Modul 2

Höchste Tabak 36,2

Produkte für Haushalt und Körperpflege 27,0

Automobil 6,4

Niedrigste Fluggesellschaften -7,1

Median der Eigenkapitalrendite

„BSP – Branche, Segmente, Punktsieg“

• Branche verstehen (Analyse der Struktur)

• Segmente & Strategische Positionen finden

• Punktsieg gegen Konkurrenz in eigener Gruppe

💡 Merksatz: „Erst die Branche kennen, dann die Segmente wählen, und am Ende den Punktsieg holen.“

Theoretische Grundlage, die den Organisationserfolg stark von der Branchenstruktur abhängig macht.

Ziel: Prozess der Branchenanalyse verstehen und anwenden

1. Bedrohung durch neue Wettbewerber

2. Verhandlungsmacht der Lieferanten

3. Verhandlungsmacht der Abnehmer

4. Bedrohung durch Ersatzprodukte-/dienstleistungen

5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Einteilung der Branche in Gruppen strategisch ähnlicher Organisationen und Beschreibung dieser Gruppen

Die wichtigsten Faktoren, die den Erfolg einer strategischen Gruppe bestimmen.

Ziel: KEF identifizieren und gezielt nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu sichern

Zusammenhang zwischen Branchenstruktur (Industry Structure), Unternehmensverhalten (Firm Conduct) und Unternehmenserfolg (Firm Performance)

• Sicherung der Überlebensfähigkeit und Erfolgsmaximierung als Hauptziele des strategischen Managements

• Branchen unterscheiden sich in ihrem Gewinnpotenzial

• Erklärung der Gewinnunterschiede zwischen den Branchen

• Branchenstruktur bestimmt Gewinnpotenzial

• Externe Betrachung

• Identifikation und Bewertung von Gewinnquellen als Hauptziel der Branchenanalyse

• Auswahl der Branche und Position darin als wichtigste strategische Entscheidungen

• Die Branchenanalyse untersucht:

  • Attraktivität der Branche (Gewinnpotenzial)

  • Zentrale Erfolgsfaktoren (Gewinntreiber)

• Verstehen der Wettbewerbskräfte mit Einfluss auf die Rentabilität der Branche

• Verstehen der Trends aus der Makro-Umgebung mit Einfluss auf die Branche

• Prognose der zukünftigen Rentabilität der Branche

• Beeinflussung der Wettbewerbskräfte durch geeignete Strategien

• Identifikation der Branche mit hohem Gewinnpotenzial

• Identifikation der optimalen Position innerhalb einer Branche

Branchendefinition: Welche Produkte oder DL gehören zu dieser Branche?

TN-Identifikation: Wer sind die Käufer?

Strukurelle Analyse: Welche Kräfte sind stark und welche schwach?

Dynamische Analyse: Wie wird sich die jew. Kraft in Zukunft entwickeln?

Maßnahmenauswahl: Welche Aspekte der Branchenstruktur können durch Wettbewerber beeinflusst werden?

“Eine Branche ist eine Gruppe von Organisationen, deren Produkte so viele gleiche Eigenschaften haben, dass sie um die gleichen Käufer konkurrieren”

Eine Branche ist eine Gruppe von Organisationen, deren Produkte so viele gleiche Eigenschaften haben, dass sie um die gleichen Käufer konkurrieren

Rivalität bestehender Wettbewerber

Determinanten / Beispiel Automobilindustrie

• Marktkonzentration (-) / Rund zehn weltweit dominierende Automobilkonzerne

• Diversität der Wettbewerber (-)

• Produkt - oder Dienstleistungsdifferenzierung (-) / hohe Überschneidung der Produktportfolios

  
  

• Niveau der überschüssigen Kapazität (+) / überschüssige Produktionskapazität

• Fixkostenanteil (+) / langsames Wachstum

• Austrittsbarrieren (+) / hohe Austrittsbarrieren

  
  

Stategie: Wie agieren einzelne Wettbewerber?

Ziele und Werte: Was sind aktuelle Ziele des Wettbewerbers? Wie ist der Grad der Zielerreichung? Wie könnten sich die Ziele verändern?

Annahmen und mentale Modelle: Welche Annahmen hat der Wettbewerber über die Branche und sich selbst?

Ressourcen und Fähigkeiten: Was sind die wichtigsten Stärken und Schwächen der Wettbewerber?

Prognosen: Welche Strategieänderungen wird der Wettbewerber einleiten?

Wie wird der Wettbewerber auf unsere eigenen strategischen Initiativen reagieren?

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Determinanten / Automobilindustrie

• Verfügbarkeit von Ersatzlieferanten (-) / große Anzahl von Lieferanten

• Möglichkeit der Rückwärtsintegration durch fokale Organisation (-) / hohe Wechselkosten durch Erstinvestition in die Teilekonstruktion

  
  

• Marktkonzentration der Lieferanten (+)

• Organisationsgrad der Lieferanten (+) / Lieferung von kompletten Modulen

• Wechselkosten für die fokale Organisation (+)

• Möglichkeit der Vorwärtsintegration der Lieferanten (+)/ geringe Gefahr der Vorwärtsintegration

• Wertbeitrag der Lieferanten (+) / hoher Wertbeitrag der Lieferanten (>80%)

Verhandlungsmacht der Käufer

Determinanten / Automobilindustrie

• Wechselkosten für Käufer (-)/ große Anzahl an Käufern (Einzelpersonen, Flottenmanager, Verleihfirmen)

• Möglichkeit der Vorwärtsintegration der fokalen Organisation (-)

• Grad der Differenzierung der fokalen Organisation (-)

• Wertbeitrag der fokalen Organisation (-)

• Käuferkonzentration (+)

• Verfügbarkeit von Substituten (+) / Zunehmende Verfügbarkeit von Substituten

• Preisempfindlichkeit des Käufers (+) / Niedrige Wechselkosten und hohe Preissensibilität in den meisten Segementen

• Möglichkeit der Rückwärtsintegration der Käufer (+) / Geringe Gefahr der Rückwärtsintegration

Mäßige, aber zunehmende Verhandlungsmacht der Käufer

Generierung von Branchenwissen zur Maximierung des Gewinnpotenzials der Organisation

Sind Käufer bereit, zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln?

Sind die Hersteller in der Lage, die Produktion zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln?

Strategie: Wie agieren einzelne Wettbewerber?

Ziele & Werte: Was sind aktuelle Ziele des Wettbewerbers?

Annahmen & Mentale Modelle: Welche Annahmen hat der Wettbewerber über die Branche und sich selbst?

Ressourcen & Fähigkeiten: Was sind die wichtigsten Stärken und Schwächen der Wettbewerber?

Insgesamt führt das zu Prognosen:

Welche Strategieänderungen wird der Wettbewerber einleiten?

Wie wird der Wettbewerber auf unsere eigenen strategischen Initiativen reagieren?

Determinanten

• Kapital-/Wissensbedarf (-) /

• Skalenvorteile bestehender Marktteilnehmer (-)

• Kosten-(oder Lern-)Vorteile bestehender Marktteilnehmer (-)

• Reputationsvorteile bestehender Wettbewerber (-) / Signifikante Lerneffekte

• Staatliche und rechtliche Hindernisse (-) / Geregelter Zulassungsprozess

• Verteidigungsmöglichkeiten bestehender Marktteilnehmer (-) / Starker Patentschutz

• Zugang zu Vertriebskanälen (+)

Bedrohung durch neue Marktteilnehmer im High-Tech-Bereich hoch, sonst eher gering

Determinanten

• Loyalität der Nutzer und Wechselkosten (-) / Zunehmende Verfügbarkeit von alternativen Verkehrsmitteln

• Verfügbarkeit von nahen Substituten (+) / Niedrige Wechselkosten

• Attraktivität und Momentum der Substitute (+) / Wachsendes Umweltbewusstsein

• Relative Leistungsfähigkeit der Substitute (+)

• Relativer Preisvorteil der Substitute (+)

Bedrohung durch Substitute vorhanden, aber noch moderat

Determinanten

• Substituierbarkeit der Komplemente (-) / Komplemente sind historisch kein Engpass

• Möglichkeit der Integration von Komplementen in die fokale Organisation (-) / Wachsende Bedeutung für alternative Kraftstoffe

• Systemfokus der Kunden (+)

• Wertbeitrag der Komplemente (+)

• Differenzierung der Komplemente (+)

• Marktkonzentration der Komplemente (+)

Verhandlungsmacht der Komplemente relativ gering, aber steigend durch alternative Kraftstoffen etc. das könnte eine sechste Kraft werden

Eine Branche segmentieren, um attraktive Positionen darin zu identifizieren

1. Identifizierung von Clustern innerhalb von Branchen

   1. Segmentierung der Branche in konsistente Cluster/Gruppen von Organisationen

   2. Bildung strategischer Gruppen basierend auf strategischer Ähnlichkeit

2. Verstehen der Konkurrenz

   1. Analyse der Wettbewerbskräfte in jeder strategischen Gruppe

   2. Identifikation der zentralen Erfolgsfaktoren jedes Segments

3. Positionierung der Organisation

   1. Identifikation des höchsten Gewinnpotenzials

   2. Optimale Positionierung in der strategischen Gruppe

Hilft mir die Variable dabei die Unterschiede der Strategien der Markteilnehmer zu identifizieren

+

• geeignet, um die Struktur des Wettbewerbs innerhalb von Branchen zu beleuchten

• geeignet, um strategische Nischen innerhalb von Branchen zu identifizieren

• geeignet, um die strategische Positionierung von konkurrierenden Firmen abzubilden

-

• Die Analyse läuft Gefahr, statisch zu sein

• Die Analyse hängt stark von der Wahl der Segmentierungsvariablen ab

• Die Analyse hängt vom Zugang zu geeigneten Informationen ab

Was wollen die Kunden? - Analyse der Nachfrage

Wie besteht die Organisation im Wettbewerb? - Analyse des Wettbewerbs

Das führt zu Zentralen Erfolgsfaktoren

Die Faktoren, die das Überleben und die Leistungsfähigkeit einer Organisation maßgeblich beeinflussen.

1. Profit-Pool definieren - Identifikation der wichtigen wertschöpfenden Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette

2. Größe der Pools schätzen - Quantifizierung der Umsätze und Gewinne, die durch diese verschiedenen Aktivitäten generiert werden

3. Profit-Pool aufschlüsseln - Aufschlüsselung von Umsatz und Gewinn nach wertschöpfender Aktivität