Kapitel 7 Beratung zur Realisierung der Transaktionsziele

1. Ziel: Realisierung der Transaktionsziele durch Integration

2. Umfasst alle Maßnahmen zur Steuerung materieller, immaterieller und personeller Ressourcen

3. Interne & externe Integration wirken gleichzeitig

4. Integration beginnt idealerweise bereits vor Closing (To-Do-Liste etc.)

5. Verfügungsgewalt durch Closing – ggf. Beherrschungsvertrag bei AG notwendig

1. Integration wird typischerweise projektbasiert umgesetzt

2. Projektteam besteht aus Käufern & Verkäufern → Wissensaustausch & Konfliktminimierung

   
   

3. Nach Abschluss einer M&A-Transaktion muss die Integration strukturiert und gesteuert werden, um die geplanten Transaktionsziele zu erreichen.

4. Integration wird oft wie ein eigenständiges Projekt geführt:

   • Klare Ziele (Synergien, Kostensenkungen, Marktausbau)

   • Zeitplan und Meilensteine

   • Integrationsteam mit Vertretern beider Unternehmen

   • Kommunikationsplan für Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten

5. Ziel: Synergiepotenziale realisieren, Risiken minimieren, Geschäftsbetrieb stabil halten.

💡 Beispiel Nach der Übernahme einer IT-Firma richtet der Käufer ein Integrationsteam mit CFO, HR-Leiter und IT-Chef ein. Meilenstein: Binnen 6 Monaten gemeinsame IT-Plattform einführen, um Doppelstrukturen abzubauen.

Zusammenhang

1. Integrationstiefe beeinflusst Aufwand & Veränderungsbedarf

• Bestimmt, wie stark das Zielunternehmen in die Strukturen des Käufers eingegliedert wird.

• Abhängig von:

  • Strategischen Zielen (z. B. volle Synergien vs. Autonomie)

  • Kulturunterschieden

  • Notwendigkeit gemeinsamer Systeme & Prozesse

• Integrationsgrade:

  1. Vollintegration – komplette Verschmelzung in Organisation, Systeme, Marke

  2. Teilintegration – bestimmte Bereiche integriert, andere bleiben eigenständig

  3. Stand-alone – Zielunternehmen bleibt weitgehend unabhängig

💡 Beispiel Ein Konzern kauft ein Premium-Mode-Label:

• Marke und Kreativteam bleiben eigenständig (Stand-alone)

• Produktion und Logistik werden zentral gesteuert (Teilintegration).

Zusammenhang

• Integrationsgrad beeinflusst Geschwindigkeit, Kosten und Risikoprofil der Post-Merger-Phase.

• Muss bereits vor Closing strategisch entschieden werden.

1. Varianten:

   • Stand-alone

   • Partielle Integration

   • Reverse Takeover

   • Best of both

2. Kombination nach Integrationsgrad & Wandelbedarf

• Käufer wird faktisch vom übernommenen Unternehmen gesteuert (Management, Marke oder Strukturen des Zielunternehmens dominieren).

💡 Beispiel Kleine börsennotierte Firma kauft größeren Marktführer und übernimmt dessen Marke und Management.

Vorteil: Zugriff auf stärkere Strukturen. Nachteil: Käufer verliert eigene Identität.

1. Zielunternehmen bleibt operativ unabhängig.

2. Eigene Marke, eigene Systeme, eigenes Management.

3. Käufer agiert primär als Eigentümer oder Kapitalgeber.

💡 Beispiel Ein Family Office kauft eine Premium-Chocolaterie, lässt Marke und Prozesse unverändert, nur strategische Ziele werden abgestimmt.

Vorteil: Erhalt der Kultur, geringe Integrationskosten. Nachteil: Wenig Synergieeffekte.

1. Häufig bei Konglomeraten und Finanzinvestoren

2. Strategische Steuerung durch Berichtswesen & Planung bleibt bestehen

1. Nur ausgewählte Funktionsbereiche werden integriert (z. B. Einkauf, IT, Buchhaltung).

2. Operatives Geschäft bleibt eigenständig.

💡 Beispiel Automobilkonzern übernimmt Zulieferer → Einkauf und Logistik zentralisiert, Produktentwicklung bleibt unabhängig.

Vorteil: Synergien in Kernbereichen, Kultur bleibt teilweise erhalten. Nachteil: Schnittstellenprobleme zwischen integrierten und nicht-integrierten Bereichen.Drei Typen:

• Käufer agiert als reiner Eigentümer.

• Portfolio-Unternehmen arbeiten unabhängig, keine operative Integration.

• Steuerung über Kapitalallokation, Zielvorgaben, Berichte.

💡 Beispiel Private-Equity-Holding kauft mehrere KMU in unterschiedlichen Branchen, lässt Managements unverändert.

Vorteil: Maximale Autonomie, geringes Integrationsrisiko. Nachteil: Keine Synergieeffekte zwischen den Unternehmen.

• Integration mit dem primären Ziel der Sanierung.

• Radikale Eingriffe in Management, Kostenstruktur und Geschäftsmodell.

💡 Beispiel Investor übernimmt defizitären Maschinenbauer, ersetzt Führungsteam, schließt unrentable Standorte, verkauft Randbereiche.

Vorteil: Schnelle Verbesserung möglich. Nachteil: Hohe Risiken und Widerstände bei Mitarbeitern.

• Wechselseitige, schrittweise Integration.

• Ziel: Kombination der Stärken beider Unternehmen ohne vollständige Verschmelzung.

💡 Beispiel IT-Dienstleister und Digitalagentur entwickeln gemeinsam Produkte, bleiben aber rechtlich eigenständig.

Vorteil: Balance aus Synergie und Kulturerhalt. Nachteil: Langsamer Integrationsfortschritt.

1. Zielunternehmen wird komplett in die Organisation, Prozesse, Systeme und Marke des Käufers eingegliedert.

2. Alle Funktionen, Abteilungen und Strukturen werden vereinheitlicht.

3. Ziel: Maximale Synergien und einheitliche Unternehmensführung.

💡 Beispiel Bank A übernimmt Bank B → Filialen, IT-Systeme, Markenauftritt und Personalstruktur werden vollständig integriert, Marke B verschwindet.

Vorteil:

• Hohe Synergiepotenziale, klare Strukturen.

  
  

  Nachteil:

• Hohe Integrationskosten, Risiko von Kulturkonflikten.

• Drei Varianten:

  • Absorption: Ziel passt sich Käufer an

  • Best of Both: Beste Elemente beider Seiten kombiniert

  • Reverse Takeover: Käufer passt sich Ziel an

1. Strategische Integration:

2. Organisatorisch-administrative Integration:

3. Personelle Integration:

4. Kulturelle Integration:

5. Operative Integration:

6. Externe Integration:

1. Überwachung und Steuerung des M&A-Prozesses vor, während und nach der Transaktion.

2. Ziel: Sicherstellen, dass Transaktionsziele (z. B. Synergien, Umsatzwachstum) erreicht werden.

3. Aufgaben:

   • Definition von Kennzahlen (KPIs) für Integrationserfolg

   • Fortschritts- und Meilensteinkontrolle

   • Abgleich Soll-Ist-Werte (z. B. Kostenersparnis, Umsatzsteigerung)

   • Frühzeitiges Erkennen von Abweichungen

💡 Beispiel Nach der Übernahme eines Logistikunternehmens überwacht das Controlling:

• Geplante Einsparungen von 10 % in der Flotte → tatsächlich 7 % erreicht → Maßnahmenplan gestartet.

• Herausforderung: Interessenskonflikte im Rahmen der Principal-Agent-Beziehung

• Perspektiven:

  • Finanziell-kommerziell

  • Interne Geschäftsprozesse & Innovation

  • Mitarbeiter (Attraktivität als Arbeitgeber)

  • Kunden & Öffentlichkeit

• Tool: Balanced Scorecard zur Bewertung der Post-Merger-Phase

• Systematisches Auswählen der besten Prozesse, Systeme und Kulturen aus beiden Unternehmen.

💡 Beispiel Zwei Pharmafirmen fusionieren → bestes Produktionsverfahren und bestes CRM-System werden konzernweit übernommen.

Vorteil: Optimierungspotenzial maximal. Nachteil: Hoher Analyseaufwand, politische Konflikte möglich.

• Käufer wird faktisch vom übernommenen Unternehmen gesteuert (Management, Marke oder Strukturen des Zielunternehmens dominieren).

💡 Beispiel Kleine börsennotierte Firma kauft größeren Marktführer und übernimmt dessen Marke und Management.

Vorteil: Zugriff auf stärkere Strukturen. Nachteil: Käufer verliert eigene Identität.

• Inhalte: Strategieabgleich, Portfolioplanung, Ausrichtung der Geschäftsfelder.

• Ziel: Sicherstellen, dass beide Unternehmen dieselbe strategische Stoßrichtung verfolgen.

💡 Beispiel Zwei Maschinenbauer gleichen ihre Marktstrategie ab: Einer fokussiert Asien, der andere Europa → neue globale Expansionsstrategie wird entwickelt.

• Inhalte: Aufbauorganisation, Prozesse, Verwaltungsfunktionen (IT, Finanzen, Controlling, HR-Systeme).

• Ziel: Einheitliche und effiziente Organisationsstruktur schaffen.

💡 Beispiel Nach einer Übernahme werden Buchhaltung und IT-Systeme harmonisiert, um doppelte Arbeit zu vermeiden.

• Inhalte: Führungskräfteauswahl, Anreizsysteme, Personalentwicklung, Nachfolgeplanung.

• Ziel: Schlüsselpersonen halten, Motivation fördern, klare Verantwortlichkeiten schaffen.

💡 Beispiel Neues Bonusprogramm für Führungskräfte beider Unternehmen, um Abwanderung zu verhindern.

• Inhalte: Unternehmenskultur, Werte, Leitbild, Austausch von Führungskräften, Kommunikationsstil.

• Ziel: Gemeinsame Identität schaffen und Kulturkonflikte vermeiden.

💡 Beispiel Workshops zur Werteangleichung und gemischte Projektteams, um Silos zwischen den Unternehmen aufzubrechen.

• Inhalte: Produkte, Produktion, Forschung & Entwicklung, Standorte, Vertrieb, Logistik.

• Ziel: Synergien im Kerngeschäft realisieren.

💡 Beispiel Zwei Chemieunternehmen integrieren ihre F&E-Teams und konsolidieren Produktionsstandorte.

• Inhalte: Kommunikation und Abstimmung mit Kunden, Lieferanten, Investoren, Medien, Behörden.

• Ziel: Vertrauen und Kontinuität bei externen Stakeholdern sichern.

💡 Beispiel Gemeinsame Pressemitteilung und Kundenveranstaltung, um Vorteile der Fusion zu präsentieren und Unsicherheiten abzubauen.