Kapitel 3 Unternehmensanalyse/Diue Diligence und Unternehmensplanung

Ursprung: angloamerikanisch, „erforderliche Sorgfalt“

Ziel: Analyse der Ertragskraft

Durchführung durch WP-Gesellschaften, Kanzleien, Beratungen, Konzerne, Banken

Risiken/Chancen erkennen; "Deal Breaker" vermeiden

Reduktion von Informationsasymmetrie

Basis für Garantien, Bewertungen, IPO, Businesspläne, Sanierungen, Kredite

Commercial: Geschäftsmodell, Marktumfeld

Financial: Vermögens-, Finanz- und Ertragslage

Tax: steuerliche Situation, Risiken, Akquisitionsstruktur

Legal: rechtliche Verhältnisse und Risiken

Environmental: Umweltbelastungen und -risiken

Human Resources: Personal- und Qualifikationsstruktur

Betriebswirtschaftliche Analyse des Unternehmens & Umfelds

Methoden:

• SWOT-Analyse

• Branchenanalyse (Porter)

• ggf. Portfolioanalyse

Betrachtete Aspekte:

• Entwicklung, Organisation, Märkte, Produkte

• Beschaffung, Produktion, Absatz, F&E, Controlling

• Potenziale für Synergien

Vergangenheitsanalyse:

• Jahresabschlüsse, Kapitalflüsse, Bilanzpolitik

• Bereinigung & Normalisierung von Ergebnissen

Zukunftsanalyse:

• Plausibilisierung der Planung

• Abgleich mit Marktprognosen und Ist-Werten

Wichtig: Verbindung mit Commercial DD

Analyse steuerlicher Verhältnisse:

• Steuerstatus, Bescheide, Betriebsprüfungen

• Verlustvorträge, verdeckte Gewinnausschüttungen

Ziel: Identifikation steuerlicher Risiken & Optimierung

Steuerklauseln im Kaufvertrag: Verkäufer haftet meist rückwirkend

Analyse rechtlicher Aspekte:

• Gesellschaftsrecht, Vermögensverhältnisse, Verträge

• Arbeitsrecht, Rechtsstreitigkeiten

Grundlage für:

• Garantien im Kaufvertrag

• Strukturierung des Erwerbs

Umweltgutachten (z. B. Boden, Grundwasser)

Wichtig bei produzierenden Unternehmen

Hohe Risiken → ggf. Kaufpreisreduktion oder „Deal Breaker“

Analyse von:

• Personalstruktur, Qualifikationen, Gehältern

• Fluktuation, Krankenstand, Führungskräften

Spezielle Themen:

• Kündigungsbedingungen, Wettbewerbsverbote

• KMU: Schlüsselpersonen-Problematik

Faktoren:

• Qualifikation & Branchenkenntnisse der Berater

• Zielklarheit der Parteien

• Offenheit & Kooperation der Beteiligten

Hoher Zeitdruck & Kostenaufwand

Diverse Instrumente zur Analyse, nicht nur für M&A

Auswahl hängt vom Einzelfall ab

Methoden auch in strategischer Planung & Controlling anwendbar

SWOT-Analyse: Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken

Ressourcenanalyse: Vergleich mit stärkstem Wettbewerber

Portfolioanalyse: Marktanteile & Wachstum

Branchenstrukturanalyse (Porter): Attraktivität & Einflussfaktoren

Marktphasenmodell: In welcher Marktphase befindet sich die Branche?

Produktlebenszyklus: In welcher Lebensphase sind die Produkte?

Erfahrungskurvenkonzept: Wie stark sinken Stückkosten bei höheren Ausbringungsmengen?

Wertkettenanalyse: Welche Aktivitäten schaffen echten Wert? Was sollte ausgelagert werden?

Qualifizierte Planung = Basis für Unternehmensbewertung

Qualität hängt von Analyse und Planzahlen ab

Planung = zeitaufwändiger als Bewertung selbst

Bei KMU muss Plan oft vom Bewerter erstellt werden

Integrierte Planung = Plan-Bilanz, Plan-GuV, Plan-Kapitalflussrechnung

Verweis auf Modul Controlling (Fallstudien)

Falls keine Kapitalflussrechnung: Finanzbedarfsrechnung erforderlich

Planungen der Zielunternehmen oft zu optimistisch

Integrierte Planung erhöht Konsistenz, entlarvt Unplausibilitäten

Plausibilität = Freiheit von Widersprüchen

Methoden: kritisches Hinterfragen, Kennzahlenvergleiche (z. B. Umsatzrendite)

Materielle Plausibilisierung:

• Prüfung von Annahmen durch externe Daten

• Fokus auf Marktentwicklung, Wettbewerb, Ertragspositionen

Formelle Plausibilisierung:

• Logik und Rechenmethodik der Planung prüfen

• Tabellenkalkulationen oft fehleranfällig

Erfolgsrelevante Faktoren identifizieren & analysieren

Beispiele: Standort wichtiger als Kantinenqualität

Branchenspezifisch und zeitlich veränderlich

Fokus auf wenige, entscheidende Faktoren in Planung

Vergleich von Aufwand & Leistung über Zeit

Aufbereitung nach betriebswirtschaftlichen (nicht nur HGB-) Grundsätzen

Frühere Erträge/Aufwände sind bereinigt darzustellen

Keine Plausibilisierung

Überoptimistische Umsatzannahmen & Zahlungseingänge

Nicht beachtete Saisonalität

Pauschale Materialeinsatzfaktoren

Fehlende Berücksichtigung von Preissteigerungen & Steuern