Was ist Innovation
Innovation ist die Durchsetzung neuer Kombinationen:
neues Gut/neue Qualität,
neue Produktionsmethode,
Erschließung neuer Absatzmärkte,
neue Bezugsquellen für Rohstoffe/Halbfabrikate Neuorganisation von Unternehmen oder Branchen.
Business Modell Canvas
ist eine grafische Vorlage, mit der ein Geschäftsmodell auf einer Seite strukturiert dargestellt und analysiert wird.
Zweck
Dient dazu, bestehende Geschäftsmodelle zu dokumentieren und neue zu entwickeln oder zu testen.
Hilft, die wichtigsten Bausteine eines Geschäftsmodells und ihre Zusammenhänge schnell zu überblicken, statt einen langen Businessplan zu schreiben.
Charakteristiker von Innovationen
Neuartigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Konfliktgehalt
Dimensionen zur Einordnung von Innovationen
Inhaltliche Dimension: Was ist neu (z. B. Produkt‑, Prozess‑, Service‑, Geschäftsmodellinnovation)?
Intensitätsdimension: Wie neu (also komplett neu oder nur Kleinigkeiten) und für wen (Unternehmen, Privatpersonen, Branchen etc.)
Funktionale Innovationen
z. B. Absatzinnovationen (neue Vertriebs-/Marketingformen), Finanzinnovationen (neue Finanzprodukte/‑instrumente) und Logistikinnovationen (neue Transport‑ und Distributionslösungen).
integrierte Innovationsmanagement
Technische Innovationen: Produkte, Prozesse, technisches Wissen.
Organisationale Innovationen: Strukturen, Kulturen, Systeme, Management.
Geschäftsbezogene Innovationen: Geschäftsmodell, Branchen- und Marktstrukturen.
Basisinnovation: völlig neues Wirkprinzip/neue Produktgeneration.
Verbesserungsinnovation: Verbesserung einzelner Leistungsparameter bei gleicher Grundfunktion.
Anpassungsinnovation: Anpassung bestehender Lösungen an spezifische Kundenanforderungen.
Imitation: Nachentwicklung bestehender Lösungen anderer Anbieter.
Scheininnovation: Pseudoverbesserung ohne realen Mehrwert (z. B. nur neue Verpackung).
technology push
Innovationen, die durch neue technologische Möglichkeiten angestoßen werden, bei denen Unternehmen nach passenden Anwendungen und Märkten für eine Technologie suchen.
demand / market pull
demand pull beschreibt Innovationen, die durch beobachtete oder erwartete Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen ausgelöst werden, sodass neue oder verbesserte Lösungen nachfragegetrieben entstehen.
Generischer Innovationsprozess
Der generische Innovationsprozess umfasst: Signale wahrnehmen, strategisch entscheiden, Ressourcen bereitstellen, Lösung entwickeln/umsetzen, einführen und aus den Ergebnissen lernen
Open vs close Innovation
Closed Innovation
weitgehend innerhalb des Unternehmens.
Ideen, F&E, Entwicklung und Vermarktung finden überwiegend intern statt, typischerweise in eigenen F&E‑Abteilungen.
Wissen wird als etwas betrachtet, das man schützen und im Unternehmen halten muss (Patente, Geheimhaltung), um Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Externe Akteure (Kunden, Lieferanten, Unis, Start-ups) spielen nur eine begrenzte Rolle; man verlässt sich vor allem auf eigene Ressourcen und Kompetenzen.
Open Innovation
öffnet den Innovationsprozess bewusst für externe Ideen, Technologien und Partner.
Unternehmen nutzen systematisch externes Wissen (Kunden, Lieferanten, Start-ups, Forschungseinrichtungen, sogar Wettbewerber), um schneller und besser zu innovieren.
Gleichzeitig können sie eigenes Wissen nach außen geben (z. B. Lizenzierung von Patenten, Spin‑offs, Kooperationen), wenn es intern nicht optimal genutzt werden kann.
Typische Formen: Crowdsourcing, Co‑Creation mit Kunden, Joint Ventures, Innovationswettbewerbe, Kooperation mit Hochschulen, Open‑Source‑Ansätze.
Produkt- vs. Prozesstechnologie
Produkttechnologie: Wirkprinzip, das einem Produkt zugrunde liegt und seine Eigenschaften, seinen Nutzen und seine Anwendungskosten bestimmt (z. B. Batterietechnik im E‑Auto).
Prozesstechnologie: Technologien, die zur Herstellung eines Produkts eingesetzt werden und damit Produktqualität sowie Herstellungskosten beeinflussen (z. B. automatisierte Montage, 3D‑Druck).
Grundlagenforschung
Grundlagenforschung zielt auf die Gewinnung neuen Wissens ohne unmittelbaren Anwendungsfokus.
Reine Grundlagenforschung: ohne Erwartung konkreter wirtschaftlicher Vorteile.
Angewandte Grundlagenforschung: baut eine Wissensbasis auf, aus der später Anwendungen entstehen können.
Angewandte Forschung
Angewandte Forschung sind erstmalige Untersuchungen zur Erlangung neuen Wissens, die primär auf spezifische praktische Ziele ausgerichtet sind
Experimentelle Entwicklung
Experimentelle Entwicklung nutzt vorhandenes Wissen, um neue oder deutlich verbesserte Materialien, Systeme, Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln.
Komplementär- vs. Substitutionstechnologie
Komplementärtechnologien ergänzen sich zur Lösung eines Kundenproblems (z. B. Software und Hardware).
Substitutionstechnologien lösen dasselbe Kundenproblem auf unterschiedliche Weise und können sich gegenseitig ersetzen (z. B. Wasserstoffmotor vs. Batteriefahrzeug).
System- vs. Einzeltechnologie
Systemtechnologien entstehen durch die Integration mehrerer Technologien in einem Gesamtsystem (z. B. modernes Automobil mit Antrieb, Elektronik, Software).
Einzeltechnologien werden isoliert eingesetzt und sind nicht oder nur gering in andere Technologien integriert.
Basis-,
Schlüssel-,
Schrittmacher-,
Zukunftstechnologien
Basistechnologien: Branchenstandard, notwendig, aber kaum Quelle von Wettbewerbsvorteilen (z. B. klassischer Verbrennungsmotor).
Schlüsseltechnologien: bieten erhebliche Potenziale für Differenzierung und Wettbewerbsvorteile, wenn sie gut beherrscht werden (z. B. Elektromobilität).
Schrittmachertechnologien: potenzielle Schlüsseltechnologien von morgen, noch unreif und mit technischer Unsicherheit behaftet (z. B. bestimmte Gentechnologien).
Zukunftstechnologien: noch weiter im Vorfeld, mit sehr hoher Unsicherheit, aber hohem Potenzial, spätere Schrittmachertechnologien zu werden (z. B. Blockchain in frühen Phasen).
Querschnitts- vs. spezifische Technologie
Querschnittstechnologie: branchenübergreifend einsetzbare Technologie, auf der viele andere Technologien aufbauen (z. B. Informations- und Kommunikationstechnologien).
Spezifische Technologie: nur in bestimmten Branchen oder Anwendungsfeldern sinnvoll nutzbar.
Kernkompetenz- vs. Randkompetenztechnologie
Kernkompetenztechnologie: schwer imitierbare, geschäftsübergreifend relevante Technologie mit hohem Potenzial für nachhaltige Wettbewerbsvorteile.
Randkompetenztechnologie: technologiebezogene Kompetenz mit eher begrenzter, geschäftsfeldspezifischer Bedeutung für das Gesamtunternehmen.
Kern- vs. Unterstützungstechnologie
Kerntechnologie: Technologie, die direkt im Produkt enthalten ist und dessen zentrale Leistung prägt.
Unterstützungstechnologie: Technologie, die nur die Nutzung oder Funktion des Hauptprodukts erleichtert, aber nicht dessen Kernnutzen definiert.
Ostentativer vs. performativer Aspekt von Routinen
Ostentativ: abstrakte, idealtypische Vorstellung, wie eine Routine „eigentlich“ ablaufen soll (Routine „in principle“).
Performativ: konkrete Ausführung durch bestimmte Personen zu bestimmten Zeiten und Orten (Routine „in practice“).
Beides zusammen erklärt, warum Routinen einerseits stabil sind, sich aber durch Praxis auch schrittweise verändern können.
Paradox der Routinen
Routinen sind Träger organisationalen Wissens und damit Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile, können in dynamischen Umwelten aber zu Pfadabhängigkeiten, „lock-ins“ und Core Rigidities führen. Erfolgreiche Muster verfestigen sich so stark, dass Anpassung und Lernen erschwert werden.
Dynamic Capabilities (Grundidee)
Dynamic Capabilities sind die Fähigkeiten eines Unternehmens, seine Ressourcen und Routinen gezielt zu integrieren, aufzubauen und zu rekonfigurieren, um sich an sich schnell verändernde Umwelten anzupassen. Sie ermöglichen es, bestehende Erfolgsroutinen zu hinterfragen und weiterzuentwickeln, statt in starren Mustern zu verharren.
Innovationsroutinen (Grundidee)
Innovationsroutinen sind wiederkehrende Handlungsmuster, mit denen Unternehmen Ressourcen für Innovationen suchen, kombinieren, verteilen und verankern. Sie strukturieren Innovationsprozesse und machen sie wiederholbar, ohne rein ad‑hoc zu agieren
Vier Typen von Innovationsroutinen
Interaktionsroutinen
Suchroutinen
Kombinationsroutinen
Diffusionsroutinen
Interaktionsroutinen: regeln Kommunikation, Koordination und Entscheidungsfindung in Innovationsprozessen (z. B. Meeting‑Strukturen, Entscheidungswege).
Suchroutinen: strukturieren, wie externes Wissen und Ressourcen gewonnen werden (z. B. Allianzen, Akquisitionen, Marktforschung).
Kombinationsroutinen: beschreiben, wie Wissen integriert und weiterentwickelt wird (Integrations- und Lernroutinen).
Diffusionsroutinen: regeln Kodifizierung und Verbreitung von Wissen im Unternehmen (z. B. Datenbanken, Trainings, Newsletter).
3-Ebenen-Modell nach Schein (Unternehmenskultur)
Symbolsysteme
Normen und Standards
Basisannahmen
Symbolsysteme (sichtbar, interpretationsbedürftig): Sprache, Rituale, Kleidung, Helden, Zeremonien.
Normen und Standards (teilweise bewusst): Unternehmenswerte, Verhaltensregeln, Führungsgrundsätze.
Basisannahmen (unsichtbar, meist unbewusst): Grundüberzeugungen über Umwelt, Wahrheit, Menschenbild, Handeln und Beziehungen.
Organisationsbezogene Implikationen (F&E-Einbindung)
Zur gezielten Hervorbringung und Entdeckung von Innovationen muss entschieden werden, wie F&E organisatorisch eingebunden wird (zentrale Abteilung, dezentral in Geschäftsbereichen, als Profit Center). Es gibt keine ideale Form; die passende Lösung hängt u. a. von Unternehmensgröße, Diversifikation und Innovationsintensität ab
Organisatorisches Dilemma: Standardisierung vs. Kreativität
Innovationsförderliche Organisationen müssen einen Spagat schaffen zwischen:
Standardisierung: klare Regeln und stabile Strukturen für effiziente, wiederholbare Abläufe (operative Stabilität).
Kreativität: Freiräume, informale Kommunikation und Flexibilität für neue Ideen (innovative Dynamik).
Der „optimale Regelungsgrad“ standardisiert genug für Effizienz, bleibt aber flexibel genug für komplexe, variable Innovationsvorhaben
Effizienz von Innovationsprozessen (drei Dimensionen)
Schnittstellen im Innovationsprozess
Im Innovationsprozess entstehen verschiedene Schnittstellen, z. B.:
zwischen Unternehmen (Kunden, Zulieferer, Kooperationspartner),
zwischen Funktionen (F&E, Marketing, Produktion),
zwischen Projektphasen (Vorentwicklung, Entwicklung, Prototypenbau, Tests, Markteinführung),
zwischen unterschiedlichen Projekten.
Schnittstellenmanagement soll Konflikte durch Information und Kommunikation lösen.
Formen des Schnittstellenmanagements
Drei zentrale Formen der nicht‑hierarchischen Koordination:
Verbindungspersonen (Liaison Officers): Personen, die zwischen Bereichen vermitteln und Informationsströme sichern.
Lenkungsausschüsse/Kommissionen: Gremien zur Steuerung, Konfliktregulierung und Entscheidungsunterstützung.
Funktionsübergreifende Teams (cross-functional teams): gemeinsame Teams aus F&E, Marketing, Produktion usw., insbesondere in frühen Phasen.
Beispiel: Methode 635 Kreativitätstechniken
Methode 635 bedeutet: 6 Personen, 3 Ideen, 5 Minuten – jede Person schreibt mehrere Ideen, gibt das Blatt weiter und baut auf den Ideen der anderen auf, sodass ein großer Ideenpool entsteht.
Grenzen von Kreativitätstechniken
Typische Probleme sind Produktionsblockierung in Gruppen (man redet sich gegenseitig „tot“), kulturelle/sprachliche Barrieren und ein Kreativitätsdilemma (viele Ideen, aber begrenzte Ressourcen, hohe „Rückweisungsquote“).
Delphi-Methode Expertenbefragung:
Spezielle Form der Expertenbefragung in mehreren Runden mit anonymen Einschätzungen und Rückkopplung, um zu konvergenten Prognosen zu kommen (wird implizit vorausgesetzt, auch wenn die Details knapp sind).
Portfolioanalysen (Ziele)
Portfolioanalysen ordnen Technologien oder Projekte in Felder ein (z. B. nach Technologieposition und -attraktivität), um Investitionsprioritäten abzuleiten.
Ziele sind u. a.:
Transparenz und Orientierung schaffen.
Ressourcen zielgerichtet allokieren und zwischen Bereichen transferieren.
Wachstumsfelder identifizieren und Balance zwischen Exploitation (Ausschöpfen) und Exploration (Erneuern) sichern.
Entscheidungsprozesse versachlichen und strategisches Lernen unterstützen.
Quality Function Deployment (QFD) & House of Quality
QFD ist ein System von Planungs- und Kommunikationsprozessen, das Kundenanforderungen systematisch in Produkt‑, Prozess- und Qualitätsmerkmale übersetzt.
Ziel: konsequente Kundenorientierung der Produkt- und Prozessplanung über alle Phasen (Forschung, Entwicklung, Fertigung, Marketing, Service).
Zentrales Instrument ist das House of Quality, eine Matrix, in der Kundenanforderungen (WHATs) technischen Merkmalen (HOWs) zugeordnet und gewichtet werden.
Vorgehen: Kundenanforderungen und Wettbewerbsposition ermitteln, technische Merkmale festlegen, Zusammenhänge bewerten, Entwicklungsziele ableiten und im Team (Marketing, Entwicklung, Produktion, Service) abstimmen.
Diffusion von Neuerrungen
Diffusion ist die Ausbreitung einer Neuerung in einem sozialen System, gemessen über die Zahl der Adoptierenden im Zeitablauf.
Innovationssysteme – Grundidee
Innovierende Unternehmen agieren nicht isoliert, sondern in komplexen Innovationssystemen.
Innovationssysteme generieren, verteilen und nutzen Innovationen.
Sie bestehen aus Elementen wie Akteuren (Unternehmen, Hochschulen, Staat), Artefakten (Technologien, Infrastrukturen), Institutionen (Normen, Regeln, Werte).
Innovation und Diffusion hängen stark von der Qualität der Verbindungen zwischen diesen Elementen ab.
Fehler bei Innovationssystemen
Fehlfunktionen entstehen, wenn:
wichtige Elemente fehlen,
Interaktionen schlecht funktionieren,
es keine funktionalen Substitute oder Kompensationen gibt.
Innovationspolitik kann gezielt versuchen, solche Systemfehler zu korrigieren.
Systemtheorie:
funktionales System
hierarchisches System
funktional: Art BlackBox, nur input und outfput interessant
hierarchisches: auf Ebenen fokussiert, z.B. wie sich ein regionales System in ein supersystem einfügt usw.
Strukturaler Systembegriff
Hier wird es für deinen Kurs spannend: System = konkrete Elemente + ihre Relationen.
Elemente:
Akteure (Unternehmen, Hochschulen, Institute, Ministerien, Förderbanken, Verbände, Nutzer).
Artefakte (Technologien, Infrastrukturen, Plattformen).
Institutionen (Gesetze, Standards, Normen, Förderprogramme, kulturelle Normen).
Relationen:
Kooperationsverträge, Lieferbeziehungen, Wissensflüsse, Netzwerke, Konkurrenzbeziehungen, gemeinsame Projekte.
Beispiel: F&E‑Kooperationsnetz zwischen Fraunhofer‑Instituten und KMU.
Wagniskaital (VC)
Eigenkapital, das Investoren in junge, innovative Unternehmen mit hohem Wachstumspotenzial stecken, um sie zu finanzieren. Im Gegenzug erhalten die Geldgeber Anteile am Unternehmen, statt das Geld wie ein Darlehen zurückzuzahlen. Das Risiko ist hoch (scheitern die Startups, ist das Geld oft verloren), aber auch die Renditechancen sind groß, da die Investoren bei Erfolg ihre Anteile mit Gewinn verkaufen können.
Juristische/formale Schutzrechte als Schutzmaßnahmen von Innovationen
Patente, Gebrauchsmuster (technische Erfindungen).
Geschmacksmuster/Designs.
Marken.
Urheberrechte.
Sortenschutz für Pflanzensorten.
Faktische/strategische Schutzmechanismen als Schutzmaßnahmen von Innovationen
Geschäftsgeheimnisse, Geheimhaltungsvereinbarungen.
Zeitvorsprung (First Mover).
Komplexität von Produktdesign und Wertschöpfungskette.
Partnernetzwerke, ergänzende Dienstleistungen, starke Kundenbindung.
Core rigidities / Pfadabhängigkeiten / Lock‑ins
Verfestigte, früher erfolgreiche Routinen und Kompetenzen, die in dynamischen Umwelten Anpassung behindern und so zu struktureller Trägheit und Wettbewerbsnachteilen führen können.
ADL‑Technologieportfolio (Arthur D. Little):
Portfolio, das Technologien nach technologischer Wettbewerbsposition und Technologieattraktivität einordnet, um strategische Prioritäten und Entwicklungsoptionen abzuleiten.
Portfolioansatz von Booz, Allen & Hamilton:
Verfahren zur Verknüpfung von Technologieinvestitionen mit der Unternehmensstrategie über ein Portfolio, das den technologischen Ist‑Zustand in den Geschäftsfeldern abbildet und daraus Investitionsprioritäten ableitet.
Technologisches Innovationssystem (TIS):
Netzwerk von Akteuren unter einer bestimmten institutionellen Infrastruktur, das an Generierung, Diffusion und Nutzung einer bestimmten Technologie beteiligt ist – unabhängig von Landes- oder Branchengrenzen.
Scoring‑Modell Innovationsgrad:
Bewertungsverfahren, bei dem mehrere Dimensionen der Neuartigkeit (Technologie, Markt, Organisation, Umfeld) auf einer Skala (z. B. 1–7) eingeschätzt und zu einem durchschnittlichen Innovationsgrad zusammengefasst werden.
Erfahrungskurve
Erfahrungsgesetz: Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge ergibt sich ein Kostensenkungspotenzial von ca. 20–30 % der Wertschöpfung.
Treiber: Lernprozesse, Fixkostendegression, technischer Fortschritt, Rationalisierung.
Strategische Implikationen:
frühe Marktpenetration mit niedrigen Preisen, um Volumen und Kostenvorsprung aufzubauen.
Wachstumsmärkte bevorzugen, Markführerschaft anstreben, weil dort das größte Kostensenkungspotenzial liegt.
Technologiefrüherkennung & -prognose
Leitidee: schwache technologische Signale früh aufnehmen und interpretieren, um Chancen/Risiken neuer und bestehender Technologien besser einschätzen zu können.
Ziele: Potenziale neuer Technologien erkennen, Grenzen bestehender Technologien, Substitutionsbeziehungen, technologische Diskontinuitäten.
Schrittmachertechnologien
Schlüsseltechnologien
Basistechnologien
Entstehungsphase: Schrittmachertechnologien mit hohem, aber unsicherem Potenzial.
Wachstumsphase: Schlüsseltechnologien mit hohem Differenzierungspotenzial.
Reife/Alter: Basistechnologien mit geringem Differenzierungspotenzial, oft durch Substitutionstechnologien bedroht
Szenario-Verfahren
Szenario = plausible Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation plus Entwicklungspfad dorthin.
Kern: Darstellung alternativer Umfelder (best case, worst case, most likely) und der Schritte, die zu diesen Zuständen führen.
Szenario‑Trichter:
von der Gegenwart öffnet sich der Trichter in eine Bandbreite möglicher Zukunftszustände; Szenarien liegen als alternative „Bahnen“ innerhalb dieses Trichters.
Typische Schritte (nach Geschka u. a.):
Themenfeld strukturieren, Zeithorizont festlegen.
Einflussfaktoren identifizieren und als Deskriptoren formulieren.
Konsistenzanalyse und Szenarioauswahl (Kombination konsistenter Projektionen).
Ausformulieren und kommunizieren der Szenarien.
Einsatzgebiet: strategische Frühaufklärung, Langfristprognosen für Unternehmens‑, Markt‑ und Umfeldanalyse.
Strategie
Strategie = Maßnahmenbündel zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs, gekennzeichnet durch Komplexität, Langfristigkeit, starke Zielorientierung, Top‑Management‑Verantwortung und Anpassungsfähigkeit.
„5P“ nach Mintzberg
Plan: bewusst entwickelter Weg‑Ziel‑Plan.
Play: Strategie als Spielzug im Wettbewerb.
Pattern: tatsächlich gelebtes Muster von Entscheidungen/Handlungen.
Position: Stellung des Unternehmens im Umfeld/Markt.
Perspective: gemeinsame Sichtweise/Wahrnehmung der Umwelt (kollektives „Mindset“).
intended vs. realized strategy:
Geplante Strategie vs. das, was durch viele reale Entscheidungen tatsächlich entsteht.
Marktorientierter vs. ressourcenorientierter Ansatz
Marktorientierter Ansatz (Outside‑in):
Erfolg = gute Marktposition, die gegen Wettbewerb schützt.
Wettbewerbsvorteile werden aus Branchenstruktur und Marktanforderungen abgeleitet (Porter/5 Forces).
Ressourcenorientierter Ansatz (RBV, Inside‑out):
Erfolg = Befähigung, Lernen, Qualität und Einzigartigkeit der Ressourcen.
Strategische Ressourcen („crown jewels“) sind alle Assets, Fähigkeiten, Prozesse, Informationen und Wissen, die es erlauben, Strategien zur Effizienz‑/Effektivitätssteigerung umzusetzen.
Branchenstrukturanalyse (Porter 5 Forces)
Fünf Kräfte, die die Branchenattraktivität bestimmen:
Bedrohung durch neue Wettbewerber (Markteintrittsbarrieren: Economies of Scale, Markenidentität, Umstellungskosten, Vertriebskanäle, Kostenvorteile).
Bedrohung durch Substitute (funktionale Alternativen, Preis‑/Leistungsrelation).
Verhandlungsmacht der Abnehmer (Konzentration, Standardisierung, Informationsstand, Preis-/Qualitätsforderungen).
Verhandlungsmacht der Lieferanten (Preise, Qualität, Mengen, Knappheit).
Rivalität in der Branche (Zahl der Wettbewerber, Wachstumsphase, Austrittsbarrieren).
Activity‑Fit
First‑order fit: Konsistenz
Alle Aktivitäten sind mit der gewählten Strategie konsistent.
Beispiel: Ein Kostenführer vermeidet gleichzeitig Aktivitäten, die hohe Individualisierung oder teuren Service verursachen.
Second‑order fit: Gegenseitige Verstärkung
Aktivitäten sind nicht nur konsistent, sondern verstärken sich gegenseitig, d. h. die Ausgestaltung einer Aktivität verbessert die Wirkung einer anderen.
Beispiel: Self‑Service‑Konzept, standardisierte Produkte und schlanke Prozesse stützen sich gegenseitig.
Third‑order fit: Optimierung des Gesamtaufwands
Aktivitäten werden so kombiniert und aufeinander abgestimmt, dass der Gesamtaufwand optimiert wird (nicht jede Einzelaktivität muss für sich perfekt sein).
Es werden bewusste Trade‑offs gemacht, um das gesamte Aktivitätensystem effizient und schlagkräftig zu machen.
Lead‑User Innovation
Nutzer, deren Bedürfnisse dem Massenmarkt zeitlich voraus sind, hohen eigenen Nutzen von einer Lösung erwarten, oft selbst Prototypen entwickeln und damit Lösungswissen aufbauen.
Eigenschaften von Lead Usern: hohe Innovativität, Branchenkenntnis, Problembewusstsein, Kooperationsbereitschaft, starkes persönliches Bedürfnis, Lösungsinformationen.
User‑Driven Innovation
systematische Einbindung von Nutzerbedürfnissen, Alltagskontexten und Gewohnheiten, um attraktive Produkte/Services mit hoher Akzeptanz zu entwickeln.
Implizites vs. explizites Wissen
Explizites Wissen ist formal dokumentiert und leicht kommunizierbar, z. B. Handbücher, Prozessbeschreibungen, Datenbanken, Patente, Berichte.
Implizites (tacit) Wissen steckt in Erfahrungen, Routinen, Intuition und Kultur; es ist schwer zu verbalisieren, z. B. „Bauchgefühl“ eines erfahrenen Entwicklers, informelle Regeln, Teamdynamiken.
Immaterielles Vermögen & organisationale Wissensbasis
Immaterielles Vermögen umfasst z. B. Image, Markenwert, Kundenstamm, Datenbanken, Software, Prozesse, Technologien und das verfügbare Wissen von Mitarbeitern, Kunden und Partnern.
Die organisationale Wissensbasis ist der Teil dieses immateriellen Vermögens, der direkt als Wissen und geistiges Eigentum für Wertschöpfung genutzt werden kann (z. B. Patente, dokumentierte Verfahren, Mitarbeiter‑Know‑how).
Kernaussage: Der Unternehmenswert hängt immer stärker von diesen immateriellen Ressourcen ab – nicht nur von Maschinen und Gebäuden.
Absorptive Capacity (ACAP)
Fähigkeit der Organisation, den Wert externen Wissens zu erkennen, es aufzunehmen, zu verarbeiten und für Innovation zu nutzen.
Akquisition:
Relevante externe Informationen identifizieren und aufnehmen (Technologiescouting, Kooperationen, Konferenzen, Kundenfeedback).
Umfasst „Wert erkennen“ und tatsächliches Einsammeln des Wissens.
Integration:
Aufgenommenes Wissen analysieren, interpretieren, mit bestehendem Wissen verknüpfen und in Strukturen/Prozesse einbetten (Workshops, Wissensaustausch, gemeinsame Projekte).
Exploitation (Nutzung):
Assimiliertes Wissen in Innovationen übersetzen: neue Produkte/Services, verbesserte Prozesse, neue Geschäftsmodelle oder Kompetenzen.
Finanzierungsformen von Innovationen
Externe Finanzierung über Kredite.
Externe Finanzierung über neues Eigenkapital (Wagniskapital, Beteiligungskapital, neue Anteile, Gesellschaftereinlagen).
Interne Finanzierung über Cashflow, Rücklagen, liquide Mittel.
Öffentliche Förderung (Zuschüsse, zinsgünstige Darlehen, Bürgschaften, steuerliche Förderung).
Schutzstrategien (IPR)
Juristische/formale Schutzrechte
Patente (technische Erfindungen, 20 Jahre, Anmeldung + Prüfung).
Marken (Kennzeichen von Waren/Dienstleistungen, verlängerbar alle 10 Jahre).
Urheberrecht (Werke der Literatur, Kunst, Software etc.; Schutz einer fixierten Ausdrucksform, nicht der Idee).
Sortenschutz (neue Pflanzensorten).
Geschäftsgeheimnisse (nicht offengelegte, wirtschaftlich wertvolle Informationen mit angemessenen Geheimhaltungsmaßnahmen).
Faktische/strategische Schutzmechanismen
Zeitvorsprung (First‑Mover).
Geheimhaltungsvereinbarungen, Know‑how‑Schutz.
Starke Marken, Marketingkonzepte, Kundenbindung, komplementäre Produkte/Dienstleistungen und komplementäre Unternehmensgüter.
Eindimensionale Timing-Strategien zum Markteintritt
Pionier / First Mover:
Erster Anbieter, keine vergleichbaren Produkte beim Launch.
Ziel: First‑Mover‑Advantage, zeitweise Monopol, hohe Preise, Imagevorsprung, Aufbau von Standards.
Follower:
Frühe Folger: innerhalb von ca. 2 Jahren nach Pionier, max. 5 Wettbewerber.
Späte Folger: später, warten Kinderkrankheiten und Marktunsicherheit ab, profitieren von Lernkurven und stabiler Nachfrage.
Berufliche Rollen in Innovationsprozessen: Champions
Product Champion: treibt „seine“ Innovation, nutzt Ansehen und Expertise.
Executive Champion: hat Macht über Ressourcen und Schutzfunktion.
Berufliche Rollen in Innovationsprozessen:
Promotorenmodelle
Personen, die Innovationsprozesse aktiv vorantreiben, Widerstände überwinden und Entscheidungen ermöglichen.
inkrementell vs. radikale Innovation
nkrementelle Innovation
Kleine, schrittweise Verbesserungen eines bestehenden Produkts/Prozesses.
Kernfunktion und technisches Prinzip bleiben gleich, Parameter werden optimiert (z. B. effizienterer Motor, etwas bessere Kamera im Smartphone).
Risiko, Ressourcenbedarf und organisatorische Umwälzungen sind relativ gering.
Radikale Innovation
Sprunghafte Veränderung mit hohem Neuheitsgrad für Unternehmen, Markt oder Technologie.
Bricht mit bisherigen Lösungen, schafft oft völlig neue Produktgenerationen oder Geschäftsmodelle (z. B. Übergang von mechanischer Schreibmaschine zum PC).
Höheres Risiko, hoher Ressourcenbedarf, starke Auswirkungen auf Organisation, Kompetenzen und Marktstrukturen.
Sustaining vs. disruptive Innovation
Sustaining Innovation (erhaltende Innovation)
Verbessert die Leistungsfähigkeit eines bestehenden Produkts oder einer bestehenden Technologie entlang der Dimensionen, die die „Mainstream‑Kunden“ schon schätzen (z. B. höhere Geschwindigkeit, bessere Qualität).
Findet in einem bestehenden Markt statt und stärkt die Position etablierter Anbieter, die ihre Produkte für anspruchsvolle Kunden immer weiter verbessern.
Kann inkrementell oder radikal sein, bleibt aber im gleichen Leistungs‑/Wettbewerbslogik‑Rahmen.
Disruptive Innovation
Startet typischerweise mit einem „einfacheren“, günstigeren, zunächst leistungsschwächeren Angebot, das neue oder bisher vernachlässigte Segmente bedient (Low‑End oder New‑Market).
Wird von etablierten Unternehmen anfangs nicht ernst genommen, weil diese auf ihre profitableren Stammkunden fokussiert sind.
Verbessert sich über die Zeit, steigt in den Mainstream‑Markt auf und verdrängt schließlich etablierte Lösungen (Disruption als Prozess, nicht als einmaliges Ereignis).
Innovationsprozess nach Thom
3 Schritte
Ideen generieren
Ideen akzeptieren
Ideen realisieren
Technologiearten nach Gerpott
Charakterisierung der Technologieentwicklung nach Ansoff/Stewart
Stabile Technologie- entwicklung
Lange, flache Technologie- und lange Produktlebenszyklen
Dynamische Technologie- entwicklung
Große technologische Veränderungen ohne Technologiesprünge
Steiler Anstieg der Leistungsfähigkeit der Technologien
Kurze Produktlebenszyklen
Turbulente Technologie- entwicklung
Häufige Technologiesprünge
Hohe Substitutionsrate
Dominantes Design
Produkt‑ oder Technologiedesign, das sich im Wettbewerb gegen alternative Ausprägungen durchsetzt und zum De‑facto‑Standard einer Branche wird.
ESG Kriterien und Sinn davon
Ecologic
Social
Governance (Unternehmensführung)
ESG-Kriterien werden vor allem in Berichten und Ratings genutzt, damit z. B. Investoren die Nachhaltigkeit und Risiken eines Unternehmens systematisch beurteilen können – ergänzend zu Finanzkennzahlen
Triple Bottom Line
Die Triple Bottom Line (TBL) erweitert die klassische „Bottom Line“ (finanzielles Ergebnis) um zwei zusätzliche Dimensionen:
People (Soziales) – Beitrag zu Mitarbeitenden und Gesellschaft (faire Arbeit, Menschenrechte, soziale Wirkung).
Planet (Umwelt) – ökologische Auswirkungen (Ressourcen, Emissionen, Biodiversität).
Profit (Ökonomie) – wirtschaftliches Ergebnis und langfristige Wertschöpfung.
Ziel: erfolgreich in allen 3 sein
Hauptmotivationen für Nachhaltigkeit (4)
Instrumentelle Motivation – Nachhaltigkeit zahlt sich aus
Ethische Motivation – Es ist die richtige Sache
Stakeholder Motivation – Andere bringen uns dazu, es zu tun
Politische Motivation – Es gibt eine öffentliche Verantwortung
Technology Acceptance Model (TAM)
Wahrgenommene Nützlichkeit
beschreibt, inwieweit ein Anwender einer technologischen Innovation der Innovation einen Nutzen für dessen Aufgabenerfüllung beimisst
Wahrgenommene einfache Benutzbarkeit
spricht den Aufwand an, den ein Individuum erbringen muss, um eine technologische Innovation zu nutzen
Diffusionstheorie nach Rogers
wie sich Innovationen im Zeitverlauf in einem sozialen System verbreiten und von unterschiedlichen Nutzergruppen angenommen werden.
Kernidee
Diffusion = Prozess, durch den eine Innovation über Kommunikationskanäle im Zeitablauf in einer sozialen Gruppe verbreitet und übernommen (adoptiert) wird.
Im Zentrum steht die Frage: Wer übernimmt eine Innovation wann und warum (oder warum nicht)?
Knowledge (Wissen)
Persuasion (Überzeugung)
Decision (Entscheidung)
Implementation (Implementierung)
Confirmation (Bestätigung)
Welche Ansätze für Innovationssysteme gibt es?
Nationale Innovationssysteme:
Volkswirtschaft, räumliche Grenze
Regionale Innovationssysteme:
Region, räumliche Grenze
Sektorale Innovationssysteme:
Sektoren, keine eindeutigen räumlichen Grenzen
Technologische Innovationssysteme:
Technologien, keine eindeutigen räumlichen Grenzen, keine sektoralen Grenzen
Beispiele für Kreativitätstechniken
635 Methode
Brainstorming
MindMap
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