VL3: Handlungsregulationstheorie (21.10.25)

Eine Handlung ist die kleinste psychologische Einheit der willensmäßig gesteuerten Tätigkeit.

Sie ist durch ein bewusstes Ziel abgegrenzt, das eine Vorwegnahme des Ergebnisses darstellt.

Nur durch dieses Ziel wird sie zu einer selbstständigen Einheit der Tätigkeit.

Ein vollständiger Handlungsprozess nach Frese & Zapf (1994) besteht aus:

1. Zielbildung

2. Orientierung

3. Planung

4. Entscheidung

5. Ausführung / Überwachung

6. Feedback

7. Redefinition (Anpassung des Ziels bei Abweichung)

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Diese Phasen bilden eine vollständige Handlungssequenz (TZ1 … TZn).

Ein Ziel entsteht durch:

• einen nicht befriedigten Bedarf (Ist-Zustand) und

• die Vorstellung eines Soll-Zustands, der die Diskrepanz beseitigt.

Es ist eine Vorwegnahme des Ergebnisses, verbunden mit einer Intention zur Realisierung.

1. Sensumotorische Ebene – Automatisierte Handlungen, nicht bewusstseinsfähig

2. Ebene der flexiblen Handlungsmuster – Schemata, bewusstseinsfähig

3. Intellektuelle Ebene – Bewusste Problemanalyse, bewusstseinspflichtig

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Mit steigender Ebene nimmt der Bewusstseinsgrad und die Flexibilität zu.

Eine Handlung ist sequentiell vollständig, wenn alle Phasen des Handlungsprozesses durchlaufen werden:

1. Zielbildung

2. Orientierung

3. Planung

4. Entscheidung

5. Ausführung / Überwachung

6. Feedback

7. Redefinition

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→ Es geht um die zeitliche Abfolge aller Schritte innerhalb der Handlung.

Hierarchische Vollständigkeit liegt vor, wenn eine Handlung auf allen Regulationsebenen stattfindet:

• Sensumotorisch (automatisiert)

• Flexibel-schematisch

• Intellektuell (bewusst, planend)

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→ Eine Handlung ist vollständig, wenn sie sequentiell und hierarchisch vollständig ist.

Vergleich zweier Betriebe mit unterschiedlicher Aufgabenvielfalt zeigte:

• Geringere Aufgabenvielfalt → höherer Krankenstand

  • Betrieb A (vollständigere Aufgaben): 7,8 %

  • Betrieb B (stärker arbeitsteilig): 12,1 %

• Mehr Krankheitstage & häufigere Arbeitsunfähigkeit bei unvollständigen Tätigkeiten.

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→ Vollständige Tätigkeiten fördern Gesundheit und Motivation.

Nach der Einführung fester Arbeitsgruppen mit eigener Planungsverantwortung:

• 167 Gruppen mit 1.200 Mitarbeitenden entstanden.

• Deutliche Verbesserungen in

  • Kundenzufriedenheit

  • Mitarbeiterzufriedenheit

  • Leistung (nach 1 und 2 Jahren).

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→ Gruppenarbeit macht Tätigkeiten vollständiger (Planung + Ausführung) und steigert so Leistung & Wohlbefinden.

Weil sie meist unvollständige Tätigkeiten beinhalten:

• Nur Ausführung, keine Planung oder Kontrolle

• Meist nur untere Regulationsebenen aktiv

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→ Gestaltungsspielraum erweitern (z. B. mehr Eigenverantwortung, Rückmeldung, Planungsanteile) kann Arbeit vollständiger machen.

Ein Fehler liegt vor, wenn

• ein Ziel nicht erreicht wird,

• das Verhalten zielgerichtet war,

• und der Fehler prinzipiell vermeidbar ist. → Quelle: Frese & Zapf (1994)

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Fehler entstehen innerhalb des willensgesteuerten Handelns – nicht zufällig oder extern.

1. Slips – Sensumotorische Ebene

   • Versehentliche Fehlhandlungen

   • Beispiel: falsche Bestellung aufschreiben

2. Regelfehler – Ebene flexibler Handlungsmuster

   • Richtige Regel in falschem Kontext

   • Beispiel: richtige Behandlung bei falscher Diagnose

3. Wissensfehler – Intellektuelle Ebene

   • Falsches mentales Modell oder falsche Schlussfolgerung

   • Beispiel: fehlerhafte Problemanalyse

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→ Fehlerart hängt von der Regulationsebene ab, auf der die Handlung gesteuert wurde.

Fehler können auf jeder Stufe passieren:

• Zielbildung – unklare oder falsche Ziele

• Redefinition – Ziel falsch interpretiert

• Orientierung – Signale übersehen

• Planung – falsche Aktionen

• Entscheidung – falsche Auswahl

• Ausführung – Slips

• Feedback – Fehlinterpretation der Rückmeldung

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→ Fehler sind Teil des gesamten Handlungszyklus, nicht nur der Ausführung.

Fehler sollten als Lernchance verstanden werden, wenn:

1. Sie gemeldet werden dürfen,

2. positive Konsequenzen möglich sind,

3. derselbe Fehler nicht wiederholt wird.

Ziel:

→ Aufbau einer fehlerfreundlichen Organisationskultur.

Das OAS ist die Gesamtheit des konkreten Wissens einer Person über ihre Arbeitstätigkeit:

• Voraussetzungen & Konsequenzen

• Folgen von Störungen

• Erwartungen an das Verhalten anderer

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→ Das OAS steuert Informationsaufnahme, -verarbeitung und Kontrolle im Handlungsprozess.

Das OAS…

1. Leitet Orientierung und Kontrolle während der Handlung,

2. Ermöglicht Auswahl oder Aktualisierung von Handlungsplänen (Aktionsprogrammen),

3. Dient als Grundlage für das mentale Probehandeln (Entwurf neuer Pläne).

• Ein präzises und differenziertes OAS führt zu effizienteren Handlungen.

• Es entwickelt sich durch Handeln und wird durch Erfahrung verfeinert.

• Berufspädagogische Methoden (z. B. Leittextmethode) fördern gezielt die Weiterentwicklung des OAS.

Das OAS ist eine mentale Repräsentation von

• Zielen,

• Aktionsprogrammen und

• Handlungsbedingungen.

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→ Es unterscheidet Novizen von Experten, da gedankliche Vorwegnahme die Leistung nachweislich verbessert.

„Stress has to do with the thwarting of goals.“ – Semmer (1996)

Das bedeutet:

→ Stress entsteht, wenn die Verfolgung von Zielen behindert wird, also Regulationshindernisse auftreten.

Wichtige Merkmale sind:

• Regulationsanforderungen (z. B. Komplexität, Vollständigkeit, Variabilität)

• Regulationsmöglichkeiten (z. B. Handlungs- und Zeitspielraum)

• Regulationsprobleme (z. B. Hindernisse, Unsicherheit, Überforderung)

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→ Stress entsteht besonders bei hohen Anforderungen und geringen Handlungsspielräumen.

1. Regulationshindernisse

   • z. B. Unterbrechungen, Informations- oder Bewegungsstörungen

   • Ursache: Menschen, Maschinen, Organisation

2. Regulationsunsicherheit

   • Unklare Anforderungen, widersprüchliche Rollen

3. Regulationsüberforderung

   • Qualitative Überlastung, Zeitdruck, Konzentrationserfordernisse

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→ Alle drei erschweren die Zielerreichung und erhöhen das Stresserleben.

Positive Effekte:

• Mehr Selbstwirksamkeit, Arbeitsmotivation und Zufriedenheit, wenn Handlungsspielräume hoch sind.

Negative Effekte:

• Mehr psychosomatische Beschwerden, Reizbarkeit, Deprimiertheit, chronische Krankheiten (z. B. Bluthochdruck, Rheuma), wenn Regulationsprobleme bestehen. → Quelle: Oesterreich (1998)

• Regulationsprobleme (stressors) → positiv mit Burnout verbunden (Guthier et al., 2020)

• Regulationsprobleme → erhöhen Beanspruchungserleben (Pindek et al., 2018)

• Regulationshindernisse → korrelieren mit somatischen Symptomen & niedrigerem Wohlbefinden (Pindek & Spector, 2016)

• Hindrance stressors → reduzieren Sicherheitsverhalten (Clarke, 2012)

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→ Je stärker die Regulationsprobleme, desto höher Stress, Krankheit und Fehleranfälligkeit.

1. Rationales Modell:

   • HRT beschreibt Handeln als überwiegend vernunftgesteuert → emotionale und intuitive Prozesse kommen zu kurz.

2. Zielunklarheit:

   • Die Theorie geht von klar definierten Zielen aus, was in der Praxis nicht immer realistisch ist.

3. Rolle von Emotionen:

   • Emotionen beeinflussen Zielwahl, Motivation und Fehlerverarbeitung stärker, als das Modell abbildet.

4. Kooperative Regulation:

   • HRT fokussiert auf das individuelle Handeln, berücksichtigt aber Gruppenprozesse (z. B. in Teams) zu wenig.

• HRT bleibt wertvoll für die Analyse und Gestaltung von Arbeit, aber: Sie sollte um emotionale, soziale und dynamische Aspekte ergänzt werden.

• Kooperative Regulation (z. B. in Arbeitsgruppen) ist entscheidend, um reale Arbeitsprozesse adäquat zu beschreiben.

Details merken:

→ Die Theorie bietet ein starkes strukturierendes Rahmenmodell, aber kein vollständiges Abbild der emotionalen und sozialen Realität von Arbeit.