Modul 2

Höchste Tabak 36,2

Produkte für Haushalt und Körperpflege 27,0

Niedrigste Fluggesellschaften -7,1

Median der Eigenkapitalrendite

„BSP – Branche, Segmente, Punktsieg“

• Branche verstehen (Analyse der Struktur)

• Segmente & Strategische Positionen finden

• Punktsieg gegen Konkurrenz in eigener Gruppe

💡 Merksatz: „Erst die Branche kennen, dann die Segmente wählen, und am Ende den Punktsieg holen.“

Theoretische Grundlage, die den Organisationserfolg stark von der Branchenstruktur abhängig macht.

Ziel: Prozess der Branchenanalyse verstehen und anwenden

1. Bedrohung durch neue Wettbewerber

2. Verhandlungsmacht der Lieferanten

3. Verhandlungsmacht der Abnehmer

4. Bedrohung durch Ersatzprodukte-/dienstleistungen

5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Einteilung der Branche in Gruppen strategisch ähnlicher Organisationen und Beschreibung dieser Gruppen

Die wichtigsten Faktoren, die den Erfolg einer strategischen Gruppe bestimmen.

Ziel: KEF identifizieren und gezielt nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu sichern

Zusammenhang zwischen Branchenstruktur (Industry Structure), Unternehmensverhalten (Firm Conduct) und Unternehmenserfolg (Firm Performance)

• Sicherung der Überlebensfähigkeit und Erfolgsmaximierung als Hauptziele des strategischen Managements

• Branchen unterscheiden sich in ihrem Gewinnpotenzial

• Erklärung der Gewinnunterschiede zwischen den Branchen

• Branchenstruktur bestimmt Gewinnpotenzial

• Externe Betrachung

• Identifikation und Bewertung von Gewinnquellen als Hauptziel der Branchenanalyse

• Auswahl der Branche und Position darin als wichtigste strategische Entscheidungen

• Die Branchenanalyse untersucht:

  • Attraktivität der Branche (Gewinnpotenzial)

  • Zentrale Erfolgsfaktoren (Gewinntreiber)

• Verstehen der Wettbewerbskräfte mit Einfluss auf die Rentabilität der Branche

• Verstehen der Trends aus der Makro-Umgebung mit Einfluss auf die Branche

• Prognose der zukünftigen Rentabilität der Branche

• Beeinflussung der Wettbewerbskräfte durch geeignete Strategien

• Identifikation der Branche mit hohem Gewinnpotenzial

• Identifikation der optimalen Position innerhalb einer Branche

Branchendefinition: Welche Produkte oder DL gehören zu dieser Branche?

TN-Identifikation: Wer sind die Käufer?

Strukurelle Analyse: Welche Kräfte sind stark und welche schwach?

Dynamische Analyse: Wie wird sich die jew. Kraft in Zukunft entwickeln?

Maßnahmenauswahl: Welche Aspekte der Branchenstruktur können durch Wettbewerber beeinflusst werden?

“Eine Branche ist eine Gruppe von Organisationen, deren Produkte so viele gleiche Eigenschaften haben, dass sie um die gleichen Käufer konkurrieren”

Substituierbarkeit auf der Nachfrageseite: Sind Käufer bereit, zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln?

Substituierbarkeit auf der Angebotsseite: Sind die Hersteller in der Lage, die Produktion zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln?

Rivalität bestehender Wettbewerber

Determinanten / Beispiel Automobilindustrie

• Marktkonzentration (-) / Rund zehn weltweit dominierende Automobilkonzerne

• Diversität der Wettbewerber (-)

• Produkt - oder Dienstleistungsdifferenzierung (-) /hohe Überschneidung der Produktportfolios

• 
  

• Niveau der überschüssigen Kapazität (+) / überschüssige Produktionskapazität

• Fixkostenanteil (+) / langsames Wachstum

• Austrittsbarrieren (+) / hohe Austrittsbarrieren

  
  

Stategie: Wie agieren einzelne Wettbewerber?

Ziele und Werte: Was sind aktuelle Ziele des Wettbewerbers? Wie ist der Grad der Zielerreichung? Wie könnten sich die Ziele verändern?

Annahmen und mentale Modelle: Welche Annahmen hat der Wettbewerber über die Branche und sich selbst?

Ressourcen und Fähigkeiten: Was sind die wichtigsten Stärken und Schwächen der Wettbewerber?

Prognosen: Welche Strategieänderungen wird der Wettbewerber einleiten?

Wie wird der Wettbewerber auf unsere eigenen strategischen Initiativen reagieren?

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Determinanten / Automobilindustrie

• Verfügbarkeit von Ersatzlieferanten (-) / große Anzahl von Lieferanten

• Möglichkeit der Rückwärtsintegration durch fokale Organisation (-) / hohe Wechselkosten durch Erstinvestition in die Teilekonstruktion

  
  

• Marktkonzentration der Lieferanten (+)

• Organisationsgrad der Lieferanten (+) / Lieferung von kompletten Modulen

• Wechselkosten für die fokale Organisation (+)

• Möglichkeit der Vorwärtsintegration der Lieferanten (+)/ geringe Gefahr der Vorwärtsintegration

• Wertbeitrag der Lieferanten (+) / hoher Wertbeitrag der Lieferanten (>80%)

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Determinanten / Automobilindustrie

• Wechselkosten für Käufer (-)/ große Anzahl an Käufern (Einzelpersonen, Flottenmanager, Verleihfirmen)

• Möglichkeit der Vorwärtsintegration der fokalen Organisation (-)

• Grad der Differenzierung der fokalen Organisation (-)

• Wertbeitrag der fokalen Organisation (-)

• Käuferkonzentration (+)

• Verfügbarkeit von Substituten (+) / Zunehmende Verfügbarkeit von Substituten

• Preisempfindlichkeit des Käufers (+) / Niedrige Wechselkosten und hohe Preissensibilität in den meisten Segementen

• Möglichkeit der Rückwärtsintegration der Käufer (+) / Geringe Gefahr der Rückwärtsintegration

Mäßige, aber zunehmende Verhandlungsmacht der Käufer