Verwaltung II (detailliert)

Eine Verwaltungsreform ist ein gezielter, geplanter und längerfristiger Veränderungsprozess, der die bestehenden Strukturen, Abläufe, Steuerungsmechanismen oder die Kultur der öffentlichen Verwaltung verändert. Ziel ist es meist, die Effizienz, Effektivität, Bürgernähe oder Legitimität des Verwaltungshandelns zu verbessern. Sie kann organisatorisch, funktional, personalpolitisch oder technologisch ansetzen. 

• Modernisierung bezeichnet die Anpassung bestehender Strukturen an neue Anforderungen, meist evolutionär. 

• Innovation meint die Einführung grundlegend neuer Ideen, Verfahren oder Technologien. 

• Reform ist ein geplanter, normativ geleiteter Veränderungsprozess, der bewusst Bestehendes verändern will. 

• Transformation beschreibt tiefgreifende, oft systemische Veränderungen, die nicht immer steuerbar sind. 

Auslöser sind häufig interne Schwächen (z. B. Ineffizienz, Personalknappheit), externe Anforderungen (z. B. Digitalisierung, EU-Richtlinien), politische Impulse, Haushaltsnotlagen oder gesellschaftlicher Druck. Auch technische Entwicklungen, globale Trends und neue Steuerungslogiken (z. B. Marktprinzipien) gelten als Treiber von Reformprozessen. 

• Exogene Ursachen kommen von außen, etwa durch internationale Trends, supranationale Vorgaben (z. B. EU), ökonomische Krisen oder gesellschaftliche Erwartungen. 

• Endogene Ursachen entstehen innerhalb des Verwaltungssystems, z. B. durch Unzufriedenheit mit bestehenden Strukturen, Personalmangel oder innerorganisatorische Dysfunktionalitäten. 

Es lassen sich u. a. folgende Typen unterscheiden: 

• Strukturreformen: z. B. Neugliederung von Behörden oder Ebenen 

• Funktionsreformen: z. B. Aufgabenverlagerungen oder Entbürokratisierung 

• Kulturreformen: z. B. Veränderung von Leitbildern, Führungsstilen 

• Prozessreformen: z. B. Einführung neuer Verfahren oder IT-Systeme 

• Symbolische Reformen: Veränderungen ohne substanziellen Wandel, oft aus politischem Kalkül 

Reformresistenz bezeichnet die strukturelle oder kulturelle Widerstandsfähigkeit gegenüber Veränderungen innerhalb der Verwaltung. Ursachen können institutionelle Trägheit, Vetointermine, fehlende Anreize, Beamtenrecht, Hierarchien oder die Sorge um Machtverlust sein. Auch organisatorische Pfadabhängigkeiten und fehlende Erfolgskontrolle verstärken Reformresistenz. 

Reformfenster sind kurze Zeiträume, in denen politische, gesellschaftliche oder organisatorische Bedingungen günstig für eine Reform sind. Sie entstehen z. B. nach Wahlen, Krisen oder externem Druck. Erfolgreiche Reformen benötigen oft die gezielte Nutzung solcher Zeitfenster, da außerhalb dieser Phasen der politische Wille oder die Legitimation fehlen kann. 

Inkrementelle Reformen erfolgen schrittweise und auf der Grundlage bestehender Strukturen. Sie sind risikoarm, konsensorientiert und leichter umsetzbar, haben aber begrenzte Reichweite. Radikale Reformen verändern tiefgreifend, systemisch und oft unter hohem Konfliktpotenzial. Sie haben große Wirkungen, aber auch höhere Misserfolgsrisiken. 

Typische Kategorien sind: 

• Effizienzsteigerung (z. B. Kostensenkung, Zeitersparnis) 

• Legitimität und Transparenz (z. B. Bürgerbeteiligung, Kontrolle) 

• Qualitätsverbesserung öffentlicher Leistungen 

• Bessere Steuerung und Rechenschaftspflicht 

• Innovation und digitale Transformation 

Weil sie in komplexen politischen, rechtlichen und organisatorischen Kontexten stattfinden. Typische Hindernisse sind politische Widerstände, föderale Fragmentierung, mangelnde Ressourcen, fehlende Veränderungsbereitschaft, kulturelle Beharrungskräfte oder unklare Zielsetzungen. Zudem können Symbolpolitik und mangelnde Evaluation den Reformnutzen infrage stellen. 

Max Webers Bürokratietheorie gilt als klassisches Modell rational-legaler Herrschaftsausübung. Sie beschreibt Verwaltung als regelgebunden, hierarchisch organisiert, fachlich spezialisiert und unpersönlich. Sie betont Effizienz, Berechenbarkeit und Rechtsstaatlichkeit, wurde jedoch wegen mangelnder Flexibilität und Innovationsfähigkeit kritisiert. Sie bildet eine wichtige Folie für spätere Reformkritik und Modernisierungsansätze. 

Der Neoinstitutionalismus erklärt Verhalten von Organisationen nicht nur durch rationale Nutzenkalküle, sondern auch durch institutionelle Normen, Routinen und Legitimationszwänge. Organisationen passen sich nicht nur aufgrund von Effizienzdruck an, sondern auch, um Legitimität zu wahren – etwa durch symbolische Reformen („window dressing“). Reformen werden somit oft durch institutionelle Isomorphie beeinflusst. 

Die Rational-Choice-Theorie geht davon aus, dass Akteure rational handeln und ihren Nutzen maximieren. In der Reformanalyse erklärt sie, wie politische Akteure, Verwaltungseliten oder Interessenvertreter Entscheidungen treffen, blockieren oder unterstützen – abhängig von Kosten, Nutzen, Macht und Anreizen. Auch Vetospieler lassen sich mit dieser Theorie identifizieren. 

Governance bezeichnet die kooperative, netzwerkartige und oftmals horizontale Steuerung öffentlicher Aufgaben unter Beteiligung staatlicher und nicht-staatlicher Akteure. Im Gegensatz zur klassischen Hierarchie (Top-down, Kontrolle, Weisung) betont Governance Aushandlung, Partnerschaft und Dezentralisierung. Sie gewinnt insbesondere in der komplexen, modernen Verwaltung an Bedeutung. 

Die Policy-Analyse untersucht die Entstehung, Umsetzung und Wirkung politischer Programme. Sie folgt meist einem Phasenmodell: 

1. Problemdefinition 

2. Agenda-Setting 

3. Politikformulierung 

4. Implementierung 

5. Evaluation 

6. Terminierung oder Fortsetzung. Sie hilft dabei, Reformprozesse systematisch zu erfassen und deren Erfolg oder Scheitern zu analysieren. 

Vetospieler sind Akteure oder Institutionen, die Reformen verhindern oder blockieren können, weil ihre Zustimmung erforderlich ist (z. B. Ministerien, Parlamente, Personalvertretungen). Je mehr Vetospieler beteiligt sind und je stärker ihre Positionen voneinander abweichen, desto schwieriger wird eine Einigung. Die Vetospieler-Theorie erklärt Reformblockaden und Pfadabhängigkeiten. 

Implementation ist die Phase der politischen Steuerung, in der beschlossene Maßnahmen in die Praxis umgesetzt werden. Sie ist häufig der Knackpunkt von Reformen, da hier Akteursinteressen, Verwaltungskultur, Ressourcen und Strukturen über Erfolg oder Scheitern entscheiden. Implementation kann an mangelnder Akzeptanz, Überforderung oder Zielunklarheit scheitern. 

Evaluation ist die systematische Bewertung von Reformmaßnahmen hinsichtlich Zielerreichung, Wirksamkeit und Nebenwirkungen. Sie kann formativ (begleitend) oder summativ (abschließend) erfolgen und soll eine evidenzbasierte Steuerung ermöglichen. In der Praxis ist Evaluation oft unzureichend institutionalisiert und ihre Ergebnisse werden politisch unterschiedlich genutzt. 

Eine Heuristik ist ein systematisches Denk- oder Suchschema, das bei der Analyse komplexer Sachverhalte Orientierung bietet. In der Verwaltungsreformforschung helfen Heuristiken, zentrale Akteure, Ebenen, Prozesse und Wirkungen zu strukturieren. Sie fördern begründete Hypothesenbildung und theoriegeleitete empirische Forschung. 

Theorien liefern strukturierte Erklärungsansätze für die Entstehung, Umsetzung und Wirkung von Reformen. Sie ermöglichen Vergleichbarkeit, Identifikation von Mustern, Prognosen und kritische Reflexion. Ohne theoretische Fundierung droht eine rein beschreibende, wenig systematische Betrachtung. Theorien sind zudem essenziell für wissenschaftliche Aussagen über Erfolg oder Scheitern von Reformen. 

Empirisch-analytische Methoden untersuchen Verwaltungsvorgänge auf Grundlage systematisch erhobener Daten, um Hypothesen zu prüfen, Theorien weiterzuentwickeln und evidenzbasierte Aussagen zu ermöglichen. Sie erfassen sowohl quantitative (z. B. Haushaltszahlen, Befragungen) als auch qualitative (z. B. Interviews, Fallstudien) Daten. Ihr Ziel ist eine objektive, nachvollziehbare und überprüfbare Analyse. 

Falsifikation bedeutet, dass wissenschaftliche Theorien so formuliert sein müssen, dass sie widerlegt werden können. Eine Hypothese ist nur dann wissenschaftlich, wenn sie prinzipiell durch empirische Beobachtungen widerlegt werden kann. Dieser Ansatz (nach Karl Popper) sichert die methodische Strenge und schützt vor ideologischer Verengung. 

• Quantitative Methoden analysieren numerische Daten (z. B. Umfragen, Statistiken) und ermöglichen generalisierbare Aussagen. 

• Qualitative Methoden untersuchen Einzelfälle, Handlungen oder Diskurse (z. B. Interviews, Dokumentenanalyse) und liefern tiefergehende Kontextinformationen.  Beide Ansätze sind komplementär und oft im Rahmen von Mixed-Methods-Designs sinnvoll kombiniert. 

Triangulation meint die Kombination verschiedener Methoden, Datenquellen oder theoretischer Perspektiven zur Untersuchung eines Forschungsgegenstandes. Ziel ist es, die Validität der Ergebnisse zu erhöhen, blinde Flecken zu vermeiden und komplexe Verwaltungsrealitäten besser zu erfassen. In der Verwaltungsforschung ist Triangulation besonders wichtig wegen der Vielschichtigkeit des Untersuchungsgegenstands. 

Methodenkritik prüft die Angemessenheit, Grenzen und Konsequenzen eingesetzter Methoden. Sie schützt vor Scheinsicherheit, methodischem Dogmatismus oder unreflektierter Anwendung. In der Verwaltungswissenschaft ist sie besonders bedeutsam, da Forschungsergebnisse oft Grundlage für politische Entscheidungen und Verwaltungsreformen sind. 

Hypothesen sind Annahmen über Zusammenhänge zwischen Variablen (z. B. „Je dezentraler eine Verwaltung, desto innovationsfreundlicher ist sie.“). Sie müssen überprüfbar, widerlegbar und theoriegeleitet sein. Ihre Prüfung erlaubt Rückschlüsse auf Ursachen und Wirkungen von Verwaltungsprozessen und unterstützt theoriebasierte Politikberatung. 

Die Verwaltungsforschung greift auf vielfältige Datenquellen zurück, z. B.: 

• Haushaltsdaten und Verwaltungsberichte 

• Gesetzestexte und Verwaltungsvorschriften 

• Interviews mit Verwaltungsakteuren 

• Umfragen unter Bürger*innen oder Verwaltungsmitarbeitenden 

• Beobachtungen und Dokumentenanalysen  Sie müssen kritisch auf Validität und Verzerrungsgefahr geprüft werden. 

Operationalisierung ist die Übersetzung theoretischer Begriffe in messbare Indikatoren. Beispiel: Der abstrakte Begriff „Bürgernähe“ könnte durch Indikatoren wie Erreichbarkeit, Antwortgeschwindigkeit oder Zufriedenheit operationalisiert werden. Sie ist notwendig, um Hypothesen empirisch überprüfen zu können. 

Öffentliche Verwaltung ist stark durch lokale, rechtliche, politische und kulturelle Kontexte geprägt. Daher müssen Forschungsergebnisse immer im jeweiligen Umfeld interpretiert werden. Kontextsensitivität hilft, Fehlschlüsse zu vermeiden und Reformübertragungen realistisch zu bewerten („Was in Land A funktioniert, muss in Land B nicht funktionieren“). 

• Schwierigkeit der Wirkungsmessung bei komplexen Reformen 

• Unklare Zieldefinitionen oder Zielkonflikte 

• Mangel an Daten oder Vergleichbarkeit 

• Politischer Einfluss auf Evaluationsdesign oder Ergebnisverwertung 

• Lange Wirkungsverzögerungen (Reformen wirken oft erst nach Jahren)  Trotzdem ist Evaluation zentral für eine lernende Verwaltung und evidenzbasierte Politikgestaltung. 

New Public Management ist ein Reformansatz, der seit den 1980er-Jahren auf eine stärkere Ergebnisorientierung, Effizienz und Wirtschaftlichkeit der öffentlichen Verwaltung abzielt. Es überträgt betriebswirtschaftliche Steuerungsprinzipien (z. B. Wettbewerb, Kundenorientierung, Leistungsmessung) auf den öffentlichen Sektor. Ziel ist eine Verwaltung, die wie ein Unternehmen geführt wird – mit größerer Verantwortung, Flexibilität und Bürgernähe. 

• Dezentrale Budgetverantwortung 

• Produkt- und Leistungsorientierung 

• Kosten-Leistungs-Rechnung (KLR) 

• Zielvereinbarungen und Controlling 

• Organisatorische Entflechtung (Trennung von Steuerung und Ausführung) 

• Wettbewerb durch Benchmarking oder Ausschreibungen  Diese Instrumente sollen eine effektive Steuerung und Rechenschaftslegung ermöglichen. 

Das NSM ist die deutsche Umsetzung des NPM, das vor allem auf kommunaler Ebene Anwendung fand. Es strebt an, die klassische Inputsteuerung durch eine Output- und Ergebnissteuerung zu ersetzen. Wesentliche Elemente sind Produkthaushalte, Kostenrechnung, Kontraktmanagement und dezentrale Ressourcenverantwortung. Ziel ist eine bürgerorientierte, wirtschaftlich arbeitende Kommune. 

• Zu starke Orientierung an betriebswirtschaftlichen Logiken 

• Vernachlässigung demokratischer Legitimation und Gemeinwohlorientierung 

• Überforderung kleiner Verwaltungen 

• „Steuerungsillusion“: Komplexe Leistungen lassen sich nicht vollständig messbar machen 

• Bürokratisierung durch Kennzahleninflation  Trotzdem hat das NSM wichtige Impulse für eine effizientere Verwaltung gegeben. 

Die Bürgerkommune ist ein Leitbild, das Bürger nicht nur als Kunden, sondern auch als Mitgestalter kommunaler Politik begreift. Ziel ist es, Partizipation, Eigenverantwortung und Kooperation zwischen Verwaltung, Politik und Bürgerschaft zu stärken. Maßnahmen sind z. B. Bürgerhaushalte, Stadtteilkonferenzen oder Co-Production öffentlicher Leistungen. 

Die Digitalisierung zielt auf effizientere, transparentere und bürgerfreundlichere Verwaltung durch digitale Prozesse, Kommunikation und Dienstleistungen. Beispiele: E-Government, elektronische Aktenführung, Onlinezugangsgesetz (OZG). Sie ermöglicht orts- und zeitunabhängige Services, stellt aber auch Anforderungen an Datenschutz, IT-Infrastruktur und Personalqualifikation. 

PPP bezeichnet eine langfristige Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und privaten Unternehmen zur Erbringung öffentlicher Aufgaben, z. B. Bau und Betrieb von Schulen, Straßen oder Verwaltungsgebäuden. Ziel ist eine Effizienzsteigerung durch Nutzung privaten Know-hows und Risikoteilung. PPP ist umstritten wegen Intransparenz, Folgekosten und demokratischer Kontrolle. 

Privatisierung bezeichnet die Übertragung öffentlicher Aufgaben, Leistungen oder Vermögenswerte in die Hand privater Unternehmen. Formen sind z. B. vollständiger Verkauf, Outsourcing oder funktionale Privatisierung. Ziele sind Effizienz, Haushaltsentlastung oder Modernisierung. Risiken betreffen Gemeinwohlorientierung, Qualitätssicherung und Kontrollverlust. 

Rekommunalisierung ist die Rückübertragung zuvor privatisierter Aufgaben oder Unternehmen in kommunale Verantwortung – z. B. in der Energieversorgung, Abfallwirtschaft oder im Nahverkehr. Gründe sind Unzufriedenheit mit privaten Anbietern, gestiegene Preise, fehlende Transparenz oder strategische Interessen. Rekommunalisierung stellt jedoch auch finanzielle und organisatorische Herausforderungen dar. 

• Input: Steuerung über eingesetzte Mittel (z. B. Personal, Geld, Zeit) 

• Output: Steuerung über erbrachte Leistungen (z. B. Anzahl bearbeiteter Anträge) 

• Outcome: Steuerung über erzielte Wirkungen (z. B. Zufriedenheit, Problemlösung)  Während klassische Verwaltung meist Input-gesteuert war, zielen moderne Ansätze auf Output- und Outcome-Steuerung ab. 

Die 1990er-Jahre waren durch eine Welle von Modernisierungsreformen in Bund, Ländern und Kommunen geprägt – unter dem Leitbild des „schlanken Staates“ und inspiriert vom New Public Management. Besonders auf kommunaler Ebene führte das Neue Steuerungsmodell zu umfassenden Veränderungen in Haushaltswesen, Organisation und Personalführung. Diese Reformphase gilt als Wendepunkt der deutschen Verwaltungsgeschichte. 

• Einführung von Produkthaushalten 

• Aufbau von Kosten-Leistungs-Rechnungen 

• Dezentralisierung von Ressourcenverantwortung 

• Zielvereinbarungen zwischen Politik und Verwaltung 

• Bürgerorientierte Leitbilder und Qualitätsmanagement  Diese Maßnahmen sollten die Effizienz steigern und die Steuerungsergebnisse verbessern. 

Kommunen waren Vorreiter bei der Umsetzung von Reformideen – oft experimentell, pragmatisch und unter finanziellem Druck. Sie testeten neue Steuerungsinstrumente, Organisationsformen oder Bürgerbeteiligungsverfahren. Viele innovative Praktiken, etwa aus NRW oder Baden-Württemberg, wurden später auf Landes- oder Bundesebene adaptiert. 

Gebietsreformen bezeichnen die Neugliederung kommunaler oder staatlicher Verwaltungseinheiten, etwa durch Zusammenlegung von Gemeinden oder Landkreisen. Ziele sind Effizienzsteigerung, Professionalisierung, verbesserte Aufgabenerfüllung und Kostensenkung. Sie sind politisch oft umstritten, da sie lokale Identität, Partizipation und demokratische Nähe beeinträchtigen können. 

• Größere Verwaltungseinheiten mit mehr Fachkompetenz 

• Bessere Ressourcenausstattung 

• Vereinfachung von Verwaltungsstrukturen 

• Wirtschaftlichere Aufgabenwahrnehmung durch Skaleneffekte  Allerdings sind empirische Belege für dauerhafte Kosteneinsparungen oft uneindeutig oder kontextabhängig. 

• Verlust lokaler Identität und Bürgernähe 

• Widerstände aus Bevölkerung und Politik 

• Hoher administrativer Umstellungsaufwand 

• Mögliche neue Bürokratisierung in größeren Einheiten  Erfolgreiche Umsetzung erfordert daher transparente Kommunikation und Beteiligung. 

Das OZG verpflichtet Bund, Länder und Kommunen, bis Ende 2022 (inzwischen verschoben) ihre Verwaltungsleistungen digital bereitzustellen. Ziel ist ein durchgängig digitaler Zugang zu Behörden. Es ist ein zentrales Reformprojekt zur Digitalisierung der Verwaltung und soll Effizienz, Bürgerfreundlichkeit und Transparenz erhöhen – ist aber in der Umsetzung herausfordernd. 

• Föderale Fragmentierung und mangelnde Koordination 

• Technische und organisatorische Komplexität 

• Fachkräftemangel und mangelnde IT-Kompetenz 

• Datenschutzbedenken 

• Verzögerungen durch pandemiebedingte Prioritätenverschiebung  Trotzdem ist das OZG ein wichtiges Reforminstrument für moderne digitale Verwaltung. 

IKZ bezeichnet die Kooperation zwischen Kommunen zur gemeinsamen Erfüllung von Aufgaben, etwa bei IT-Dienstleistungen, Entsorgung, Verwaltungsverfahren oder Fachpersonal. Sie ermöglicht Kostenteilung, Know-how-Bündelung und Effizienzsteigerung – besonders für kleine und strukturschwache Gemeinden. IKZ ist eine Alternative zur Gebietsreform, bei Erhalt kommunaler Selbstständigkeit. 

Kriterien für Erfolg sind z. B.: 

• Zielerreichung und Wirkungsnachweis (Outcome) 

• Akzeptanz bei Beschäftigten und Bürgern 

• Nachhaltigkeit und Verstetigung 

• Transparente Evaluation 

• Reformlernprozesse und Anpassungsfähigkeit  Allerdings ist Reformwirkung oft schwer messbar, da viele Einflussfaktoren wirken und Wirkungen zeitverzögert eintreten. 

NPM wird kritisiert, weil es: 

• zu stark auf betriebswirtschaftliche Logiken fokussiert, 

• Gemeinwohlorientierung und demokratische Legitimation vernachlässigt, 

• zu „Steuerungsillusionen“ führt (nicht alle Leistungen sind messbar), 

• soziale Gerechtigkeit und Gleichbehandlung nicht ausreichend berücksichtigt, 

• und durch Kennzahlenflut neue Bürokratisierung erzeugt.  Zudem ist der Transfer betrieblicher Modelle auf den öffentlichen Sektor nur begrenzt möglich. 

Effizienzsteigerung als zentrales Reformziel kann: 

• soziale und demokratische Aspekte in den Hintergrund drängen, 

• zu rein quantitativer Leistungsbewertung führen, 

• Fehlsteuerungen begünstigen (z. B. Kennzahlenoptimierung statt echter Wirkung), 

• sowie wichtige, aber „nicht messbare“ Verwaltungsaufgaben entwerten.  Verwaltung muss mehr leisten als „wirtschaftlich“ zu sein – etwa Rechtssicherheit und Fairness garantieren. 

Symbolpolitik bezeichnet Reformen, die primär der Außendarstellung dienen, ohne substanzielle Veränderungen zu bewirken. Typisch sind: 

• Aktionismus ohne Strukturreform, 

• Reformetiketten für bestehende Praktiken, 

• oder Reformankündigungen ohne Umsetzung.  Symbolpolitik kann das Vertrauen in Reformfähigkeit untergraben und Reformmüdigkeit verstärken. 

Reformrhetorik ist die politische und mediale Aufladung von Reformprozessen mit Schlagwörtern wie „Effizienz“, „Bürgernähe“ oder „Innovation“, ohne dass klare Inhalte oder messbare Ziele hinterlegt sind. Diese Rhetorik kann mobilisieren, aber auch verschleiern, legitimieren oder Scheitern verdecken. Ein kritisch-analytischer Umgang ist notwendig. 

Die Gefahr liegt darin, dass: 

• demokratische Legitimation, Rechtsstaatlichkeit und Gleichbehandlung vernachlässigt werden, 

• Bürger als „Kunden“ reduziert werden, obwohl sie auch Rechte und Pflichten haben, 

• komplexe gesellschaftliche Probleme nicht rein marktlogisch lösbar sind, 

• und dass Effizienz über alles andere gestellt wird.  Verwaltung ist keine Firma, sondern Teil der öffentlichen Daseinsvorsorge. 

Weil sie: 

• strukturelle und kulturelle Probleme ignorieren, 

• zu technokratisch angelegt sind, 

• politische Rahmenbedingungen ausblenden, 

• Implementation und Akzeptanz vernachlässigen, 

• oder isolierte Instrumente einführen, ohne sie in eine übergreifende Strategie einzubetten.  Erfolgreiche Reformen benötigen systemisches Denken und langfristige Verankerung. 

Inkrementalismus bezeichnet kleine, schrittweise Reformen auf Basis vorhandener Strukturen. Vorteile: 

• geringeres Risiko, 

• höhere Akzeptanz, 

• Anpassungsfähigkeit, 

• realistische Umsetzung im politischen Alltag. 

  Er steht im Gegensatz zu umfassenden „Masterplänen“, die oft an Komplexität und Widerständen scheitern. 

Organisationskultur beeinflusst, wie Reformen aufgenommen, interpretiert und umgesetzt werden. Widerstände, Umdeutungen oder Anpassungen sind häufig kulturell geprägt. Ohne Einbindung der Beschäftigten, klare Kommunikation und kulturellen Wandel scheitern selbst gute Reformkonzepte. Kulturwandel ist daher zentraler Bestandteil erfolgreicher Reformen. 

• Evaluation kostet Zeit und Geld, 

• kann politisch unerwünschte Ergebnisse bringen, 

• es fehlen klare Ziele oder Indikatoren, 

• und die Ergebnisse werden nicht systematisch genutzt.  Trotzdem ist Evaluation notwendig, um aus Fehlern zu lernen, Reformen anzupassen und legitime Entscheidungen zu treffen. 

Mögliche Wege: 

• Identifikation und Einbindung zentraler Akteure (inkl. Vetospieler), 

• Nutzung günstiger Gelegenheitsfenster („windows of opportunity“), 

• evidenzbasierte Argumentation, 

• strategische Kommunikation, 

• Förderung einer lernenden Organisation.  Langfristiger Erfolg braucht Kompromisse, politische Steuerung und kontinuierliche Anpassung. 

Die Bewertung (Evaluation) ermöglicht: 

• eine Einschätzung, ob Reformziele erreicht wurden, 

• das Erkennen unbeabsichtigter Nebenwirkungen, 

• eine empirische Basis für Anpassungen oder Folgeentscheidungen, 

• sowie Rechenschaft gegenüber Politik, Öffentlichkeit und Verwaltung.  Ohne Bewertung bleibt unklar, ob eine Reform tatsächlich erfolgreich oder nur symbolisch war. 

Typische Indikatoren sind: 

• Effizienzkennzahlen (Kosten pro Leistung, Bearbeitungsdauer), 

• Output (z. B. Anzahl bearbeiteter Vorgänge), 

• Outcome (z. B. Bürgerzufriedenheit, Problemlösungsfähigkeit), 

• Nachhaltigkeit (z. B. langfristige Wirkungen), 

  sowie qualitative Rückmeldungen von Beschäftigten und Bürgern. 

• Output beschreibt die direkt erbrachten Leistungen (z. B. Anzahl genehmigter Anträge), 

• Outcome erfasst die Wirkungen dieser Leistungen auf die Gesellschaft (z. B. höhere Zufriedenheit, mehr Vertrauen).  Outcome ist für die Bewertung des Reformnutzens entscheidend, aber schwieriger zu messen. 

Weil: 

• Wirkungen oft erst zeitverzögert eintreten, 

• viele externe Faktoren mitwirken, 

• Ziele vage oder widersprüchlich formuliert sind, 

• und Daten fehlen oder nicht vergleichbar sind.  Trotzdem ist eine Wirkungsmessung notwendig, um aus Erfahrungen zu lernen und zielgerichtet zu steuern. 

Qualitative Methoden (z. B. Interviews, Fallstudien, Dokumentenanalyse) helfen dabei: 

• subjektive Wahrnehmungen zu erfassen, 

• Reformprozesse besser zu verstehen, 

• und auch „weiche“ Wirkungen wie Kulturwandel oder Motivation abzubilden.  Sie ergänzen quantitative Daten und erhöhen die Tiefe der Analyse. 

Nachhaltigkeit bedeutet, dass Reformen langfristig wirksam, anschlussfähig und tragfähig sind – institutionell, finanziell und kulturell. Nicht nachhaltige Reformen versanden oft nach Projektende, Personalwechsel oder Politikwechsel. Nachhaltige Reformen basieren auf stabilen Strukturen, langfristigem politischen Willen und breiter Akzeptanz. 

Reformlernen meint die Fähigkeit von Organisationen, aus abgeschlossenen oder laufenden Reformen systematisch Erkenntnisse zu gewinnen und diese in zukünftige Entscheidungen zu integrieren. Dazu gehört auch das Lernen aus Fehlern (z. B. durch Evaluation), Austausch zwischen Verwaltungen (Best Practices) und Aufbau interner Reflexionskultur. 

Sie zeigen erfolgreich umgesetzte Reformen und dienen als Orientierung für andere Organisationen. Vorteile: 

• Inspiration und Motivation, 

• Vermeidung von Fehlern, 

• realitätsnahe Lösungen.  Aber: Was in einer Kommune funktioniert, muss nicht auf andere übertragbar sein – Kontextsensitivität bleibt entscheidend. 

Ein Reformzyklus umfasst typischerweise: 

1. Problemerkennung, 

2. Zieldefinition, 

3. Konzeptentwicklung, 

4. Umsetzung, 

5. Evaluation, 

6. Anpassung oder Verstetigung. 

   
   

   Reformen sind damit keine einmaligen Ereignisse, sondern dynamische Prozesse mit Rückkopplungsschleifen. Fehlendes zyklisches Lernen führt zu Wiederholungen oder Reformstau. 

• Klare, realistische Zieldefinitionen 

• Politischer Rückhalt und Führungsstärke 

• Beteiligung der Beschäftigten 

• Ausreichende Ressourcen und Kompetenzen 

• Professionelle Projektsteuerung 

• Begleitende Kommunikation und Evaluation 

• Langfristige Verstetigung statt kurzfristiger Aktionismus 

Steuerung bezeichnet das gezielte Beeinflussen von Verwaltungsprozessen zur Erreichung politischer und administrativer Ziele. Sie umfasst Planung, Koordination, Kontrolle und Anpassung von Maßnahmen. Steuerung kann hierarchisch (Top-down), netzwerkartig (Governance) oder marktorientiert (über Anreize und Wettbewerb) erfolgen. 

• Steuerung ist die aktive Einflussnahme auf Prozesse zur Zielerreichung (Gestaltung). 

• Kontrolle prüft im Nachhinein, ob gesetzte Ziele erreicht wurden (Überwachung).  Beide Funktionen sind komplementär und notwendig für eine wirksame Verwaltungsführung. 

Transaktionskosten sind Kosten, die durch Koordination, Informationsbeschaffung, Vertragsabschlüsse oder Kontrolle von Verwaltungsprozessen entstehen. In der Verwaltung entstehen sie z. B. bei Abstimmungen zwischen Ämtern, bei Beschaffung oder bei der Umsetzung von Reformen. Ziel guter Organisation ist es, diese Kosten zu minimieren. 

Ein Steuerungskreis beschreibt einen Zyklus aus Zielsetzung, Planung, Durchführung, Kontrolle und Rückkopplung. Er ist zentral im Neuen Steuerungsmodell und betont, dass Steuerung ein fortlaufender Lern- und Anpassungsprozess ist. Der Kreis soll kontinuierliche Verbesserung und Wirksamkeit der Verwaltung sicherstellen. 

Output ist das unmittelbar messbare Ergebnis einer Verwaltungsleistung, z. B. Anzahl ausgestellter Pässe oder bearbeiteter Anträge. Es unterscheidet sich vom Outcome, der die Wirkung auf die Zielgruppe oder Gesellschaft beschreibt. Output ist leichter messbar, aber für Steuerung oft nur begrenzt aussagekräftig. 

• Outcome bezeichnet die direkte Wirkung einer Maßnahme auf die Zielgruppe (z. B. Zufriedenheit, Verhaltensänderung). 

• Impact beschreibt die langfristige, strukturelle oder gesellschaftliche Gesamtwirkung (z. B. Bildungsniveau, Lebensqualität).  Der Impact ist schwer messbar, aber zentral für nachhaltige Politikbewertung. 

Ressourcensteuerung meint die zielgerichtete Planung und Verwendung von Mitteln wie Personal, Finanzen und Sachmitteln in der öffentlichen Verwaltung. Im Neuen Steuerungsmodell bedeutet dies, dass Ressourcen nicht nur nach Input verteilt, sondern nach Output und Zielerreichung gesteuert werden sollen. 

Selbststeuerung ist die Fähigkeit von Verwaltungseinheiten oder Mitarbeitenden, eigenverantwortlich im Rahmen gesetzter Ziele und Budgets zu handeln. Sie erfordert klare Zielvorgaben, Handlungsspielräume, Rückmeldesysteme (z. B. Controlling) und ein entsprechendes Kompetenzniveau. 

Verwaltungsinnovation bezeichnet die Einführung neuartiger Ideen, Prozesse oder Strukturen zur Verbesserung der Verwaltung. Beispiele sind digitale Dienstleistungen, neue Führungsmodelle oder bürgerzentrierte Verfahren. Innovation ist notwendig, um auf gesellschaftliche Veränderungen zu reagieren, erfordert aber Risikobereitschaft, Ressourcen und Veränderungskompetenz. 

Pfadabhängigkeit beschreibt die Tendenz von Organisationen, einmal eingeschlagene Handlungsmuster oder Strukturen beizubehalten – auch wenn bessere Alternativen existieren. Gründe sind z. B. Investitionen, Routinen, institutionelle Regeln oder Machtstrukturen. Pfadabhängigkeit erklärt Reformträgheit und die Schwierigkeit grundlegender Veränderungen. 

Das NSM bricht mit Webers Bürokratiemodell, das auf Regelgebundenheit, Hierarchie und Prozessorientierung basiert. Stattdessen setzt es auf Zielorientierung, Outputsteuerung, Wettbewerb und Eigenverantwortung. Während Weber Effizienz durch Regeln sichern wollte, will das NSM Effizienz durch Management sichern. Beide Modelle stehen für unterschiedliche Legitimations- und Steuerungslogiken. 

Marktmechanismen sind problematisch, wenn: 

• es keine funktionierenden Märkte gibt (z. B. bei Sicherheit, Justiz), 

• der Wettbewerb intransparent oder unfair ist, 

• Leistungen nicht vollständig quantifizierbar sind, 

• oder soziale Gleichheit verletzt wird.  Der Einsatz von Marktlogiken erfordert sorgfältige Prüfung auf Gemeinwohlverträglichkeit. 

Wenn Reformen: 

• demokratische Gremien umgehen (z. B. durch Outsourcing), 

• politische Verantwortung unklar bleibt, 

• Beteiligung und Transparenz abnehmen, 

• oder Steuerungsmechanismen in intransparente Verträge übergehen,  kann das zu Legitimationsverlust führen. Reformen müssen deshalb demokratische Grundprinzipien wahren und stärken. 

Reformen können: 

• Motivation und Innovationsbereitschaft fördern, 

• aber auch Unsicherheit, Überforderung und Widerstand auslösen.  Veränderungsdruck, neue Steuerungslogiken, Digitalisierung und Umstrukturierungen verlangen Anpassung. Erfolgreiche Reformen berücksichtigen Personalinteressen, Qualifizierung und Kommunikation. 

Führung ist zentral für: 

• die Kommunikation von Vision und Zielen, 

• Motivation und Beteiligung der Mitarbeitenden, 

• das Management von Konflikten und Widerständen, 

• sowie für das Vorleben neuer Werte und Leitbilder. 

  Ohne aktive Führung bleiben viele Reformen wirkungslos oder scheitern an der Umsetzung. 

Reformabsicht beschreibt das politisch proklamierte Ziel, etwas zu verändern – oft in Gesetzen, Programmen oder Strategiepapieren. Die Reformwirkung zeigt sich in tatsächlichen Veränderungen in Verwaltungspraxis, Leistungen oder Wahrnehmungen. Evaluation, empirische Studien und Praxisbeobachtung helfen, diesen Unterschied sichtbar zu machen. 

Mögliche Gründe: 

• Pfadabhängigkeiten und institutionelle Trägheit 

• politische Widerstände oder fehlender Konsens 

• mangelnde Ressourcen oder Know-how 

• fehlende Anreizstrukturen für Reformübernahme 

• Kontextunterschiede zwischen Modell- und Zielkommunen  Erfolgreiche Reformübertragungen benötigen Anpassung, Kommunikation und Begleitung. 

Sie fördern Wissenstransfer, gegenseitiges Lernen und Innovation durch Erfahrungsaustausch unter Praktikern. Netzwerke stärken Kooperationsbeziehungen, identifizieren Best Practices und können Reformen „von unten“ vorantreiben. Sie erhöhen die Anpassungsfähigkeit von Verwaltung und schaffen Raum für lernorientierte Steuerung. 

• Top-down-Reformen werden zentral von der Führungsebene geplant und gesteuert. 

• Bottom-up-Reformen entstehen aus der Praxis, durch Initiativen von Beschäftigten oder dezentralen Organisationseinheiten.  Erfolgreiche Reformen kombinieren oft beide Ansätze, um strategische Richtung mit Praxisnähe zu verbinden. 

Durch: 

• systematische Analyse von Ursachen, Prozessen und Wirkungen, 

• Aufdeckung von blinden Flecken, Symbolpolitik oder Fehlsteuerungen, 

• Bereitstellung empirischer Evidenz für politische Entscheidungen, 

• kritische Reflexion normativer Reformrhetorik, 

• und Mitgestaltung lernorientierter Reformprozesse. 

  Sie ist damit ein zentrales Element für kluge, nachhaltige Reformgestaltung. 

Chancen: 

• Erhöhte Zielklarheit und Transparenz 

• Förderung von Eigenverantwortung und Motivation 

• Verbesserte Steuerung über messbare Ergebnisse 

• Grundlage für Controlling und Evaluation 

Risiken: 

• Überfrachtung durch zu viele oder unrealistische Ziele 

• Fokus auf messbare Ziele, Vernachlässigung komplexer Aufgaben 

• Erhöhter Verwaltungsaufwand 

• Potenzielle Demotivation bei Zielverfehlung ohne Rückkopplung 

• Beteiligung bei der Konzeptentwicklung 

• Einrichtung von Projektgruppen oder Werkstätten 

• Regelmäßige Informations- und Feedbackformate 

• Schulungen zur Qualifikation und Kompetenzentwicklung 

• Anerkennung und Sichtbarkeit für Engagement 

• Dialogkultur fördern, um Widerstände früh zu erkennen 

• Mangelnde Bürgerinformation oder Partizipationsmöglichkeiten 

• Fehlendes politisches Commitment 

• Technische oder organisatorische Überforderung 

• Misstrauen zwischen Bürgern und Verwaltung 

• Zu geringe Handlungsspielräume bei den Finanzmitteln 

• Unzureichende Evaluation und Kommunikation 

• Situationsanalyse und Zieldefinition 

• Projektstruktur und Zeitplan aufstellen 

• Einbindung von IT, Datenschutz und Fachabteilungen 

• Personalqualifizierung (Change Management) 

• Testphase (Pilot) und Evaluation 

• Kommunikation intern und extern 

• Langfristige Verstetigung sicherstellen 

1. Klärung der Reformziele und Fragestellungen 

2. Auswahl geeigneter Methoden (quantitativ/qualitativ) 

3. Datenerhebung (z. B. Dokumentenanalyse, Interviews, Kennzahlen) 

4. Analyse und Bewertung anhand der Zielerreichung 

5. Berichterstellung mit Empfehlungen 

6. Rückmeldung an Entscheidungsträger und ggf. Anpassung der Reform 

• Politik setzt Ziele, Verwaltung setzt um – ohne Zusammenarbeit drohen Zielkonflikte 

• Unterschiedliche Rationalitäten (Legitimation vs. Effizienz) müssen abgestimmt werden 

• Reformakzeptanz und Machbarkeit hängen von beiden Seiten ab 

• Gemeinsame Kommunikation stärkt Vertrauen und Umsetzungsfähigkeit 

• Ähnliche Verwaltungsstrukturen und Ressourcen 

• Passende politische und rechtliche Rahmenbedingungen 

• Übertragbare Zielgruppen und Aufgabenprofile 

• Bereitschaft zur Anpassung der Reformidee 

• Verfügbarkeit von Know-how und Unterstützung 

• Reformerfolge sichtbar machen 

• Frühzeitige Einbindung der Mitarbeitenden 

• Offene Kommunikation von Zielen und Nutzen 

• Berücksichtigung von Belastungsgrenzen 

• Realistische Planung mit klaren Prioritäten 

• Lernkultur und Fehlertoleranz fördern 

• Stakeholder-Analyse: Wer war beteiligt, wer blockierte? 

• Implementationserhebung: Was wurde wie (nicht) umgesetzt? 

• Feedback aus Mitarbeitenden und Bürgerperspektive 

• Abgleich von Ziel und Wirklichkeit (Soll-Ist) 

• Überprüfung des Projektmanagements (Zeit, Ressourcen, Kommunikation) 

• Veränderungsbereitschaft und Lernfähigkeit 

• Digitale Kompetenzen und Medienkompetenz 

• Kommunikations- und Teamfähigkeit 

• Projekt- und Zeitmanagement 

• Fachliches Know-how in neuen Steuerungsinstrumenten 

• Reflexionsfähigkeit und demokratische Grundhaltung