Selbst-Leadership

• Leadership beginnt beim Einzelnen

• Es ist nicht nur eine Richtung vorgegeben

• Bevor andere Menschen geführt werden, sollten wir mit uns selbst anfangen!

• Agile Bereitschaft zur Selbstreflexion und kontinuierlicher Verbesserung muss bei der Neuausrichtung des Einzelnen anfangen

—> Gewollt oder ungewollt führen wir immer als Vorbild!

• Persönliche Verantwortung

• Verhalten unter Druck

• Umgang mit eigenen Fehlern und Schwächen

• Persönliche Weiterentwicklung in diesen Bereichen

—> Führe dich selbst zuerst.

Wenn wir vor Problemen stehen, werden mentale Zustände durchlaufen

• Beschuldigung

• Rechtfertigung

• Scham

• Verpflichtung

• Verantwortung

• Leugnung und Aufgabe

Beschuldigung

• Beschuldigen anderen als Verursacher des Problems

• Empfinden uns als Opfer, andere als Täter

• Glauben, dass nur der Täter das Problem lösen kann

Rechtfertigung

• Annahme, dass das Problem durch

die Umstände verursacht wird

• Empfinden, dass wir Opfer der Umstände sind

• Glauben, dass sich die Umstände

ändern müssen, um das Problem

zu lösen

Schämen

• Annahme, dass wir für das Problem

verantwortlich sind

• Empfinden uns als Opfer und Täter

• Annahme, dass wir es nicht besser verdienen

(Problem kann durch Scham nicht gelöst werden)

Verpflichtung

• Wir handeln nicht weil wir wollen, sondern weil wir müssen

• Befangen und verhindert, unsere Kreativität zu nutzen

Verantwortung

• Gefühl von Freiheit, voller Kraft und Optionen

• Kreativität steht zur Lösungsfindung zur Verfügung

• Tun etwas, weil wir es wollen

Leugnen und Aufgeben

• Wir weigern uns, das Problem zu sehen

• Wir entziehen uns der Situation, sodass die unangenehmen Gefühle verschwinden

• Probleme sind nicht verschwunden und kommen wieder zurück

Um schneller zur Verantwortung zu kommen, helfen folgende Schlüssel:

• Absicht

• Aufmerksamkeit

• Sich Stellen

—> Schlüssel sollten in Denken und Handeln integriert werden, damit das Handeln verantwortungsvoll wird.

• Glaubenssätze bestimmen unser Handeln und Denken

• Ideen für persönliche Glaubenssätze können…

  • aus früheren Erfahrungen stammen

  • anerzogen sein

  • von Erlebnissen anderer erlernt worden sein

• Beispielhafte Glaubenssätze:

  • „Ich muss von allen gemocht werden.“

  • „Ich bin nur gut, wenn ich der Beste bin.“

• Um weniger nützliche Glaubenssätze zu entdecken, müssen wir unser eigenes unerwünschtes Verhalten reflektieren

  • „Ich kann nicht gut zuhören und falle anderen ins Wort. Welche Gefühle entstehen in mir?“

  • Mögliche Antwort: Ungeduld – Welcher Glaubenssatz steht dahinter?

  • Beispiel:

    „Ich bin nur ok, wenn ich der Schnellste bin.“ oder

    „Die anderen sollen auf den Punkt kommen,

    um nicht meine Zeit zu verschwenden.

• Glaubenssätze müssen objektiv nicht stimmen, weniger nützliche Glaubenssätze können sogar störend oder eingrenzend sein, wenn sie beim Zuhören behindern!

  
  

• Glaubenssätze lassen sich nicht einfach abstellen, aber mit neuen, besseren überschreiben!

• Anwendbare Technik zum Überschreiben: sieben mal siebzig

  • An sieben Tagen aufeinanderfolgenden Tagen wird der

    neue Glaubenssatz zur Verinnerlichung 70-mal

    nacheinander aufgeschrieben

• Der Anfang mag mit Unglauben beginnen, führt aber im besten Fall zur vollen Akzeptanz des neuen, nützlicheren Glaubenssatz.

• Glaubenssätze und Zuschreibungen behindern uns gegenüber anderen und deren Absichten

• Oft an sehr absolute Aussagen wie ,,nie'' ,,immer'' oder ,,nur‘‘ geknüpft

• Nicht hinter jeder Zuschreibung steckt ein Glaubenssatz, beide behindern jedoch das Denken

• Ein erhöhtes Bewusstsein über unsere Zuschreibungen kann neue Optionen ermöglichen: „Stimmt unsere Annahme?“

Durch ein Gespräch mit den entsprechenden Personen kann festgestellt werden, ob die Annahme richtig ist

1. Wähle einen guten Zeitpunkt!

2. Gib Feedback nie in emotional geladenen Situationen!

3. Feedback stets ohne Publikum!

4. Beginne mit dem was Du am anderen schätzt!

5. Nenne Fakten, sei konkret!

6. Sende Ich-Botschaften statt Du-Botschaften!

7. Achte auf Ausdruck, Körpersprache, Stimme!

8. Übertreibe es nicht: Dosiere Dein Feedback!

9. Sage, welches Verhalten Du Dir wünschst!

10. Gib Feedback bevor es notwendig wird!

• Agile Kontexte basieren auf einem agilen Wertesystem, zu dem eine Feedback-Kultur, Lernen aus Fehlern und hohe Transparenz gehören

• Jeder Leader sollte dieses Wertesystem vorleben

• Feedback hilft uns, die Wirkung des eigenen Verhaltens/der eigenen Aktionen mit der beabsichtigen Wirkung abzugleichen

Feedback nehmen

• Leader müssen Feedback annehmen und akzeptieren können

• Methode, um sich selbst zu verbessern

• Es ist angemessen, sich für erhaltenes Feedback zu bedanken

• Feedback kann auf unterschiedliche Arten erfolgen:

  • Gespräch

  • Nachfragen

  • Umfragen

Feedback geben

• Nachfragen, bevor man Feedback gibt

• Eigenes Feedback als Angebot verstehen

• Nicht nur auf Aspekte beschränken, wo (eigener Meinung nach) die Wirkung unerwünscht war

  • Beschreiben, wo wirkungsvolles HAndeln beobachtet wurde

• Keine direkte Reaktion erwarten

• Eigene Hilfe anbieten

Feedback

• Fehler lassen sich nicht gänzlich vermeiden und können als Chance verstanden werden, etwas zu lernen

• Ursachen

  • Annahmen, die sich als nicht zutreffend herausstellen

  • Hoffnungen, die sich nicht erfüllen

  • Schwammig formulierte/nicht explizit gemachte Vereinbarungen

  • Enttäuschtes Vertrauen

Fehler eingestehen

• Um erfolgreich aus Fehlern zu lernen, müssen…

  • sie eingestanden werden (Authentizität)

  • sie transparent gemacht machen (Transparenz)

  • die Ursachen verstanden werden

Als Leader ist man immer mitverantwortlich, da wir die Verantwortung für unsere Umwelt übernehmen und das System mitgestalten.

Transparenz

• Möglichst alle oder viele Informationen sollen möglichst allen oder vielen zur Verfügung stehen

  —> Nur so können gut informierte Entscheidungen getroffen werden

• Als agiler Leader soll Transparenz vorgelebt werden

Authenzität und Mut

• Hohes Gut für erfolgreiche agile Leader

• Ein Leader muss kein perfektes Vorbild sein, sollte aber zu seinen Stärken und Schwächen stehen

• Vertrauen schaffen, indem keine Rolle gespielt wird

• Ein Leader muss mutig sein: trotz hoher Unsicherheit oder Angst handeln, wohl wissend, dass er sich irren kann oder die Konsequenzen nicht gefallen könnten

• Ein couragierter-authentischer Leader lässt sich nicht von seinem Handeln abhalten und spricht umstrittene Themen an, die andere meiden würden

• Effektive Leadership muss 4 Hauptfunktionen erfüllen:

  • „Set the right direction and create meaningful work“

  • „Engage all stakeholders and hold them accountable for performance"

  • „Ensure that the processes and systems facilitate focus and execution“

  • „Lead effectively - maintain relationships of trust to achieve and sustain desired results“

• Ein Effektiver Leader geht tiefgreifende Beziehungen mit seinen Mitmenschen ein und definiert klare Ziele und deren Relevanz

• Leadership deckt das ganze Spektrum zwischen Beziehungen

  und Aufgaben ab

• Für die Zielerreichung muss jedem Beteiligten klar sein, welche Aufgaben zu erreichen sind und warum diese zu erfüllen sind

• Aufgabenklarheit kann auf unterschiedliche Weise erzeugt werden:

• Zusammenarbeit spielt eine wesentliche Rolle im Bezug auf die Effektivität eines Teams

• Für Leadership ist es von großer Bedeutung, die Mitglieder eines Teams als Menschen zu betrachten und nicht als Ressourcen

  • Team = soziales Gebilde

  • Verschiedene Modelle helfen, beobachtetes Teamverhalten zu verstehen und auf ein Team angepasste Interventionen abzuleiten

Persönlichkeitsentwicklung

• Für erfolgreiches Leadership ist es wichtig, sich als Leader den eigenen Befindlichkeiten bewusst zu sein, um sich nicht von eventuellen Traumata oder Ängsten lenken zu lassen

  —> Selbsterkenntnis durch Persönlichkeitsentwicklung

• Umfassendes Modell zur Entwicklung: Leadership Circle

  • Unterscheidet fünf Entwicklungsstufen der Persönlichkeitsentwicklung

  • Effektivität von Führung steigt entlang der Entwicklungsstufen

  • Persönlichkeitsentwicklung der Leader hat Einfluss auf Geschäftsergebnisse

• Die meisten Erwachsenen befinden sich auf der reaktiven Entwicklungsstufe, bzw. im Übergang zur kreativen Entwicklungsstufe

  —> Leadership Circle fokussiert diese beiden Entwicklungsstufen

• Unterteilung des reaktiven Verhaltensmusters in 3 Kategorien:

  • Beziehungen (sich anpassend)

  • Intellektuell (sich selbst schützend)

  • Ergebnisse (kontrollierend)

• Ein Bereich dominiert (vorherrschende eigene Stärke)

  —> Weniger ausgeprägte Stärken werden vernachlässig

• Ein kreativer Leader steht in Beziehung zu seinen Mitmenschen und erzielt gleichzeitig Ergebnisse

• Grundvoraussetzung:

  • Eigenwahrnehmung

    Bewusstsein über sich selbst und eigene Bedürfnisse

  • Systemwahrnehmung

    Blick auf das große Ganze

  • Authentizität

    Schwierige Themen ansprechen; Erfüllung des Gesagten

• Reaktive und kreative Verhaltensweisen bilden gemeinsam den kompletten Leadership Circle

• Jeder Mensch hat unterschiedlich ausgeprägte Ausrichtungen reaktiver Verhaltensweisen

• Reaktive und kreative Verhaltensmuster können gemeinsame Stärken haben

• 3H-Formel: Herz, Verstand, Wille

  - Herz: Empathie

  - Verstand: Intelligenz, nachdenken, Zusammenhänge

  - Wille: Dinge erreichen

Von reaktiver zu kreativer Führung: Begrenzende reaktive Verhaltensweisen

• Neben gemeinsamen Stärken gibt es auch sich gegenseitig begrenzende Verhaltensweisen

• Diagonal gegenüberstehende Verhaltensweisen halten sich gegenseitig zurück

  • Beispiel: „Kontrollierend“ hält „in Beziehung sein“ zurück

  • (Grund: Kontrollierende Verhaltensweise neigt dazu, Ziele auf Kosten anderer zu erreichen)

  • oder „Sich anpassend“ hält “Leisten und Erreichen“ zurück

Weiterentwicklung

• Eigene Stärken in den reaktiven Verhaltensweisen nutzen und kreativ ausprägen

• Erst wenn die kreativen Verhaltensweisen die deutliche Oberhand über die reaktiven Verhaltensweisen gewonnen haben, kann die gegenüberliegende "Schwäche" sinnvoll adressiert werden

  —> Zuerst die eigenen Sträken stärken!

• Auf Basis des Leadership Circle lässt sich mit einem 360-Grad-Feedback ein eigenes Leadership Profil erstellen

• Fremdeinschätzung (grün)

• Selbsteinschätzung (schwarz)

• Erfolgreiches Organisationslernen erfordert individuelles Lernen der Führungskräfte

• Die Entwicklungsstufe der einflussreichen Führungskräfte im Unternehmen begrenzt das Potenzial für Organisationslernen!

  —> Beispiel anhand des Entwicklungsmodells aus dem Leadership Circle

  —> Stufen: Egozentrisch, Reaktiv, Kreativ, Integral, Unitive

• Bestimmte Situation wird anhand eines Glaubenssatzes interpretiert, welcher eine bestimmte Emotion erzeugt, die dann Einfluss auf unser Verhalten nimmt

  —> In vielen Situationen können wir vernünftige Entscheidungen treffen

  —> Bei zunehmendem Stresspegel steigt jedoch die Tendenz, dass Glaubenssätze die Kontrolle übernehmen

• Glaubenssätze bestimmen unser Verhalten und können geändert werden

• Dreiklang aus Glaubenssatz, Emotionen und Verhalten zwischen der aktuellen Ist-Situation und der gewünschten Situation differenzieren

• Gelingt es, alten und neuen Glaubenssatz zu identifizieren, kann die Transformation gestaltet werden

• Für eine Veränderung ist es wichtig, sich immer wieder an den neuen Glaubenssatz zu erinnern

  • Zettel am Spiegel, Hintergrundbild auf dem Smartphone etc.

• Erinnerungen werden durch Bestätigungen unterstützt

  • Reflexion über Anzeichen, dass der neue Glaubenssatz stimmt (positive Verstärkung)

• Manchmal ist es schwierig, Glaubenssätze zu identifizieren

• Arbeit auf Ebene der Emotionen sinnvoll

  • Erinnerung der neuen gewünschten Emotionen in wiederkehrenden Situationen

• Die Arbeit auf emotionaler Ebene fördert die eigene Aufmerksamkeit

  • Neue Erfahrungen, wodurch sich mit der Zeit der Glaubenssatz verändern kann

• Es besteht auch die Möglichkeit auf Ebene des Verhaltens zu arbeiten

  • Zwang zu gewünschtem Verhalten durch eiserne Disziplin