VL4: Stress (28.10.25)

Drei zentrale Perspektiven:

1. Stress als Reiz – Fokus auf die Situation (äußere Einflüsse).

2. Stress als Reaktion – Fokus auf die Person (physiologische oder emotionale Antwort).

3. Stress als transaktionaler Prozess – Wechselwirkung zwischen Person und Umwelt.

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→ Stress kann negativ oder neutral definiert werden, je nach Kontext.

Stress entsteht bei einem Ungleichgewicht zwischen

• Anforderungen der Umwelt (z. B. Arbeitsanforderungen) und

• persönlichen Leistungsvoraussetzungen,

wenn dieses Ungleichgewicht

→ als persönlich bedeutsam erlebt wird und

→ unangenehm empfunden wird.

Stressoren = Auslöser von Stress.

Ihre Wirkung hängt ab von:

• Dauer

• Intensität

• Kontrollierbarkeit

• persönlicher Bedeutsamkeit

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Stressoren wirken individuell unterschiedlich.

1. Daily Hassles – kleine, alltägliche Ärgernisse (z. B. Verspätungen, Technikprobleme).

2. Life Events – kritische Lebensereignisse (z. B. Trennung, Arbeitsplatzverlust).

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→ Beide können Wohlbefinden beeinträchtigen.

→ Entscheidend sind Intensität und Häufigkeit/Dauer.

Psychische Belastung = Gesamtheit aller äußeren Einflüsse,

die auf den Menschen einwirken und psychisch beanspruchen.

→ Sie beschreibt also objektive Anforderungen aus der Umwelt.

Psychische Beanspruchung = unmittelbare Reaktion auf psychische Belastung,

abhängig von individuellen Voraussetzungen und Bewältigungsstrategien.

→ Beschreibt also subjektive Auswirkungen der Belastung.

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Langfristige Folgen gehören nicht zur Beanspruchung, sondern zu späteren Stressreaktionen.

Weil die individuelle Belastbarkeit unterschiedlich ist.

→ Gleiche Belastung ⇒ unterschiedliche Beanspruchung.

Schlüsse:

• Individuelle Faktoren wie Erfahrung, Ressourcen und Bewältigung bestimmen die Stresswirkung.

Stress entsteht aus einer Interaktion zwischen Person und Umwelt.

→ Entscheidend ist, wie eine Person eine Situation bewertet und wie sie damit umgeht (Coping).

Kernprozess:

1. Bewertung (Appraisal)

2. Bewältigung (Coping)

3. Neubewertung (Reappraisal)

Die Situation wird eingestuft als:

• irrelevant,

• positiv oder

• stressbezogen (z. B. Bedrohung, Schädigung/Verlust, Herausforderung).

→ Diese Einschätzung entscheidet, ob überhaupt Stress empfunden wird.

Bewertung der eigenen Ressourcen und Bewältigungsmöglichkeiten:

• Welche Coping-Ressourcen habe ich?

• Welche Handlungsmöglichkeiten stehen mir offen?

→ Diese Einschätzung beeinflusst, ob und wie Stress bewältigt werden kann.

1. Problemorientiertes Coping:

   • Bei veränderbaren Situationen

   • Fokus: Ursache beseitigen oder Situation verbessern

   • kann auf Umgebung oder eigene Person gerichtet sein

2. Emotionsorientiertes Coping:

   • Bei wenig veränderbaren Situationen

   • Fokus: emotionale Regulation

   • kann Neubewertung sein, birgt aber Risiko der Selbsttäuschung

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→ Problemorientiertes Coping korreliert tendenziell mit besserer psychischer Gesundheit, empirisch aber nicht immer eindeutig (Semmer, 2003).

• Ungewissheit: fördert Informationssuche

• Starke Bedrohung: führt oft zu automatisierten Handlungen

• Konflikte: erhöhen Schädigungsgefahr, Bewältigung meist intrapsychisch → Risiko psychischer Störungen

• Hilflosigkeit: zeigt fehlende Fähigkeit, Bedrohungen aktiv zu bewältigen

Stärken:

• Erklärt individuelle Unterschiede im Stresserleben

• Macht Bewertungs- und Copingprozesse verständlich

Schwächen:

• Arbeitsbedingungen und objektive Stressoren werden kaum betrachtet → Fokus liegt auf personenorientierten Interventionen (Verhaltensprävention)

1. Berufliche Kompetenz

2. Selbstwirksamkeitserwartung – Glaube, schwierige Situationen meistern zu können

3. Kohärenzsinn (sense of coherence, Antonovsky, 1979):

   • Verstehbarkeit – Ereignisse sind nachvollziehbar

   • Handhabbarkeit – Anforderungen sind bewältigbar

   • Sinnhaftigkeit – Aufgaben werden als bedeutsam erlebt

4. Optimismus

1. Typ-A-Verhalten – starkes Konkurrenz- & Machtstreben

2. Feindseligkeit/Misstrauen

3. Negative Affektivität – Neigung zu negativen Emotionen

4. Geringes Selbstwertgefühl

1. Stärkung der Stressresistenz – z. B. Sport, gesunde Ernährung, Schlaf

2. Kognitive Umstrukturierung – veränderte Bewertung & Ressourcenaktivierung

3. Vermittlung von Bewältigungsstrategien – z. B. Stressmanagement, Entspannungstraining

4. Kompetenztrainings – z. B. Kommunikation, Zeitmanagement

Kernaussage:

→ Diese Maßnahmen verändern das Verhalten der Person, nicht die Arbeitsbedingungen (Verhaltensprävention).

Verhältnisprävention = Veränderung der Arbeitsbedingungen,

nicht der Person.

→ Fokus auf organisationale Strukturen, Arbeitsgestaltung und Führung.

Beispiel:

Arbeitsbelastung senken statt nur Resilienztraining anbieten.

Weil es auch personenunabhängige Stressoren gibt,

die mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Beanspruchung führen.

Schlüsse:

→ Subjektive Wahrnehmung ist wichtig,

aber für Arbeitsgestaltung braucht man objektiv nachweisbare Stressoren.

Das Modell beschreibt ein Ungleichgewicht zwischen Verausgabung und Belohnung im Beruf.

→ Gratifikationskrise = zentrale Stressquelle.

Kernidee:

Wenn der Einsatz (Effort) die Belohnung (Reward) dauerhaft übersteigt,

steigt das Risiko für gesundheitliche Beeinträchtigungen.

Effort:

• Innere (intrinsische) Anforderungen → z. B. Overcommitment (übermäßige Verausgabungsbereitschaft)

• Äußere (extrinsische) Anforderungen → Arbeitsbelastung, Zeitdruck

Reward:

• Monetär: Lohn, Gehalt

• Sozial: Wertschätzung

• Karrierebezogen: Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitsplatzsicherheit

Studien (z. B. Vegchel et al., 2005) bestätigen:

→ Gratifikationskrisen gehen mit erhöhten Gesundheitsrisiken einher,

etwa für Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder psychische Belastungen.

Fazit:

Das Modell hat hohe praktische Relevanz für Arbeitsgestaltung und Gesundheitsprävention.

Zwei zentrale Dimensionen:

1. Job Demands (Anforderungen): Arbeitsintensität, Zeitdruck, Komplexität

2. Job Control (Entscheidungsspielraum): Einflussmöglichkeiten, Autonomie

Kombination bestimmt den Belastungstyp:

• High demand + low control → High strain job (starker Stress)

• High demand + high control → Active job (Lernen & Entwicklung)

• Low demand + low control → Passive job (Unterforderung)

• Low demand + high control → Low strain job (geringe Belastung)

Ergänzt das JDC-Modell um die Dimension soziale Unterstützung (Social Support).

Kernaussagen:

• High demand + low control → hohe Beanspruchung

• Soziale Unterstützung wirkt puffernd (Moderationseffekt) auf Gesundheitsbelastungen → Menschen mit Unterstützung von Kolleg:innen oder Vorgesetzten zeigen geringere Stressfolgen.

• Haupteffekte bestätigt: Hohe Anforderungen und geringe Kontrolle verschlechtern Gesundheit (Semmer & Mohr, 2001).

• Interaktionseffekte inkonsistent (Van der Doef & Maes, 1999; Häusser et al., 2010). → Forschung betont zunehmend Ressourcenorientierung → Entwicklung des Job-Demands-Resources-Modells (JDR).

Jede Arbeitssituation lässt sich durch Belastungen (Demands) und Ressourcen (Resources) beschreiben.

Grundannahmen:

• Hohe Demands → führen zu Erschöpfung & Gesundheitsbeeinträchtigung

• Hohe Ressourcen → fördern Motivation & Leistung

Beispiele:

• Demands: Zeitdruck, Arbeitsmenge, emotionale Anforderungen

• Ressourcen: Feedback, soziale Unterstützung, Autonomie, Coaching

Stressreduktion gelingt besonders dann, wenn

→ Art der Ressource, Art des Stressors und Art des Outcomes (Strain) zueinander passen.

Beispiel:

Emotionaler Stressor → emotionale Ressource (z. B. Unterstützung) → emotionales Outcome (z. B. Wohlbefinden).

Das Modell erweitert das Job-Demands-Resources-Modell (JDR) um zwei Arten von Stressoren:

1. Challenge-Stressoren → fördern Motivation & Leistung

2. Hindrance-Stressoren → hemmen Motivation & Leistung

Ergebnis:

• Challenge → + Motivation, + Performance

• Hindrance → + Strain, − Motivation, − Performance (vgl. LePine et al., 2004; Crawford et al., 2010)

• Challenge-Stressoren → begünstigen Wachstum, Zielerreichung, Mastery-Erlebnisse

• Hindrance-Stressoren → gefährden Leistung & Wohlbefinden

Beispiel:

• Challenge = Zeitdruck, komplexe Aufgaben

• Hindrance = Bürokratie, Rollenkonflikte

Challenge Demands:

• Zeitdruck

• Workload

• Aufgabenkomplexität

Hindrance Demands:

• Bürokratie

• Daily Hassles

• Rollenkonflikte oder -ambiguität

→ Zu viel Herausforderung kann überfordern und langfristig Gesundheit & Motivation beeinträchtigen.

Forschung zeigt:

• Effekte sind nicht linear (Reis et al., 2016; Schmitt et al., 2015)

• Wirkung hängt ab von

  • Zeitverlauf (Baethge et al., 2017)

  • Bewertung des Stressors (Searle & Auton, 2015)

  • Kontextfaktoren (z. B. Arbeitsklima)

Fazit:

Kurzfristig kann mehr Druck motivieren,

langfristig drohen Erschöpfung & Leistungsabfall.

Das Modell erklärt, wie Menschen unter hoher Belastung trotzdem Leistung aufrechterhalten:

→ Sie investieren zusätzliche Anstrengung (compensatory effort), um Ziele zu erreichen.

Kernaussage:

→ Leistung bleibt kurzfristig stabil,

aber Kosten der Zielerreichung steigen deutlich.

1. Subsidiary task failure – Vernachlässigung von Nebenaufgaben, eingeschränkter Aufmerksamkeitsfokus

2. Strategic adjustment – Vereinfachte Strategien, weniger Kontrolle, ungenaueres Arbeiten

3. Compensatory cost – Erhöhte geistige Anstrengung, Aktivierung des Sympathikus

4. Fatigue after effects – Erschöpfung, Bedürfnis nach Schonung & leichten Tätigkeiten

Fazit:

→ Zu viel Workload führt langfristig zu Erschöpfung und Leistungseinbruch.

Stress entsteht, wenn die Erreichung wichtiger persönlicher Ziele – besonders des Selbstwertes – gefährdet ist.

→ Der berufliche Selbstwert ist dabei ein zentraler Bestandteil des allgemeinen Selbstwerts.

Kernaussage:

→ Stress = Bedrohung des Selbstbildes („Ich bin nicht kompetent, nicht respektiert“).

1. Personal Self-Esteem: – eigene Bewertung gewünschter Eigenschaften (z. B. Kompetenz, Attraktivität)

2. Social Self-Esteem: – Gefühl, von wichtigen anderen anerkannt und wertgeschätzt zu werden

→ Beide können durch Arbeitssituationen bedroht werden.

1. Stress through Insufficiency (SIN): – Misserfolg, internale Attribution („Ich bin schuld“) – moralisches Fehlverhalten

2. Stress as Disrespect (SAD): – mangelnde Wertschätzung oder respektloses Verhalten anderer – Gefühl, unfair behandelt oder herabgewürdigt zu werden

1. Zwischenmenschliches Fehlverhalten: – Bloßstellen, unfaires Feedback, Anschuldigungen

2. Illegitime Aufgaben: – Tätigkeiten, die als „unnötig“ oder „unzumutbar“ erlebt werden – z. B. „pflegefremde Arbeiten“, die die berufliche Identität verletzen

3. Illegitime Stressoren: – Belastungen, die als vermeidbar oder fahrlässig wahrgenommen werden – z. B. Zeitdruck durch schlechte Organisation der Führungskraft

Ressourcen sind alles, was

→ von Individuen wertgeschätzt wird oder

→ dazu dient, andere wertvolle Ziele zu erreichen.

Vier Hauptkategorien:

1. Objekte: Statussymbole, physische Dinge (z. B. Haus, Auto)

2. Zustände: stabile Lebensumstände (z. B. Ehe, Arbeitsplatzsicherheit)

3. Persönliche Eigenschaften: fördern Stressresistenz (z. B. Selbstwert, Optimismus, Selbstwirksamkeit)

4. Energien: Mittel zum Ressourcenerhalt (z. B. Zeit, Geld, Wissen)

Neue Definition:

„Resources are anything perceived by the individual to help attain his or her goals.“

→ Betonung liegt auf individueller Wahrnehmung:

Eine Ressource ist das, was persönlich als hilfreich empfunden wird – unabhängig von objektiven Kriterien.

Stress entsteht bei

• tatsächlichem oder erwartetem Ressourcenverlust oder

• fehlendem Wiederaufbau nach einem Verlust.

Reaktionen:

• Versuch der Wiedererlangung von Ressourcen

• Neubewertung der Situation oder Ressource (z. B. Verlust wird als Chance gesehen)

1. Primacy of loss: – Ressourcenverlust wirkt stärker negativ, als Ressourcengewinn positiv wirkt.

2. Resource investment: – Menschen investieren Ressourcen, um

   • Verluste zu verhindern,

   • sich davon zu erholen oder

   • neue zu gewinnen.

1. Gewinnspirale: – Menschen mit vielen Ressourcen können leichter neue gewinnen.

2. Verlustspirale: – Ressourcenarme Personen verlieren leichter weitere.

3. Fehlende Ressourcen → defensive Haltung → Fokus auf Erhaltung statt Wachstum.

Fazit:

Ressourcenreichtum schützt, Ressourcenmangel macht anfälliger für Stress.

Anforderungen umfassen Tätigkeiten, die Denken, Planen, Problemlösen, Entscheiden oder Kooperieren erfordern.

Kernaussage:

• Mittleres Niveau = gesundheitsförderlich

• Zu hohe, zu niedrige oder widersprüchliche Anforderungen → psychisch belastend und krankheitsförderlich

1. Organisationale Ressourcen: Handlungsspielraum, Partizipation, Arbeitsgestaltung

2. Soziale Ressourcen: Unterstützung, Vertrauen, positives Sozialklima

3. Individuelle Ressourcen: Kontrollüberzeugung, Selbstwirksamkeit, Sinnerleben, Wissen, Kompetenzen

→ Ressourcen wirken direkt gesundheitsförderlich oder puffern Stressoren ab.

1. Emotionale Erschöpfung – Gefühl, ausgebrannt zu sein

2. Reduzierte Leistungsfähigkeit – Aufgaben werden als unbewältigbar erlebt

3. Depersonalisation – zynisch-distanziertes Verhalten gegenüber anderen

→ Burnout = chronische Stressfolge mit emotionaler, kognitiver und sozialer Komponente.

• Stressoren → belasten und gefährden Gesundheit

• Anforderungen → können förderlich oder belastend sein

• Ressourcen → schützen vor Stress und fördern Wohlbefinden

Balance wichtig:

Zu viele Stressoren + zu wenige Ressourcen → hohes Risiko für Beeinträchtigung.