Digitale Strategien

Die Digitalstrategie ist die ganzheitliche Ausrichtung von Digitalisierungsvorhaben in Unternehmen und Organisationen, um den digitalen Wandel zu antizipieren und mitzugestalten. (Schallmo/Lohse, 2020)

• Mittel- und langfristiges Ziel: Wettbewerbsvorteile erhalten oder neu zu schaffen.

• Anwendung von digitalen Technologien und neuen Methoden auf Produkte, Prozesse oder ganze Geschäftsmodelle, was den digitalen Reifegrad eines Unternehmens erhöht.

• Bestandteile: Vision, Mission, Strategische Ziele, strategische Erfolgsfaktoren, Werte sowie Projekte und Maßnahmen.

• Die Bestandteile der Digitalstrategie werden immer im Kontext der Digitalisierung betrachtet.

• politisch

• wirtschaftlich

• sozio-kulturell

• technologisch

• ökologisch

• rechtlich

• potenzielle Neueintritte

• Rivalität unter Wettbewerbern

• Substitutionsprodukte –dienstleistungen

• Verhandlungsmacht von Abnehmer*innen und Lieferant*innen

• Die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen betrifft einzelne Geschäftsmodell-Elemente, das gesamte Geschäftsmodell, Wertschöpfungsketten sowie die Vernetzung unterschiedlicher Akteure in einem Wertschöpfungsnetzwerk.

• Die Digitale Transformation dient dazu, die Digitalstrategie in Geschäftsmodellen zu konkretisieren.

• Sie erfolgt anhand eines Vorgehens mit einer Abfolge von Aufgaben und Entscheidungen, die in einem logischen und zeitlichen Zusammenhang zueinanderstehen.

• Die Digitale Strategie wird bei der Implementierung umgesetzt.

• Sie unterstützt die Digitale Transformation eines Geschäftsmodells (oder mehrerer) von

  Unternehmen.

• Relevante Bereiche der Digitalen Implementierung:

  • Technische Umsetzung: z. B. Einsatz von Sensorik, Aufbau von Datenbanken, Vernetzung von Komponenten.

  • Organisation: z. B. Festlegung von Strukturen und Verantwortlichkeiten, Aufbau von Abteilungen, Definition von Prozessen.

  • Fähigkeiten: z. B. IT-Know-how, Tooleinsatz zur Zusammenarbeit, Entwicklung von Kompetenzen für die Führung und die Zusammenarbeit, Erlernen von Methoden.

  • Kultur: z. B. Kulturelle Verankerung im Unternehmen, Sensibilisierung von Mitarbeitenden, interne Unternehmenskommunikation, Fehlerkultur.

• Schallmo und Lohse verfassten 2020 haben einen integrativen Ansatz zur strukturierten

  Entwicklung einer Digitalstrategie.

• Dieser Ansatz umfasst sechs Phasen:

• Strategische Analyse extern

  • Analyse von Einflussfaktoren auf die Makro- und Mikro-Umwelt.

  • Die relevanten Einflussfaktoren werden aus er heutigen Sicht bewertet und priorisiert.

• Entwicklung von Szenarien

  • Erhobene Einflussfaktoren werden hinsichtlich ihrer zukünftigen Relevanz ausgewählt und anschließend bewertet und priorisiert.

  • Der Fokus liegt dabei auf der zukünftigen Entwicklung, um darauf aufbauend für die Makro- und Mikro-Umwelt Szenarien abzuleiten.

• Strategische Analyse intern

  • Analyse des Unternehmens in den Bereichen Organisation, Prozesse, IT, Infrastruktur, Systeme, Technologien, Fähigkeiten und Initiativen im digitalen Kontext.

  • Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen, Analyse des digitalen Reifegrads.

• Formulierung strategisches Leitbild

  • Identifikation von aktuellen und zukünftigen Handlungsfeldern.

  • Beispielsweise erste Ideen und Ansätze zu Prozessen, Kundenerfahrung oder des Gesamtunternehmens.

  • Anschließende Formulierung des Leitbilds im digitalen Kontext, welches Vision, Mission, strategische Ziele, strategische Erfolgsfaktoren und Werte beinhaltet.

• Ableitung strategische Optionen

  • Unter Einsatz der Ergebnisse vorangegangener Phasen.

• Formulierung Digitalstrategie

  • Ausprägung auf Basis der relevanten strategischen Option mit Projekten und Maßnahmen.

  • Abgleich mit der Unternehmensstrategie und dem erstellten Leitbild.

  • Fokus der Projekte liegt auf dem jeweils formulierten Leitbild (z. B. Kundenerfahrung, Gesamtunternehmen).

  • In Kombination mit dem entwickelten Leitbild stellen Projekte und Maßnahmen die Digitalstrategie dar.

• Political / Politische Einflussfaktoren: z. B. Stabilität der Regierung, Steuerpolitik, soziale Sicherungsmaßnahmen, Außenhandelsregulierungen, Gesetzesinitiativen.

• Economical / Wirtschaftliche Einflussfaktoren: z. B. Inflation, Einkommen, Zinsraten, Arbeitslosenquote, Wirtschaftswachstum, Wechselkurse.

• Social / Sozio-kulturelle Einflussfaktoren: z. B. Geburtenraten, Mobilität, Wertemuster, Umweltbewusstsein, Konsumverhalten, Bildungsniveau.

• Technological / Technologische Einflussfaktoren: z. B. Produkt- und Dienstleistungsinnovationen, neue Werkstoffe, Geschwindigkeit des Technologietransfers.

• Ecological / Ökologische Einflussfaktoren: z. B. Klimaveränderungen, Energieverbrauch.

• Legal / Rechtliche Einflussfaktoren: z. B. Verbraucherschutzgesetze, Wettbewerbsgesetze, Umweltgesetze, Arbeitsrecht, Gesundheit.

  
  

Die Analyse der Mikro-Umwelt legt den Fokus auf Kund*innen und Wettbewerb.

• Potenzielle Neueintritte: z. B. Eintrittsbarrieren, Kostenvorteile etablierter Anbieter*innen, erschwerter Zugang zu Vertriebskanälen, Kundentreue zu etablierten Märkten.

• Rivalität unter Wettbewerber*innen: z. B. Anzahl der Wettbewerber*innen, Marktwachstum, Produktdifferenzierung, Austrittsbarrieren.

• Substitutionsprodukte und –dienstleistungen: z. B. ähnlicher Verwendungsbereich, Preis- Leistungsverhältnis, Technologie Shifts.

• Verhandlungsmacht von Abnehmer*innen: z. B. Konzentration von Abnehmer*innen, Möglichkeiten der Rückwärtsintegration.

• Verhandlungsmacht von Lieferant*innen: z. B. Konzentration von Lieferant*innen, Möglichkeiten der Vorwärtsintegration.

  
  

• Anschließend liegen die bewerteten Einflussfaktoren der Makro- und Mikro-Umwelt mit einer/mehreren Ausprägungen vor, die künftig relevant sind.

• Anhand der Einflussfaktoren und deren Ausprägungen wird ein Optionenraum in Form eines morphologischen Kastens erstellt.

  • Es folgt die Erstellung von drei bis max. fünf Kombinationen unterschiedlicher Ausprägungen der Einflussfaktoren, die zueinanderpassen.

Dieser stellt die Basis für die Beschreibung von Szenarien dar, welche die unterschiedlichen Aspekte der Makro- und Mikro-Umwelt berücksichtigt.

Beispiel aus Schallmo, Lohse (2020) :

Im Rahmen der Entwicklung von Szenarien können für ein Unternehmen aus der Energiewirtschaft bspw. folgende zwei Szenarien abgeleitet werden.

• Szenario 1: Unternehmensfreundliches gesetzliches Umfeld und zunehmende Aktivitäten neuer kleinerer Wettbewerber (insb. Plattformen), die den Fortbestand des Unternehmens aktiv gefährden.

• Szenario 2: Verschärftes gesetzliches Umfeld mit zahlreichen Auflagen, einem hohen Kostendruck und Konzentration einiger weniger Marktteilnehmer.

• Analyse des Unternehmens und der unterschiedlichen Bereiche mit ihren Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb.

  • z. B. Organisation, Prozesse, IT, Infrastruktur, Systeme, Technologien, Fähigkeiten und aktuelle Initiativen.

  • Fokus auf relevante Bereiche und Bezug zum digitalen Kontext betrachten.

• Erhebung bzw. Analyse des digitalen Reifegrads des Unternehmens.

  • Befähiger, die einen Beitrag zu Aktivitäten im digitalen Kontext leisten.

  • Ergebnisse, die aus Aktivitäten im digitalen Kontext erzielt wurden.

• Die Bereiche der Reifegradanalyse sollten unternehmensindividuell angepasst werden.

• Bewertung nach folgenden Kriterien:

  • Digitaler Reifegrad im Vergleich zum Wettbewerb (z. B. 1: Anfänger, 2: Fortgeschritten, 3: Erfahren, 4: Experte)

  • Potenzial, den Befähiger weiterzuentwickeln (z. B. 1: gering; 2: mittel; 3: hoch; 4: sehr hoch)

  • Relevanz des Befähigers bzgl. dessen Weiterentwicklung (z. B. 1: gering; 2: mittel; 3: hoch; 4: sehr hoch).

• Die Reifegradanalyse sagt aus, wo das Unternehmen – inklusive der Geschäftsmodell(e) des Unternehmens – aktuell im digitalen Kontext steht.

• Sie gibt Auskunft, ob und wie gut das Unternehmen aktuell und zukünftig in der Lage ist, eine Digitalstrategie und Projekte zu entwickeln und diese umzusetzen.

Beispiel aus Schallmo, Lohse (2020) :

Für die Analyse des Unternehmens aus der Energiewirtschaft könnten z. B. eine agile Organisation, teilautomatisierte interne und externe Prozesse und technisches Know-how vorliegen. Ferner liegen im Bereich aktueller Initiativen ein Chief Digital Officer, Digitaltage zur Information und Qualifikation der Mitarbeiter und Projekte zur Installation von Smart-Meter bei Nutzern vor. Im Vergleich zum Wettbewerb innerhalb der Region weist das Unternehmen in den einzelnen Bereichen besondere Stärken auf. Daraus lässt sich ableiten, dass der aktuelle digitale Reifegrad mit mittel zu bewerten ist.