Gegensatz zum Produktlebenszyklus betrachtet man im Marktlebenszyklus nicht nur ein einzelnes Produkt oder eine Produktgruppe, sondern einen gesamten Markt.

• Dies geschieht dadurch, dass die verschiedenen Produktlebenszyklen miteinander aggregiert werden.

• Mit der Aggregation steigt zudem die Wahrscheinlichkeit, dass der wirkliche Verlauf des Lebenszyklus erfasst wird.

• Somit bietet er in der Regel auch eine bessere Entscheidungsgrundlage zur Ausgestaltung der Marketingstrategien.

• Allerdings ist auch der Aufwand der Datenbeschaffung um ein Vielfaches h.her, wenn dies überhaupt m.glich ist.

• Der Ablauf des Marktlebenszyklus und seine Phasen sind im Vergleich zum Produktlebenszyklus kongruent (vgl. hierzu noch mal Abb. 25 „Produktlebenszyklus“).

Jedoch sind die Phasen nun auf Marktorientierung zu interpretieren:

• Die Entstehungsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass nur wenige Unternehmen auf dem Markt sind, man spricht in diesem Zusammenhang auch von den Innovatoren.

• Innerhalb der Wachstumsphase wird die Innovation zunehmend angenommen, die Nachfrage im Markt steigt, was dazu führt, dass zus.tzliche Wettbewerber auf den Markt treten.

• In der Reifephase treten aufgrund der immer gr..er werdenden Nachfrage weitere Wettbewerber auf den Markt. Zudem nimmt die Wachstumsrate in dieser Phase langsam ab.

• Die Sättigungsphase wiederum ist dadurch gekennzeichnet, dass die Produkte der verschiedenen Wettbewerber sich immer weniger unterscheiden und es für das Unternehmen schwieriger wird, Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten aufzubauen.

  • Vielfach ist in dieser Phase der Preis die einzige M.glichkeit, sich von den Wettbewerbern zu differenzieren. Aufgrund der abnehmenden Nachfrage und der Vielzahl an Konkurrenten ist ein rückl.ufiger Umsatz bzw. Absatz zu erkennen.

• Abschlie.end bricht in der Schrumpfungsphase die Nachfrage am Markt ein. Nach und nach werden die Unternehmen aus dem Markt austreten oder versuchen, Substitutionsprodukte und neue Innovationen zu entwickeln.

Wie der Produktlebenszyklus kann auch die Analyse des Marktlebenszyklus als Entscheidungsgrundlage für strategische Entscheidungen im Marketing dienen. Dies soll Ihnen durch folgende Beispiele illustriert werden:

• Produktstrategie: Durch technologische Innovationen innerhalb des Unternehmens k.nnen in der Entstehungsphase technische Ma.st.be für den gesamten Markt und seine Entwicklung gesetzt werden.

• Instrumentalstrategie: Durch Einsatz von kommunikationspolitischen Instrumenten k.nnen in der Wachstumsphase h.here Marktanteile erzielt werden.

• Absatzmittlerstrategie: Zus.tzliche Wachstumsm.glichkeiten am Markt k.nnen durch neue Absatzwege in der Reifephase erzielt werden.

• Konkurrenzstrategie: Durch die Generierung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz kann innerhalb der S.ttigungsphase dem anstehende Preiskampf entgegengewirkt werden.

Aufgabe 3.1

Definieren Sie, was unter einem Ziel zu verstehen ist, und gehen Sie auf

unterschiedliche Arten der Ziele ein. Gibt es eine geeignete Darstellungsform,

Ziele voneinander abzugrenzen?

Aufgabe 3.2

Gehen Sie auf die verschiedenen Formen von Marketingzielen ein. Nennen

und erläutern Sie jeweils zwei, und geben Sie dabei gegebenenfalls auch

Formeln an.

Aufgabe 3.3

Was unterscheidet die Marktsegmentierung von der Bildung von strategischen

Geschäftsfeldern? Welche Form der Segmentierung steht heute

besonders im Mittelpunkt des Interesses und weshalb? Gehen Sie exemplarisch

auf mögliche Kriterien dieser Segmentierungsform ein.

Aufgabe 3.4

Nennen Sie unterschiedliche Analyseinstrumente des strategischen Marketings

zur Bildung von Normstrategien. Gehen Sie dabei kritisch auf Normstrategien

ein.

Aufgabe 3.5

Beschreiben und skizzieren Sie den Produktlebenszyklus. Erläutern Sie beispielhaft

verschiedene Normstrategien, die sich aus diesem Analyseinstrument

ableiten lassen.

Aufgabe 3.6

Was unterscheidet Marktteilnehmer- von Marktwahlstrategien? Nennen

Sie verschiedene Formen der Marktteilnehmerstrategien, und stellen Sie die

Verbindung zu den Analyseinstrumenten her.