Die Sozialpsychologie der Organisation (vgl. Elbe 2016) beschäftigt sich damit, wie Menschen sich ihre Umwelt in sozialen Systemen (als konkrete Strukturen sozialen Handelns) vorstellen, diese wahrnehmen und, daraufhin gerichtet, sich verhalten. Besondere Bedeutung haben in diesem Zusammenhang Formen der Vergemeinschaftung und Gruppenbildung, Macht und Hierarchie, Kommunikation und Konflikte, Kooperation und Führung, Gehorsam und soziale Abweichung, Einstellungen und Werte, Altruismus und Egoismus usw.

Die Aufzählung weist darauf hin, dass die Sozialpsychologie der Organisation ein spezifisches Anwendungsfeld der allgemeinen Sozialpsychologie ist und nicht gleichbedeutend mit wirtschaftsspezifischen Teildisziplinen der Psychologie (insbesondere der Organisationspsychologie, der Arbeitspsychologie, der Personalpsychologie oder der älteren Betriebspsychologie), die sozialpsychologische Themen zwar berücksichtigen, diese aber nicht ins Zentrum der Betrachtung stellen. Auhagen und Bierhoff (2003) sehen Organisationen als ein Praxisfeld der angewandten Sozialpsychologie neben anderen (z. B. Sport, Schule oder Gesundheit), in dem spezifische Kommunikations- und Interaktionsprozesse wirksam werden und damit eine eigenständige sozialpsychologische Perspektive Relevanz erhält.

Das Verstehen im Alltag hat zwei grundsätzliche Dimensionen: Selbst- vs. Fremdverstehen und Empathie vs. Kommunikation.

Empathie ist die unmittelbarste Form des Verstehens: Als In-eins-Setzen mit sich selbst (speziell im zeitlichen Verlauf) ist hier das Selbstverstehen als Identitätsempfindung ein unbewusster und (im nicht pathologischen Fall) unhinterfragter Verstehensvorgang. Das empathische Fremdverstehen beruht auf der Reziprozität der Perspektiven (vgl. vertiefend Elbe 2002), der Fähigkeit sich in andere hineinzuversetzen und mit anderen Mitgefühl (in der ganzen Breite der Emotionalität) zu empfinden. Diese Reziprozität der Perspektiven ist eine Quelle für prosoziales Verhalten, kann aber ebenso die Grundlage für antisoziales Verhalten sein, wenn der Schaden anderer nicht nur in Kauf genommen, sondern bewusst herbeigeführt wird. Wer einer anderen Personen schaden oder sie quälen will, muss wissen, was diese Person als Schaden oder als Qual empfindet. Im Positiven wie im Negativen genügt hierfür häufig die grundlegende Reziprozität der Perspektiven als Fähigkeit, die oder den anderen zu verstehen, weil diese/r auch Mensch ist. Empathisches Verstehen ist damit zuerst einmal unbewusst. Erst dadurch, dass ich mir einen Verstehensvorgang bewusst mache, Unbewusstes durch Aussprechen, Aufschreiben, bewusstes Denken oder sonst wie in einen Bewusstseinsakt überführe, wird eine höhere Ebene des Verstehens erreicht. Nun werden diese Bewusstseinsinhalte im Rahmen des Selbstverstehens Gegenstand der Selbstvergewisserung, der Reflexion und damit auch des aktiven Umbewertens. Im Rahmen des Fremdverstehens entspricht dem die Decodierung kommunikativen Handelns anderer. Von besonderem Interesse aus sozialpsychologischer Sicht ist das zwischenmenschliche Verstehen dann, wenn hieraus eine Interaktion entsteht oder anders formuliert, wenn Menschen miteinander kommunizieren. Verstehen ist dann die Rekonstruktion des Gemeinten.

Die Besonderheit der Sozialpsychologie ist, dass sie sich nicht auf das Erleben und Verhalten des Individuums in einer künstlichen Isolation beschränkt, sondern auch das soziale Feld des Menschen berücksichtigt. Lewin (1982, S. 196) fasst dies in die folgende Formel:

[V = F (P, U) = F (L)]

Er macht mit der Funktion (F) deutlich, dass die wechselseitige Abhängigkeit von Person (P) und Umwelt (U) nicht nur das Verhalten (V), sondern zugleich ein jeweils spezifisches soziales Feld, den Lebensraum (L), begründet.

Ebendieser Lebensraum stellt das äußere Relevanzsystem, in dem sich Sinnbezüge und in Bezug darauf Erleben und Verhalten manifestieren. Dies gilt insbesondere für soziale Gruppen, die zeitlich gebunden den Lebensraum von Menschen in hohem Maß beeinflussen.

Allerdings unterliegt die Gruppenzugehörigkeit selbst im Lebenslauf des Menschen deutlichen Veränderungen – Lewin (1982) demonstriert dies anhand der Adoleszenz –, wodurch sich das soziale Feld mit seinen Sinnbezügen und Freiheitsgraden jeweils verändert.

Die Organisationskultur ist an das tatsächliche Verhalten von den Menschen in der Organisation gebunden und reproduziert sich dadurch, aber auch an grundlegende Überzeugungen, die sich in Werten und Normen ausdrücken und sowohl affektive als auch kognitive Komponenten haben. Kultur als Relationsausdruck zwischen sozialen Gebilden und ihrer Umwelt manifestiert sich in den Werten und Einstellungen der Individuen.

Werte sind grundsätzliche Präferenzen hinsichtlich Zuständen oder Prozessen (dies kann sich auf verschiedene Menschen oder Dinge und ihre Kontexte beziehen) und finden in Einstellungen ihre individuell handlungsrelevante, kognitive Repräsentation. Nach dem Drei-Komponenten-Modell (vgl. Fischer & Wiswede 2009) haben Einstellungen damit sowohl emotionale Einflüsse als auch kognitive Prozesse und Verhaltenswirkungen – diese sind aber nicht unmittelbar kausal aneinander gebunden. Die Werterepräsentation kann mit emotionaler Befindlichkeit und aktueller Wahrnehmung in Konflikt geraten und widerstreitende Kognitionen hervorrufen, die dann zielgerichtetes Handeln (aufgrund kognitiver Dissonanz) behindern. Während Einstellungen individuelle Ausdrücke von Zuneigung oder Ablehnung gegenüber Umweltphänomenen und anderen Menschen bezeichnen (dies umfasst auch Vorurteile und Stereotypen), sind Normen soziale Konstruktionen, die konkrete Verhaltensvorgaben hinsichtlich des Tuns oder Unterlassens bestimmter Handlungen beschreiben, und damit zentrale Regeln von Sprachspielen.

Sowohl Einstellungen als auch Normen liegen Werte zugrunde und im Ausmaß der Konsistenz der Einstellungs- und Normebene lässt sich die Intensität (auch Enge) von Kultur und Gemeinschaft in einer Organisation messen (kritisch hierzu: Krell 1994, 1996). Lewin (1982) hat deutlich gemacht, dass es aus sozialpsychologischer Sicht zwei Möglichkeiten gibt, um den zentralen Wertebereich der Organisation gegenüber nicht einstellungskonformen Veränderungen oder (generell) Handlungen zu schützen, durch Regeln oder durch Personen.

Anders formuliert: „Führung ist also ein funktionales Äquivalent zur Institutionalisierung von Normen.“ (Luhmann 1964, S. 207) Während Regeln (als zentrales Element von Institutionen oder Sprachspielen) einem quasievolutionären Prozess des Wandels unterliegen und die Regeleinhaltung von allen Spielerinnen und Spielern mitkontrolliert wird, Veränderungen also mit breiter Akzeptanz oder verdeckt erfolgen und mit Erfolg für das Gesamtsystem vonstattengehen müssen, ist Führung an die Prinzipien von Selektion und Sozialisation gebunden.

Herrschaft stellt eine institutionalisierte Form von Macht dar, die insbesondere in Organisationen zum Tragen kommt und die von Führung im Allgemeinen zu unterscheiden ist. Die besondere Notwendigkeit für eine solche Unterscheidung aus sozialpsychologischer Sicht hat bereits Pfeffer (1977) festgestellt. Während Führung nach dem bereits angeführten Luhmann-Zitat eben ein Äquivalent zur Institutionalisierung (vgl. Luhmann 1964) darstellt, ist Herrschaft ein Ausfluss ebendieser Institutionalisierung. In beiden Fällen geht es aber um die Ausübung von Macht, die ja allen sozialen Beziehungen zu eigen ist und damit amorph bleibt: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, egal worauf diese Chance beruht.“ (Weber, 1980, S. 28)

Bei Führung beruht die Chance auf Willensdurchsetzung grundlegend auf Einverständnis zwischen den Beteiligten, und das führt zu einer „[…] Erwartungshaltung der Geführten, eine Interpretationsleistung geboten zu bekommen, Sinnvermittlung zu erfahren und damit von der Ohnmacht, ggf. auch von der Verantwortung befreit zu werden, also Unsicherheitsabsorption zu erfahren […]. Führung ist somit nicht nur Chance auf Willensdurchsetzung, sondern vielmehr die Verpflichtung zur Willensdurchsetzung.“ (Elbe 2012, S. 175) Wie bereits angemerkt, ist deswegen ‚Laisser-faire‘ die Enttäuschung von Führungserwartungen und damit eben das Gegenteil von Führung (vgl. Lewin, Lippitt & White 1971). Auch Führung wird damit eine spezifische Form von Machtbeziehung, die nicht durch Regelhaftigkeit gekennzeichnet ist, sondern durch persönliches Einwirken einer Führungsperson. Rationale Herrschaft (vgl. Weber 1980) – und darüber sprechen wir in Bezug auf Organisationen – ist durch Regeln gekennzeichnet, die zwar personell vermittelt werden können (was Unterordnungsbeziehungen, also Hierarchie begründet), prinzipiell aber steht die Regelhaftigkeit im Vordergrund.

Die Organisation kann als zur Umwelt offenes, soziotechnisches System, die in ihr tätigen Menschen und die in ihr vorhandenen Dinge (z. B. Gebäude, Maschinen, Büroeinrichtungen) können als Elemente betrachtet werden, die miteinander in Beziehung treten. Unter Einsatz von Ressourcen und individuellen Handlungen werden Übernahmen aus der Umwelt (Input) umgeformt und an diese wieder abgegeben (Output). Mit dem Systemansatz soll das sozialpsychologische Problem der Verbindung zwischen dem Individuum und dem Sozialen gelöst werden (vgl. Elbe 2015b). Das System selbst ist in seine Umwelt eingebunden und interagiert in diesem Rahmen. Eine komplexere Sichtweise führt dazu, Menschen und Dinge als Subsysteme zu sehen, die im System ‚Organisation‘ agieren. Die Organisation selbst ist dann Subsystem übergeordneter Systeme und kann durch die Merkmale Strukturentwicklung, organisationale Typen, Bedeutung von Effizienzkriterien und von Effektivität klassifiziert werden. Als Effizienzperspektive kann intern der Selbstbezug der Organisation („[…] in its own right […]“, Katz & Kahn 1966, S. 170) dienen oder extern die Funktion als Subsystem eines umfassenden Gesellschaftssystems.

Die Inszenierung in Rollen ist nicht auf ein Individuum beschränkt, vielmehr beteiligen sich häufig mehrere Personen an einer Inszenierung (dies kann mit einem Ensemble im Theater verglichen werden), wodurch es zu Gruppeneffekten kommt: Wer spielt mit im Stück, wer ist Zuschauer/-in und wer spielt keine Rolle (weder als Ensemblemitglied noch als Zuschauer/-in). Für die Beteiligten gibt es neben dem Rollenspiel, das auf der Vorderbühne inszeniert wird, auch einen Bereich des Verhaltens, der den Zuschauenden nicht zugänglich sein soll, der (Ensemble- oder) Gruppenmitgliedern vorbehalten ist: die Hinterbühne. Hier können Fragen der Inszenierung erörtert werden, hier findet nicht rollenkonformes Verhalten seinen Platz, es kann gestritten werden und die Schauspielenden können ‚aus der Rolle fallen‘. Diese nicht rollenkonformen Verhaltensweisen – und das geht deutlich über zielgerichtetes Handeln hinaus und kann vielfach genau dieses negieren – sollen von den Zuschauenden, für die die Inszenierung auch gedacht ist, nicht gesehen werden, da dies die Illusion der präsentierten Rolle beschädigen oder gar zerstören würde (vgl. Goffman 1996). Ob nicht beteiligte Dritte dies sehen, ist hingegen eher unbedeutend.

Dieses Verhalten kann z. B. von Jugendlichen in Gruppen gut beobachtet werden. Die eigene Gruppe ist das Ensemble – gemeinsam inszenieren sich die Beteiligten in unterschiedlichen Gruppenrollen und in Abgrenzung zu anderen (einschließlich der Hinterbühne, u. a. wenn Einzelne über die Stränge schlagen), andere Jugendliche sind relevante Zuschauerinnen und Zuschauer – diese bekommen auf der Vorderbühne (z. B. im Pausenhof der Schule) die Inszenierung präsentiert. Erwachsene oder jugendliche Außenseiterinnen und Außenseiter sind hingegen für die Inszenierung irrelevant, sie können höchstens die Aufführung stören (z. B. durch einen Eingriff der Lehrer/-innen).

Kinder üben durch Spiele Rollen und Rollenwechsel in kindlichen Spielen ein, Jugendliche üben schon für die „Spiele der Erwachsenen“ (Berne 1970), die sie dann als Erwachsene weiter spielen, wobei viele Stücke immer wieder aufgeführt werden. Durch das Spielen lernen sie das Spiel, das ein Sprachspiel ist, und sie lernen, dieses Sprachspiel zu variieren. Hierdurch entstehen Wandlungspotenziale, die auf die Gesellschaft insgesamt zurückwirken (vgl. Dahrendorf 1977).

In der Sozialisationsforschung hat es eine Vielzahl von Versuchen gegeben, den Prozess in Phasen darzustellen. Bandura (1993) z. B. beschreibt Sozialisation als lebenslangen Prozess, bezeichnet aber nur die frühkindlichen Anpassungsvorgänge mit dem Begriff der primären Sozialisation. Groskurth (1979) verwendet alternativ die Begriffe primäre, sekundäre und tertiäre Sozialisation zur Beschreibung der drei Phasen. Diese Begriffswahl hat sich in der neueren Sozialisationsforschung durchgesetzt.

Bei der primären Sozialisation handelt es sich um die Interaktionen zwischen Eltern und Kleinkind. In dieser Phase lernt das Kind sprechen, motorische Fähigkeiten werden ausgebildet, geschlechtsspezifisches Verhalten und schichtspezifische Prägungen bilden sich heraus. Während des Prozesses der familiären (oder familialen) Sozialisation wird der Grundstein für die gesellschaftliche Anpassung gelegt. Schicht- und geschlechtsspezifische Verhaltensweisen in der Familie haben eine hohe Prägekraft und zeichnen vielfach den Lebensweg des Individuums, auch in beruflicher Hinsicht, vor. Das Kind lernt bereits in dieser Phase mit dem Aufbau sprachlicher Schemata familienspezifische Sprachspiele, die in hohem Maß milieu-/schichtspezifisch sind und damit den Habitus mitprägen. In diesem Alter spielt das Kind aber noch mit geringer Reflexion (Mead 1968: einfache Rollenübernahme/play).

Sekundäre Sozialisation bezeichnet die erste Phase gesellschaftlicher Einflüsse außerhalb des Familienverbandes. Abstrakte gesellschaftliche Erwartungshaltungen, die an spezifische Situationen gebunden sind und auch sanktioniert werden (Institutionen), bereichern nun das Erleben des jungen Menschen und vermitteln milieuspezifische Verhaltensmuster. In Kindergarten und Schule lernt die oder der Einzelne darüber hinaus, sich in öffentlichen Institutionen zu bewegen (die sich hier als Organisationen manifestieren) und mit Menschen anderen familiären Hintergrunds umzugehen. Die Sozialisationsprozesse laufen nun wesentlich zielgerichteter ab, bestimmte Vorgaben (z. B. das Klassenziel, der Übertritt auf das Gymnasium) sind zu erreichen, Leistungsorientierung gewinnt an Gewicht. Die Formen der Spiele verändern sich, es werden nun komplexe Rollenbeziehungen im Spiel erschlossen (Mead 1968: game). Geschlechtsspezifische Verhaltensweisen werden verstärkt, da sich das Kind in der Regel an der eigenen Geschlechtsgruppe orientiert und das andere Geschlecht negiert (‚Mit Mädchen spiel’ ich nicht!‘). Rollenverhalten stabilisiert sich in dieser Phase. In der Pubertät wird das geschlechtsspezifische Verhalten dem anderen Geschlecht gegenüber ausprobiert, die entsprechenden Institutionen (Schule, Vereine) sind hierfür Plattform. Auch das Verhältnis der Identitätsanteile, als Verknüpfung von Ich-Identität (I) und sozialer Identität (Me) z.B. hinsichtlich der sexuellen Orientierung stabilisiert sich. Es findet eine zunehmende Einbindung in differenzierte Organisationen statt. Neben die Schule treten weitere Formen organisierter Vergesellschaftung, z. B. Sportverein, Musikschule. Der Einfluss von Peergroups (Cliquen, subkulturelle Einflüsse von Gleichaltrigen) nimmt zu, die emotionale und habituelle Lösung von der Herkunftsfamilie wird ausprobiert.

Mit tertiärer Sozialisation sind die Sozialisationsprozesse des Erwachsenenalters gemeint. Gespielt werden nun die Spiele der Erwachsenen (vgl. Berne 1970) und auch hier gilt: Sprachspiele werden erlernt, indem an ihnen teilgenommen wird. „Beim Eintritt ins Erwachsenenalter werden drei wesentliche neue Rollen erworben: (1) die des Berufstätigen, (2) die des Ehepartners und (3) die des Vaters bzw. der Mutter eigener Kinder.“ (Minsel & Bartussek 1977, S. 448). Die milieu- und geschlechtsspezifische Orientierung ist inzwischen gefestigt, Partner- und Berufswahl werden dahin gehend ausgerichtet. Der Habitus hat sich stabilisiert und häufig im Hinblick auf die Herkunftsfamilie in wesentlichen Teilen reproduziert. Diese Phase umfasst Anpassungsvorgänge vom Eintritt in das Erwachsenenalter bis zum Tod. Grundlegende Verhaltensänderungen sind schwer zu erreichen, da Werte und Normen inzwischen gefestigt sind. Im Bereich der tertiären Sozialisation wirken berufliche Sozialisation (Hochschulen, Betriebe) und politische Sozialisation (speziell Parteien) in besonderem Maß.

Von zunehmender Bedeutung ist aufgrund des demografischen Wandels hin zu einer alternden Gesellschaft aus sozialisationstheoretischer Sicht die Frage, ob das ‚Alter‘ eine eigene Sozialisationsphase darstellt, als quartäre Sozialisation, und wann diese denn einsetzt (vgl. Schäuble 1995). Hier geht es um neue Rollen (z. B. als Großeltern), neue Zeitmuster (Aufgabe der Berufstätigkeit), das Erleben des Alterungsprozesses als körperliche Veränderung, den Wechsel zwischen Gewinn und Verlust von Selbstständigkeit (auch der zugesprochenen Kompetenz, Entscheidungen zu fällen) etc.

Die berufliche Sozialisation ist eine der zentralen Dimensionen im individuellen Sozialisationsprozess. Lempert (2007) betont, dass die zentralen theoretischen Ansätze in den 1970er- und 1980er-Jahren liegen, es lassen sich aber durchweg Lehrbücher zum Thema finden (z. B. Bammé, Holling & Lempert 1983; Heinz 1995; Lempert 2009). Wie alle Dimensionen unterliegt sie den drei Determinanten (Kultur, Schicht, Geschlecht) und ist in allen Phasen vorhanden.

Die stärkste Prägung zeigt sie jedoch in der Phase der tertiären Sozialisation. Die wichtigsten Instanzen sind neben den Betrieben, in denen angelernt und ausgebildet wird, fach- und berufsbildende Schulen sowie Hochschulen (vgl. Lange, Harney & Rahn 1999). Diese Instanzen wirken nicht nur im Rahmen der Sozialisation für den, in den und durch den Beruf (vgl. Bammé, Holling & Lempert 1983), sondern auch bei Brüchen im Sozialisationsprozess (z. B. Wechsel des Berufes; vgl. Griese 1976).

Neben diesen Instanzen lassen sich noch die Gewerkschaften (als Schnittstelle zur politischen Sozialisation) anführen. Während einige Autoren den Prozess der beruflichen Sozialisation auf das Erwerbsleben beschränken (vgl. Groskurth 1979; Mayer et al. 1981), betrachten andere Autoren auch vorbereitende Anpassungsmechanismen (z. B. in der Schule erlernte Arbeitshaltungen) als dem Prozess der beruflichen Sozialisation zugehörig (vgl. Elbe 1997; Bammé, Holling & Lempert 1983; Städeli 1992). In Anlehnung an Bammé, Holling und Lempert (1983) zeigt Abb. 10 ein ‚Zwiebelmodell‘ beruflicher Sozialisation.

Nicht nur Menschen erfahren Anpassungsprozesse im organisatorischen Umfeld. Auch Gegenstände (Dinge, Technologien, generell: Artefakte) unterliegen Anpassungen und veränderten Bewertungen in unterschiedlichen Kontexten. Es kann bei dinglicher Anpassung nicht von Sozialisation im eigentlichen Sinn gesprochen werden, da Dinge (als Artefakte) des Persönlichkeitsaspekts ermangeln. Trotzdem muss der Anpassungsaspekt von Dingen hier behandelt werden, da diese zum Ersten Anpassungsmechanismen unterliegen, zum Zweiten sozialisatorische Wirkung auf Menschen haben und zum Dritten Bestandteile des Systems ‚Organisation‘ sind. Dingliche Anpassung ist durch eine ‚Janusköpfigkeit‘ sozialisatorischer Wirkung gekennzeichnet, zum einen wird die dingliche Umwelt als Resultat der gesellschaftlichen Bedingungen gestaltet, zum anderen wirkt sie symbolvermittelnd und sozialisierend auf das Individuum.

„Aufgrund ihrer Sozialisation reproduzieren die Menschen diese kulturell-gesellschaftlichen Bedingungen und Inhalte. Diese Bedingungen und Inhalte spiegeln sich aber auch in der Ding-Welt: Welche Dinge es wo gibt, und wie sie gestaltet sind, ist immer auch Ausdruck der jeweiligen Kultur. Zugleich sind die Dinge an der Sozialisation der Menschen und der Steuerung ihres Verhaltens beteiligt.“ (Hemmati-Weber 1993, S. 97)

Die Gegenseitigkeit des Anpassungsvorganges birgt auch den Versuch der Emanzipation in sich. Die oder der Einzelne hat das Bedürfnis, der dinglichen Umwelt eine persönliche Prägung zu verleihen, um damit der eigenen Individualität Ausdruck zu geben. Doch sind diese Gestaltungsversuche nie autonom, sondern ebenfalls sozialisationsbedingt. Die Interpretation von Gegenständen unterliegt somit dem jeweiligen kulturellen Zusammenhang. „Die Dinge tragen dazu bei, vorgegebene und gewünschte Wirklichkeiten zu reproduzieren.“ (Hemmati-Weber 1993, S. 105) Ein Beispiel hierfür sind Büroeinrichtungen. Diese erfüllen primär zwei Funktionen: Zum einen sind sie funktionale Arbeitsumgebung, zum anderen auch Statusausdruck; derselbe Gegenstand hat aber in unterschiedlichen Kulturen eine veränderte Sinnzuschreibung. Ein hierarchischer Aufstieg ist z. B. häufig mit dem Anspruch auf repräsentativere Räumlichkeiten verbunden. Diese neuen Räumlichkeiten wirken aber auch auf das (veränderte) Rollenverständnis. Die konkrete Einrichtung des Raumes ist wiederum kulturabhängig und nur vor dem kulturellen Hintergrund interpretierbar.

Aus Sicht der analytischen Sozialpsychologie beschreibt Fromm (1979) das Verhältnis von Haben und Sein als Zusammenspiel menschlicher Entwicklung in Auseinandersetzung mit seiner dinglichen Umwelt. Das ‚Haben‘ steht für eine Vereinnahmung und Aneignung von Dingen als Lebensform und erzeugt als Ausfluss hieraus einen Antagonismus zu denen, die weniger besitzen. Die Prinzipien des Habens sind Konsum und Machtausübung (im Sinne von Ausbeutung und Unterdrückung). Demgegenüber steht die Lebensform des ‚Seins‘ für Solidarität, Gleichheit und aktive Teilhabe an der Gesellschaft. Mit dem Gegensatz von Haben und Sein hat Fromm einen populären Ansatz bezüglich des Umgangs mit Dingen geschaffen, der aber weniger einer sozialpsychologischen Analyse als vielmehr einer philosophisch-gesinnungsethischen Vorstellung entspringt. Hier wird auch die Grenze der psychoanalytischen Sozialpsychologie als wissenschaftlicher Disziplin deutlich – die normative Positionierung im Sinne eines humanistischen Neomarxismus ist Ausdruck eines politischen Willens und nicht wissenschaftlicher Analyse.

Sowohl in den marktwirtschaftlich-demokratischen Systemen als auch in den planwirtschaftlichen Systemen des real existierenden Sozialismus galt (und gilt): Die Technologie bestimmt die Arbeitsverhältnisse und erfordert somit individuelle und langfristig auch gesellschaftliche Anpassung. Die Bedeutung von Technologien im Zusammenhang mit dinglicher Anpassung lässt sich auf der sozialisierenden Ebene am Beispiel des Films ‚Moderne Zeiten‘ von Charlie Chaplin verdeutlichen. Die Technologie selbst unterliegt aber dem Anpassungsdruck der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umwelt auf das System ‚Organisation‘. Diese Anpassungsmechanismen zwischen Ding, Mensch und System bestimmen auch den Umgang mit moderner Technologie, den Wandel von einer Produktionsgesellschaft zu einer Informationsgesellschaft und den durch diesen Wandel erzeugten Bedingungen betrieblicher Sozialisation sowohl auf der Mikro-, als auch auf der Makroebene. Dies gilt für die Entwicklung von Cyber Physical Systems und das Internet der Dinge (internet of things). Hier wirken künstliche Intelligenzen, Gegenstände, Technologien und Menschen zusammen in einem System (vgl. Jeschke 2015), sie kommunizieren miteinander und sie verschränken sich zunehmend. Der Mensch und die (nunmehr intelligenten) Dinge sozialisieren zusammen hin zu einer Society 4.0, in der Roboter Steuern zahlen (vgl. Jeschke 2015) und anthropomorphe Systeme mit uns interagieren – so zumindest die ingenieurwissenschaftliche Vision.

Wandlungsprozesse sind einerseits die Folge von sozialen Konflikten und werden andererseits von Konflikten in ihrem Ablauf geprägt. Dies ist ein Grundthema der Sozialwissenschaften (vgl. Bonacker 2008), wodurch sich ein breiter theoretischer Zugang ergibt. Die sozialpsychologische Konfliktforschung (vgl. Fischer & Wiswede 2009) ist dabei eng mit den Forschungsansätzen anderer sozial- oder wirtschaftswissenschaftlicher Disziplinen verbunden (vgl. hierzu auch die Überlegungen zum Ultimatumspiel im ersten Kapitel), hat aber einen besonderen Bezug zur Gruppenforschung (vgl. insbesondere Lewin 1968) und zur Theorie der kognitiven Dissonanz (vgl. Festinger 1978). Durch die bewusste Bearbeitung von Konflikten können Aggressionen abgebaut und Wandlungsprozesse gefördert werden (vgl. Hugo-Becker & Becker 2004).

Lesenswert ist in diesem Zusammenhang die szenische Darstellung des Verlaufs eines industriellen Konflikts von Lewin (1968), den er einerseits als gruppendynamischen Prozess auffasst und andererseits an die individuelle Wahrnehmung knüpft. Kurt Lewin knüpft die Lösung sozialer Konflikte an die Beteiligung der Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Gruppendynamik. Eine Lösung des Konflikts, ohne die Gruppenmitglieder in ihren spezifischen Interaktionsformen beteiligt zu haben, wird keinen dauerhaften Erfolg haben, da weder die individuellen Interessen noch die soziale Konstellation in die Lösung zufriedenstellend miteingeflossen wären – und (das ist das Wichtigste) die Gruppenmitglieder würden es nicht als ihre eigene Lösung, als ihr selbst erreichtes Ergebnis erleben, sondern als fremde, aufoktroyierte Vorgabe, die deswegen letztlich keine Verbindlichkeit hätte.

Lewin legte in den 1940er-Jahren damit nicht nur die Grundlage der Gruppendynamik, sondern auch der Organisationsentwicklung.

Der Zusammenhang Sozialisation und Organisationskultur lässt sich (in Anlehnung an Robbins 2001) folgendermaßen zusammenfassen:

Nach diesem Modell ist der Aufbau der Organisationskultur in engem Zusammenhang mit dem Unternehmensgründer bzw. der Unternehmensgründerin zu sehen. Dieser oder diese greift bei der Gründung auf bereits gemachte Erfahrungen – z. B. aus vorgelagerten Phasen der Sozialisation – zurück und agiert in einem real existierenden Umfeld. Hieraus resultieren Problemlösungs- und Unsicherheitsreduktionsmechanismen, die von ihm oder ihr weitergegeben werden und somit in die Organisationskultur – z. B. in Form von Organisationsstrukturen oder Anekdoten – einfließen.

Sowohl für die Gründerin oder den Gründer als auch für die ersten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist dies ein gleichzeitiger Lehr- als auch Lernprozess – die Anpassung ist also eine gegenseitige. Dieser Prozess setzt sich über die ‚Lebensdauer‘ der Organisation fort. Schein (1985) hat für diese ursprüngliche Form der Weitergabe fünf Haupt- und ebenso viele Nebenmechanismen ausgemacht. Als Hauptmechanismen gelten die Aspekte, die der Führung wichtig erscheinen und kontrolliert werden, die Reaktionen der Führung auf Krisen, die Rollenbestimmung, Formen von Weitergabe und Unterstützung durch die Führung, Lob und Tadel sowie die Kriterien für die Auswahl, Beförderung und Entlassung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Nebenmechanismen sind die Wirkung der Organisationsstruktur, die Verfahrensweisen in der Organisation, die Wirkung von Symbolen und Anekdoten sowie die Unternehmensphilosophie und -leitlinien.

Die Phasen der personalen Sozialisation und ihr Verhältnis zur beruflichen Sozialisation lassen sich (in Anlehnung an Elbe 1997 sowie Morick 2002) folgendermaßen darstellen:

• Mitarbeitergewinnung: Aufgrund der bisherigen Sozialisation, der persönlichen Neigung und der Angebote des Arbeitsmarktes hat sich das Individuum in einen bestimmten Beruf oder Berufstyp eingefunden. Schicht-, geschlechts- und bildungsbedingte Faktoren haben zur Ausbildung der individuellen Persönlichkeit geführt, die in Selektionsverfahren Organisationen zur Disposition gestellt wird. Erwartungen werden auf beiden Seiten aufgebaut und wenn diesen entsprechende Valenz zugemessen wird, ergibt sich ein Arbeitsverhältnis (z. B. ‚Das Modell von Vroom‘; vgl. Rosenstiel, 1992a).

• Mitarbeiterintegration: Anpassungsprozesse zwischen dem Individuum und der Organisation führen zum Austausch von Werten und Normen zwischen der einzelnen Persönlichkeit und der Organisationskultur. Um die Anpassung zu erleichtern, wird vielfach ein Patensystem empfohlen (vgl. Marr & Stitzel 1979; Kieser, Nagel & Krüger 1990). Dabei unterstützt ein erfahrener Kollege oder eine erfahrene Kollegin den ‚Neuling‘, sich in die Tätigkeit und das soziale Umfeld einzufinden. Die Einführungsphase (mit den heimlichen Lehrinhalten; vgl. Lempert 1982) korrespondiert meist mit Formen der Ausbildung (also offiziellen Lehrplänen). Die wichtigsten Ausbildungsformen sind anerkannte Berufsausbildungen, Trainee-Programme und Training on the Job (auch Anlernmaßnahmen). Bei den ersten beiden Formen sind heimliche Lehrinhalte leicht mit den offiziellen Inhalten verknüpfbar, da – speziell in großen Organisationen – mehrere Sozialisandinnen und Sozialisanden in Gruppen zusammengefasst unterwiesen werden und eine Indoktrinierung (z. B. Vermittlung von Loyalität) somit leichter zu bewerkstelligen ist. Bei Anlernmaßnahmen sind Sozialisationsprozesse weniger steuerbar, da sie zwischen der oder dem ‚Neuen‘ und der Arbeitsgruppe oder der oder dem Vorgesetzten ablaufen. Die Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird häufig nach Eingliederung und Einarbeitung unterschieden. Einarbeitung bezeichnet den Qualifikationsaspekt (offizieller Lehrplan) und zielt auf die direkte Verwertbarkeit im Arbeitsprozess. Mit Eingliederung ist die soziale Auseinandersetzung mit dem Arbeitsumfeld gemeint (heimlicher Lehrplan), Zielrichtung ist somit eine indirekte Verwertbarkeit.

• Mitarbeiterbindung: Nach Abschluss der stark prägenden Integrationsphase nimmt die Intensität der Sozialisationseffekte ab, sie sind durchgehend vorhanden, doch ist das soziale Umfeld jetzt bekannt und die Organisationskultur wurde von der oder dem Einzelnen internalisiert. Weiterbildungsmaßnahmen finden statt. Auch hier gibt es, wie in Phase II (Mitarbeiterintegration), verschiedene Formen der Bildung, z. B. theoretische oder praktische Unterweisung vs. lernförderliche Arbeitsgestaltung. Die Weiterbildung ist in das ökonomische und soziale System der Organisation eingebettet und stellt einen wichtigen Einflussfaktor auf die Organisationskultur dar. Auch hier bauen sich Erwartungen auf, die an der Realität gemessen werden. ‚Schleichende‘ Anpassungsprozesse sind durchgehend vorhanden, doch gibt es in dieser Phase auch Brüche, also revolutionäre Änderungen der Sozialisation. Dazu gehören insbesondere Umbesetzungen, wobei Einarbeitung in einen neuen Arbeitsplatz und das Einfinden in ein verändertes soziales Umfeld zu einem verstärkten Sozialisationsvorgang führen. Ähnliches gilt für Beförderungen, doch muss sich das Individuum hier auch in eine höhere berufliche und betrieblich-soziale Ebene einfinden, dies bedingt Einstellungs- und Verhaltensänderungen.

• Mitarbeiterloslösung: Durch das Ausscheiden aus der Organisation endet der personale Sozialisationsprozess, er wirkt aber nach. In diesem Zusammenhang bedeutsame Gründe für das Ausscheiden sind Formen der Kündigung und das Erreichen der Altersgrenze. Nachwirkungen sind hier in den Ebenen beruflicher Sozialisation und in den organisationsspezifischen Prägungen zu sehen, die im Ruhestand nicht vollkommen abgelegt werden. Bei der Kündigung sind zwei Ebenen zu unterscheiden, zum einen, ob die Kündigung von der oder dem Mitarbeitenden oder von der Organisation ausgeht, zum anderen, ob es sich um Einzel- oder Massenkündigungen handelt. Je nach Anlass hat die Kündigung einen unterschiedlichen Sozialisationseffekt. Eine firmenseitige Kündigung im Rahmen von Massenentlassungen, die zu Arbeitslosigkeit führt, hat wohl negativen Einfluss auf die Persönlichkeit. Eine Kündigung vonseiten eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin, der zu einer anderen Organisation wechselt und dabei einen beruflichen Aufstieg zu verzeichnen hat, hat positiv-verstärkende Auswirkung. Im letzten Fall beginnt die personale Sozialisation von Neuem (es zeichnen sich Karrieremuster ab), im ersten Fall ist die betriebliche Sozialisation unterbrochen, die berufliche dagegen ‚läuft‘ während der Arbeitslosigkeit weiter.

Definition:

„Die GOE versteht Organisationsentwicklung als einen längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).“ (Becker & Langosch 1995, S. 5)

Mit dieser Definition der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) wird deutlich, wie sehr die klassische Organisationsentwicklung einem explizit normativ-wertgebundenen Vorgehen folgt. Das normative Element ergibt sich aus der Idealvorstellung, wie Menschen miteinander umzugehen haben und was sie antreibt, kurz dem Menschenbild – wobei unterstellt wird, dass dies zu effektiveren Gesamtergebnissen einer Organisation führt. Das zugrunde liegende Menschenbild beschreibt Rosenstiel (1992, S. 420) folgendermaßen: „Organisationsentwicklung ist somit an der ‚Theorie Y‘ von McGregor […] orientiert: Der Mensch wird als verantwortungssuchend, auf Erweiterung seiner Möglichkeiten bedacht und als eigeninitiativ verstanden.“ Demgegenüber steht die Theorie X McGregors, wonach der durchschnittliche Mensch Arbeit zu vermeiden versucht, weshalb er, um effektiv zu arbeiten, kontrolliert und mit Strafe bedroht werden muss (vgl. McGregor 1979). Das Menschenbild der Theorie X scheint auch heute noch das Sozial- und Führungsverhalten vieler Führungskräfte zu bestimmen – hier ist ein erster Ansatzpunkt für Maßnahmen der Organisationsentwicklung.

Mit Corporate Identity wird ein Managementansatz bezeichnet, der eng mit einer marktorientierten Anwendung verknüpft ist und häufig dem Bereich des strategischen Marketings zugeordnet wird. Auch hier sollen auf der Grundlage einer systemischen Perspektive die Erscheinungsformen und Handlungen von Unternehmen in konsistenten Zusammenhang gebracht werden. Auf die Subjektivität der Wahrnehmung wird nicht eingegangen, vielmehr wird die Erreichbarkeit einer einheitlichen Wahrnehmung der Erscheinung und des Handelns von Organisationen unterstellt. Die Ausrichtung einer Organisation auf Corporate Identity erfolgt in drei Teilbereichen organisationaler Realität: ‚Corporate Attitude/Corporate Behavior‘ (Unternehmensverhalten), ‚Corporate Communications‘ (Unternehmenskommunikation) und ‚Corporate Design‘ (Unternehmenserscheinungsbild). Die einzelnen Bereiche beschreiben Wiedmann und Jugel (1987, S. 188) folgendermaßen: „[…]

• Corporate Communications (CC) = systematischer kombinierter Einsatz aller Kommunikationsinstrumente (Absatz- bzw. Produktwerbung, Verkaufsförderung, Personalwerbung, Öffentlichkeitsarbeit usw.) […]

• Corporate Design (CD) = symbolische Identitätsvermittlung im Wege eines systematisch aufeinander abgestimmten Einsatzes aller visuellen Elemente der Unternehmenserscheinung wie z. B. unternehmenstypische Zeichen, Farben, Schrifttypen und Gestaltungsraster […]

• Corporate Behavior (CB) = in sich schlüssige und damit widerspruchsfreie Ausrichtung aller Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder im Innen- wie auch Außenverhältnis.“

Während Corporate Identity als Gesamtkonzept auf eine Steigerung der Anpassungsfähigkeit an die Umwelt (hier im Sinne von Märkten) abzielt, unterstützt das Konzept auch die Bewusstseinsbildung über die Existenz einer Persönlichkeit der Unternehmung bei den Mitgliedern durch konsequente Darstellung dieser Persönlichkeit (vgl. Elbe 2013a). Corporate Identity zielt damit auf den gesamten Komplex der betrieblichen Sozialisation, der Schwerpunkt findet sich jedoch aufgrund der Ausrichtung nach ‚innen und außen‘ im organisationalen Aspekt.

Das Schema sozialpsychologischer Organisationsberatung gliedert sich in fünf Phasen:

1. Zunächst gilt es, das Berater-Klienten-System als Beziehung zu etablieren. Erst wenn dies erfolgreich geschehen ist, wenn also sowohl die Beteiligten des Klientensystems als auch die des Beratersystems bereit sind, die Beziehung anzuerkennen und positiv zu gestalten, kann die konkrete Arbeit beginnen.

2. Im zweiten Schritt werden nunmehr die Anliegen formuliert und das bedeutet, dass die Probleme, die gegebenenfalls im Vorfeld schon als gegeben formuliert wurden, nun wieder infrage zu stellen sind und dass die Beziehung von einer Offenheit hinsichtlich der zu bearbeitenden Probleme geprägt wird. Diese gilt es nun von den Betroffenen selbst zu formulieren, wobei natürlich die Beteiligten des Beratersystems mit ihrem methodischen Wissen helfen, den Prozess zu gestalten. Es werden Hypothesen gebildet und Interessen geklärt. Die ersten beiden Phasen entsprechen Lewins Vorstellung von Unfreeze/Auftauen.

3. Im dritten Schritt wird die Beziehung nun durch Kommunikationsprozesse geprägt, deren Gegenstände insbesondere der Einsatz von Problemlösungstechniken und Kreativtechniken sind. Hier gilt es, konkrete Vorschläge zu erarbeiten und die Betroffenen darin zu unterstützen, eigene Verantwortung für den Veränderungsprozess zu übernehmen.

4. In der vierten Phase werden Veränderungen umgesetzt. Hier gilt es, diejenigen, die bisher am Prozess noch nicht beteiligt waren, für die Veränderung zu gewinnen und die Dynamik des Prozesses aufrechtzuerhalten, wozu auch gehört, die Offenheit für Umgestaltungen im Prozess zu bewahren. Die beiden Phasen drei und vier entsprechen Lewins Change-Aspekt.

5. Phase fünf beendet aus systemischer Sicht das Kommunikationssystem und die beiden Teilsysteme Berater/-in und Klient/-in entkoppeln sich (Lewins Phase des Refreeze) – oder sie treten in einen neuen Zyklus ein. In diesem Fall gestaltet sich der Beziehungsaufbau dann anders, aber trotzdem bleiben die grundlegenden Funktionen erhalten.

Auch wenn bereits ein Beratungszyklus stattgefunden hat, gilt es trotzdem, für den neuen Durchlauf den Einstieg bewusst zu gestalten, die Arbeitsatmosphäre und die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit zu regeln und die Anliegen dahin gehend zu klären, was nun im neuen Zyklus erwartet wird und was diesen vom vorangegangenen Zyklus unterscheidet.

Betriebliche Sozialisation ist der Überbegriff für die personale und organisationale Sozialisation, die durch die Organisationskultur miteinander verbunden sind. Beide Teilbereiche betrieblicher Sozialisation haben erklärenden Charakter für die Anpassung der organisationalen Dingwelt (Artefakte), diese ist also der Mittlerposition der Organisationskultur zuzuordnen. Ein konkreter Wirkungszusammenhang findet sich in Beschreibungs- und Erklärungsfunktion des Modells erst in der Mittlerstellung der Organisationskultur als Ergebnis der organisationalen Sozialisation und Anpassungsdeterminante der personalen Sozialisation.

Aufgrund dieser Integration wird die Resilienz der Organisation ebenso gefördert wie die der Mitarbeiter/-innen. Mit Resilienz wird dabei die Widerstandsfähigkeit von Individuen und Organisation gegenüber Belastungen und Traumata bezeichnet (vgl. Heller, Elbe & Linsenmann 2012), wobei sieben Kompetenzbereiche zur erfolgreichen Krisenbewältigung (die Säulen der Resilienz) als relevant erachtet werden:

• Optimismus fördern,

• Akzeptanz sichern,

• lösungsorientiert arbeiten,

• Opferrolle verlassen,

• Verantwortung übernehmen,

• Netzwerkorientierung berücksichtigen und

• Zukunftsplanung anstellen

  – vgl. Heller, Elbe und Linsenmann (2012) und die dort angegebene Literatur.

In einer empirischen Untersuchung (n=40) zur organisationalen Resilienz haben die Autoren und die Autorin festgestellt, „[…] dass in allen Kompetenzbereichen die Einschätzungen der organisationalen Resilienz in den mittleren Lebensaltern (also zwischen 26 und 35 Jahren sowie zwischen 36 und 45 Jahren) deutlich niedriger liegen als in den früheren oder späteren Phasen der organisationalen Zugehörigkeit.“ (Heller, Elbe & Linsenmann 2012, S. 226)

Die Autoren und die Autorin leiten hieraus einen sozialisatorischen Effekt ab, der in Bezug auf die Unternehmensresilienz, insbesondere für die Personalpolitik und die Corporate Identity, besondere Bedeutung erhält. „Speziell jüngere und ältere Mitarbeiter befördern die organisationale Resilienz, dies gilt es auch bei der Zusammensetzung von Arbeitsgruppen und Teams zu berücksichtigen, speziell vor dem Hintergrund des demographischen Wandels.“ (Heller, Elbe & Linsenmann, 2012, S. 272) Dieses Beispiel zeigt, dass die betriebliche Sozialisation der zentrale Mechanismus zur Verknüpfung individueller und organisationaler Identitäten ist und Gestaltungsoptionen für das Management zur dauerhaften Förderung der Widerstandsfähigkeit von Organisationen bietet.

Die von den Unternehmen propagierte Employability wurde von den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern angenommen und mit der Employography (vgl. Elbe 2012a; 2013a) beantwortet. Die eigene Biografie wird nunmehr als unsicher, gestaltungs- und beherrschungsbedürftig begriffen. Damit verschiebt sich die Perspektive für das Individuum von der betrieblichen zur beruflichen Sozialisation. „Der Lebenslauf als Institution […] war zur neuen Folie für individuelle Lebensführung geworden und blieb dabei handlungs- und deutungsoffen, ja er schrieb sogar eine solche Handlungs- und Deutungsoffenheit als soziale Anforderung im Sinne einer Biographisierung der Lebensführung fest.“ (Kohli 2003, S. 526)

Damit schafft die Employography, als Orientierung an der eigenen Erwerbsbiografie, die Möglichkeit, Unsicherheitsfelder in der Arbeitswelt dauerhaft zu reduzieren, da die eigene Erwerbsbiografie zur handlungsleitenden Institution und zum zentralen Identitätsbezug geworden ist (vgl. Elbe 2012a; 2013a). Die Employography wird zum dauerhaften Bezugspunkt der sozialen Identität, die organisationale Identität und die damit verbundene betriebliche Sozialisation kann nur noch temporäre Identitätskoppelungen anbieten.

„Sowohl die Mitarbeiter als auch die Organisationen sehen sich mit flüchtigen Identitäten in Zeiten der Ungewissheit konfrontiert. Um den Herausforderungen einer immer stärker von Ungewissheit geprägten Zukunft gewachsen zu sein, bedarf es der resilienten Organisation, in der Ungewissheit zur Metaressource wird. Zur Steigerung der organisationalen Widerstandsfähigkeit bedarf es aber einer dauerhaften und nicht nur temporären Koppelung zwischen individueller und organisationaler Identität und hierfür müssen die mittleren Lebensalter, die Mitarbeiter in der Bindungsphase der Betrieblichen Sozialisation gewonnen werden.“ (Elbe 2013a, S. 18)

Innovation bedeutet, dass die Regeln der sozialen Beziehungen neu justiert werden. Hierbei wollen die Menschen beteiligt werden, sonst tendieren Sie dazu, die Innovation abzulehnen. Dies lässt sich auf soziotechnische Beziehungen erweitern und damit werden alle Beziehungen und ihre Darstellung in Prozessen, Strukturen und Institutionen (als Ausdruck der Temporalität der Organisation; vgl. Elbe & Peters 2016), aber auch von Technologien, Produkten oder Dienstleistungen mit erfasst, denn all diese Phänomene werden in sozialen Beziehungen verhandelt und verändert. Die Bedeutung der sozialen Komponente des Innovationsprozesses in sozialen Systemen wird vielfach noch zu gering geschätzt. Mit der Vorstellung vom einsamen Genie herrscht vielfach noch das „[…] untersozialisierte Menschenbild der Kreativitäts- und Innovationsforschung“ (Fliaster 2007, S. 77) vor.

In Anlehnung an Csikszentmihalyi (1997) skizziert Fliaster (2007) die Abhängigkeit des Individuums im Innovationsprozess vom kulturellen Hintergrund und dem konkreten sozialen Feld (Organisation/System), in das die oder der Einzelne eingebunden ist. Wie bei Lewin (1982) beschreibt auch hier das Feld einen Zusammenhang, der durch das konkrete Erleben der hier interagierenden Menschen zum Lebens- und Innovationsraum wird. Der Lebensraum als Handlungsfeld stellt zugleich eine Ungewissheitszone dar, deren Sinn als Institution so lange erhalten bleibt, bis ein funktionales Äquivalent an ihre Stelle tritt. Dieser Sinn reproduziert sich im Alltag durch die Anwendung der Regeln der Institution im Sprachspiel. Elbe (2007) liefert hierfür ein empirisches Beispiel: Anhand der Sprachspiele einer Vertriebsmitarbeiterin wird gezeigt, wie diese von den postulierten Institutionen des Unternehmens abweicht und relevante Ungewissheitszonen zur Umgestaltung des Arbeitsalltags einsetzt.

Der Innovationsprozess selbst wird dabei als Sprachspiel aufgefasst (vgl. Elbe 2002), die Regeln im alltäglichen Sprachspiel können kreativ angewandt werden – in diesem Fall liegt eine Innovation vor, wenn diese Spielvariante von den anderen Beteiligten im Umfeld akzeptiert wird. Das ist die einfache, erwartbare Variante der Innovation, die durch folgende Prinzipien gekennzeichnet ist:

• Prinzip der kleinen Schritte,

• Technologie- oder Regelvariation,

• Verbesserung bestehender Tatsachen,

• geplanter Innovationsprozess,

• Innovationsmanagement als Prozessbeherrschung.

Die hierfür gängige Innovationsstrategie ist das Satisficing (vgl. March & Simon 1993) – es wird die erste Variation des Sprachspiels gewählt, die geeignet ist, die aktuellen Innovationserwartungen zufrieden zu stellen. Das ist der Standard.

Komplexer wird es, wenn es sich um disruptive, grundlegende Veränderungen handelt. Dann wird die Spielstruktur verändert (vgl. Crozier & Friedberg 1993), es treten Widerstände gegen diese Regelbrüche auf, und die Neuerung muss sich erst durchsetzen. Dies gilt für technische Erfindungen ebenso wie für neue soziale Praktiken. Hier haben wir es mit Inventionen zu tun, die über einfache Variationen (als erwartbare Innovation) hinausgehen. Aus Sicht der meisten Beteiligten im Sprachspiel handelt es sich um eine radikale Idee. Die Prinzipien hier sind:

• vollkommen neue Idee,

• Technologie- oder Regelinvention,

• Verdrängung bestehender Tatsachen,

• spontaner Innovationsprozess,

• Handeln als Ungewissheitsbewältigung.

Die notwendige Innovationsstrategie hier ist die Revolution. Es geht darum, Regeln zu brechen, um neue Ideen generieren zu können – dies ist, was Christensen (1997) als disruptiven Wandel bezeichnet. Trotzdem bedarf es des Sinnverweises auf das bekannte Sprachspiel – denn hierfür stellt es ja die Innovation dar und hierfür bedarf es der Anschlussfähigkeit.

Die dritte Form ist die Imitation, als Übernahme von bewährten Neuerungen aus anderen sozialen Feldern. Hier kann eine Orientierung an Benchmarks oder eben erfolgreichen Variationen erfolgen, die der eigenen Regelanpassung Legitimität verleihen, letztlich aber keine Innovation an sich darstellen, sondern nur eine Anpassung an bereits erfolgte Umweltveränderung (die zumindest in der Erwartungsanpassung liegen). Imitation ist die Innovation des Ungewissheitsvermeiders bzw. der Ungewissheitsvermeiderin (vgl. Elbe 2016). Die nachahmende, mimetische Innovation schließt an den mimetischen Isomorphismus (vgl. DiMaggio & Powell 1983) an und umfasst folgende Prinzipien:

• Anwendung bekannter Ideen,

• Technologie- oder Regelimitation,

• Nutzung erfolgreicher Tatsachen,

• Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen,

• Innovationsmanagement als Gefahrenabwehr.

Die hier zugrunde liegende Innovationsstrategie ist das ‚More of the Same‘. Es werden keine neuen Sprachspiele generiert, sondern bekannte Muster werden übernommen und in die eigene Organisationskultur integriert. Mit verbreiteter Imitation schließt der Innovationszyklus.

Der Ansatz von Aaron Antonovsky (1997) stellt die Salutogenese, also die Frage, wie Gesundheit entsteht und gestärkt werden kann, ins Zentrum seiner Analyse. Gesundheit und Krankheit werden dabei als Kontinuum konzipiert, das durch das Zusammenspiel von Stressoren (Reize, die krank machen) und Ressourcen (Faktoren, die das Gesundheitsempfinden stärken) geprägt wird. Der Mensch ist nie ganz krank oder ganz gesund, vielmehr befinden wir uns alle auf einer Position des Gesundheits-Krankheits-Kontinuums, die sich aus der Kombination von Stressoren und Ressourcen ergibt (vgl. Antonovsky 1997). Dies ist aber keine simple Relation, sondern wird durch das Kohärenzgefühl vermittelt. Das Kohärenzgefühl kann durch den Kohärenzfragebogen (‚Sense of Coherence Questionnaire‘: SOCQ) erhoben werden, wobei sich die Einzelmerkmale des Fragebogens auf drei Faktoren verteilen:

• das Verstehen der Umweltgegebenheiten (Personen, Situationen, Zusammenhängen),

• deren Bedeutsamkeit (als Bewertung der individuellen Relevanz) und schließlich

• die Handhabbarkeit (das Beeinflussungspotenzial durch das Individuum).

Durch diese Faktoren erscheint die Umwelt vertraut und dadurch als zugänglich (in Sinne von gestaltbar) – hierfür sind spezifische Ressourcen relevant und aktivierbar. Hiermit hat Antonovsky (1997) ein Modell geschaffen, das mit einer explizit verstehenden Komponente einen umfassenden Rahmen für ein differentielles Gesundheitsmanagement bieten kann. Aufgrund der Differenzierung lassen sich dann konkrete Maßnahmen des Gesundheitsmanagements in spezifischen Handlungsfeldern ergreifen. Die zentralen Handlungsfelder des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind der Gesundheitsschutz vor übermäßigen arbeitsspezifischen Belastungen (z. B. Ergonomie, Umwelteinflüsse), die Förderung des Gesundheitsbewusstseins und gesundheitswirksamen Verhaltens im Arbeitskontext (z. B. Ernährung, Bewegung, soziale Kontakte), lernförderliche Arbeitsgestaltung, die Vereinbarkeit von Privatleben (z. B. von familiären Rollen und Ansprüchen) und Beruf, Förderung von Menschen mit besonderen gesundheitlichen Herausforderungen (z. B. Wiedereingliederung nach schwerer Krankheit oder Förderung von Schwerbehinderten), Gesundheitsförderung durch Partizipation