Als Megatrends werden Trends bezeichnet, die über einen längerfristigen Zeithorizont unterschiedliche Einflüsse auf Gesellschaften und ihre Akteure haben. Dabei lassen sich Megatrends auf globale Ebene identifizieren, die in ihren Auswirkungen auf Gesellschaft, Ökonomie, Organisationen und Institutionen auch zeitlich unterschiedliche Erscheinungsmuster beinhalten.

Megatrends sind in ihren Ausprägungen robust und langanhaltend, sie stellen Unternehmen und deren Akteure vor unterschiedliche Herausforderungen, wenn es um die Sicherstellung ihrer Wettbewerbsfähigkeit geht. So zeigt sich beispielsweise, dass Unternehmen im Rahmen des demografischen Wandels sich mit einer älter werdenden Belegschaft ebenso auseinandersetzen müssen wie mit älter werdenden Kundengruppen und deren Präferenzen. Hieraus ergeben sich unterschiedliche Konsequenzen für die betriebliche Führung, sowohl in Bezug auf die Personalführung im Generationen-Kontext als auch für die Identifizierung und Bearbeitung von entsprechenden Absatzmärkten und deren Bedarfe.

Das Phänomen der Individualisierung lässt sich im Kontext der Erwartungen jüngerer Generationen an ihr Berufs- und Arbeitsleben sowie ihre Einstellungen zu Fragen der Nachhaltigkeit, Ökologie bzw. des gesellschaftlichen Miteinanders beschreiben.

Aus gesellschaftlicher Sicht beinhaltet Individualisierung eine Ausdifferenzierung von Präferenzen bzw. Deutungsmustern zu Fragen des sozialen Engagements, politischen Ausrichtungen wie auch Erwartungen an das Berufs- und Arbeitsleben der Individuen. Als Beispiel können hier die Anforderungen an eine ausgewogene Work-Life-Balance oder die berufliche Karriereplanung genannt werden.

Für die betriebliche Personalführung ergibt sich aus einer zunehmenden Individualisierung die Konsequenz, ökonomische Notwendigkeiten mit den unterschiedlichen Erwartungen der Beschäftigten in Einklang zu bringen. Wo »klassische« Karrierewege und hiermit verbundene Herausforderungen bzw. Nutzenelemente nicht mehr attraktiv erscheinen, weil einzelne Akteure andere Präferenzen verfolgen, braucht es entsprechend angepasste Organisations-, Führungs- und Arbeitsstrukturen. Damit einher geht auch die Frage nach der Sinnzuweisung innerhalb betrieblicher Handlungslogiken und Führungsstrukturen und hieraus ausgerichtete Anreiz- und Vergütungssysteme. Führung unter diesen Gesichtspunkten wird vermutlich stärker auf eine Beteiligung und Selbstbestimmung der Geführten abzielen, um den Anforderungen individueller Anforderungen und Erwartungen an das Berufs- und Arbeitsleben gerecht zu werden.

Der bereits seit mehreren Jahren erkennbare Fachkräftemangel betrifft mittlerweile die gesamte Wirtschaft in den westlichen Industrieländern. Einzelne Branchen (bspw. IT, Pflege, Bildung und Erziehung) sind in unterschiedlichen Ausmaßen von Engpässen betroffen. Im Kern lassen sich Fachkräfteengpässe sowohl aus demografischer wie bildungsbezogener Sicht erklären. Mit einer konstant niedrigen Geburtenrate einerseits und dem Übergang von Geburtskohorten der Babyboomer-Generation in den Ruhestand stehen dem Arbeitsmarkt zunehmend weniger Arbeitskräfte zur Verfügung.

Zudem liegt auch in der individuellen Präferenz, nach dem Schulabschluss eine Auszeit zu nehmen und danach erst einmal verschiedene Optionen im Kontext von Studium bzw. Ausbildung auszuprobieren, das Problem, dass relativ wenig ausgebildete Arbeitskräfte dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Für das betriebliche Personalmanagement bedeutet dies, sich wesentlich intensiver am Ausbildungs- und Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, um möglichst frühzeitig geeignetes Personal an sich zu binden. Hier sollte beispielsweise die Möglichkeit zu Schulpraktika bzw. zum Werksstudium oder Dualen Studium genutzt werden, weil sich in diesen die Möglichkeit ergibt, geeignetes Personal zu identifizieren und zu binden.

Das betriebliche Personalmanagement sollte in diesem Zusammenhang eine aktive Rolle innerhalb des Personalmarketings der betreffenden Unternehmen bzw. Organisationen einnehmen und dabei auch den Aufbau einer Arbeitgebermarke im Sinne des Employer Brandings initiieren.

Im Zuge der Globalisierung werden betriebliche Prozess- und Wertschöpfungsketten auf unterschiedliche Partner verteilt, die in verschiedenen Ländern beheimatet sind. Damit unterscheidet sich Globalisierung von Internationalisierung, die beispielsweise auf Export-Import-Beziehungen einzelner Unternehmen begrenzt sein kann. Für Unternehmen ergeben sich aus der Globalisierung neue Geschäftsmodelle, innerhalb derer sich einzelne Betriebe auf bestimmte Tätigkeiten innerhalb der Wertschöpfungskette konzentrieren können.

Ermöglicht wird Globalisierung einerseits durch die Liberalisierung von Gesetzen, Regelungen und Vorschriften innerhalb der betreffenden Volkswirtschaften, andererseits aber gerade auch durch den Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologien. Mit der Nutzung des Internets lassen sich vernetzte Prozessketten über nationale Grenzen organisieren. Gleichzeitig ermöglicht die Informations- und Kommunikationstechnologie auch neue Geschäftsmodelle, innerhalb derer kleinere Unternehmen in Wettbewerb mit größeren treten können.

Aus gesellschaftlicher Perspektive ermöglicht Globalisierung einerseits einen effizienteren Ressourcenaustausch, andererseits entsteht hieraus aber auch ein entsprechender Handlungsdruck hinsichtlich politischer, moralischer bzw. sozialer Fragen.

Für Unternehmen ergeben sich im Kontext der Globalisierung u.a. Herausforderungen unterschiedlicher kultureller Normen und Werte sowie aus Anforderungen unterschiedlicher Stakeholdergruppen an ihr ökonomisches Handeln; man denke in diesem Zusammenhang beispielsweise an die Macht der großen Plattformen wie Google, Meta oder X.

Mit der Ausprägung der Wissensgesellschaft erhält der Begriff »Humankapital« aus betrieblicher, gesamtwirtschaftlicher wie auch gesellschaftlicher Sicht eine zunehmende Bedeutung. Humankapital stellt eine immaterielle Ressource dar, die aus betrieblicher Sicht einen Wettbewerbsvorteil beinhaltet, weil sie nicht ohne weiteres von Wettbewerbern kopiert werden kann.

Aus gesamtwirtschaftlicher Sicht repräsentiert Humankapital ebenfalls einen immateriellen Kapitalstock, der im Sinne des technisch-wissenschaftlichen Wissens den effizienten Einsatz von Realkapital (im betriebswirtschaftlichen Sinne: Betriebsmittel) erst möglich macht.

Im gesellschaftlichen Kontext beinhaltet Humankapital auch das Wissen um die Bedeutung von Bildung, Lernen und individueller Entwicklung.

Aus individueller Sicht ermöglicht Humankapital die Aufrechterhaltung bzw. Verbesserung der eigenen Arbeitsmarktfähigkeit im Sinne der Employability. Damit entsteht für die betreffenden Akteure der Anreiz bzw. die Herausforderung, ihr individuelles Humankapital über ihr Berufs- und Arbeitsleben beständig zu erhalten und auszubauen, wenn sie den Anforderungen aus beispielsweise der digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft gewachsen sein wollen.

Aus betrieblicher Sicht bedingt dies eine systematische Aus- und Weiterbildung innerhalb derer Beschäftigte notwendige Kompetenzen erwerben bzw. ausbauen können, um die Wettbewerbsfähigkeit des betreffenden Unternehmens sicherzustellen.

Individuelles und betriebliches Lernen sollte in diesem Zusammenhang auf neue Lernformen und Lernarrangements zurückgreifen, die sich in der Nutzung digitaler Medien spiegeln.

Mit der Digitalisierung ist die Nutzung des Internets als Basis verbunden, Geschäftsmodelle bzw. Geschäftsprozesse neu auszugestalten. Dabei werden innovative Lösungen möglich, die in der analogen Welt nicht umsetzbar wären. Kennzeichnend für die Digitalisierung ist die Transformation von Prozessen und die Nutzung digitaler Technologien.

Im Zuge der Digitalisierung verändern sich Arbeitsabläufe und organisationale Strukturen. Daten erhalten eine zunehmend geschäftsrelevante und geschäftskritische Bedeutung. Der Ort der Leistungserstellung bzw. Arbeitstätigkeit tritt hinter die Nutzung digitaler Technologien zurück, in Geschäftsprozesse lassen sich unterschiedliche Leistungspartner einbinden. Damit einher geht auch eine Veränderung in der Gestaltung von Arbeit. Wenn innerhalb digitalisierter Geschäftsprozesse unterschiedliche Akteure tätig sind, braucht es ein verändertes Verständnis zu Führung. Führungskräfte sehen sich damit konfrontiert, dass bislang etablierte Hierarchien und Organisationsgefüge sich zu neuen Formen ausgestalten. Für Beschäftigte eröffnet die Digitalisierung neue Möglichkeiten des Arbeitens, soweit die Arbeitsaufgabe nicht mehr an einen festen Ort gebunden ist und sich Arbeitsinhalte beispielsweise in Richtung einer kollaborativen Arbeitsbeziehung zu unterschiedlichen internen und externen Akteuren entwickelt.

In einer sehr weiten Ausprägung wird mit dem Ansatz des New Works das Verständnis von Arbeit aus seiner »traditionellen«, auf Hierarchie-Beziehungen ausgerichtete Erfüllung von Tätigkeiten in neue Formen des Arbeitens gewandelt, in denen Beschäftigte ihre Kreativität und individuellen Kompetenzen zur Geltung bringen können. In seiner weitesten Fassung versteht sich New Work als Konzept, Beschäftigte, das in ihrem Arbeitsleben ausführen zu lassen, was sie wirklich möchten und hiermit auch aus gesellschaftlicher Perspektive zu einem innovativen Zugang zu Arbeit zu gelangen.

Mit dem Begriff »Future Skills« werden Fähigkeiten, Kompetenzen, Wissen, Haltungen und Werte verbunden, die eine Bedeutung für die Gestaltung nachhaltiger Lösungen und Antworten auf Herausforderungen der zukünftigen Arbeitswelt haben.

Hier sind sowohl Beschäftigte als auch Führungskräfte mit der Herausforderung konfrontiert, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen entsprechend weiterzuentwickeln. So erfordert beispielsweise die Individualisierung innerhalb der Gesellschaft und Ökonomie, dass Unternehmen und ihre Akteure innovative Problemlösungen zu differenzierten Kundenbedarfen finden und bereitstellen. Im innerbetrieblichen Bereich bedingt eine zunehmend diverser ausgeprägte Belegschaft aus unterschiedlichen Generationen, Kulturhintergründen und Erwartungen an ihr Berufs- und Arbeitsleben die Neu-Ausrichtung von Führung. Etablierte Führungskonzepte verlieren in diesem Zusammenhang an Wirksamkeit und Rechtfertigung, sodass Führungskräfte andere Kompetenzen innerhalb ihrer Führungsfunktion aufbauen sollten, wenn sie ihrer Rolle als Führungsperson gerecht werden wollen.

So lässt sich beispielsweise im Rahmen agiler Geschäftsmodelle gut nachvollziehen, dass bzw. in welcher Weise sich die Rolle von Führungskräften neu ausgestalten sollte, um dem Anspruch einer agilen Organisation und den hiermit einhergehenden Veränderungen bezüglich Selbststeuerung und dezentraler Entscheidungsautonomie in Projektgruppen Rechnung zu tragen.

Mit der digitalen Transformation und hiermit einhergehenden Veränderungen in der Arbeitsorganisation, Organisationsstruktur bzw. Arbeitsgestaltung sehen sich betriebliche Akteure damit konfrontiert, sich schnell und wirksam an neue Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse bzw. digitale Technologien anzupassen. In der Nutzung digitaler Medien, der Berücksichtigung von Anforderungen an beispielsweise die Sicherheit in digitalen Netzwerken zeigen sich unterschiedliche Kompetenzanforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter. Individuelles Lernen und der Aufbau von kontextbezogenem Wissen stellen Anforderungen an die digitalen Kompetenzen der betreffenden Akteure. Lernen im betrieblichen Bereich verändert sich nicht nur in Form der Nutzung digitaler Lernmedien, sondern auch im Kontext sozialer Kompetenzen, wenn es beispielsweise um die Einbeziehung anderer Akteure in Lernarrangements geht. Unter diesem Aspekt kommt der individuellen Lernkompetenz der Akteure eine wesentliche Bedeutung zu, man denke hierbei an den Ansatz des Lernen-Lernens im Sinne des Deutero-Lernens von Akteuren.

Mit dem Begriff des Generationen-Managements zeigt sich aus Sicht betrieblicher bzw. organisationaler Führung, dass hier nicht nur unterschiedliche Altersgruppen innerhalb der betreffenden Organisation zu berücksichtigen sind. Vielmehr geht mit dem Bezug auf unterschiedliche Generationen auch die Herausforderung einher, neue Antworten auf Anforderungen und Erwartungen der Generationen-Vertreter an die Sinninhalte von Arbeit, Pflichten bzw. Aufgaben zu finden. Wo sich beispielsweise Akteure dem »klassischen« Karriereweg aus individuellen Erwägungen oder wenigstens im Kontext ihrer persönlichen Lebenssituation für den Moment verschließen, versagen vermutlich »klassische« Anreiz- und Sanktionssystems. Innerhalb agiler Geschäftsmodelle sehen sich Führungskräfte damit konfrontiert, Entscheidungen stärker dezentral zu ermöglichen und damit auch ein höheres Maß an Selbstbestimmung in Projektgruppen zu bewirken. Damit reduzieren sich jedoch etablierte Einflussmöglichkeiten von Führungskräften auf die Handlungen von Mitarbeitern. Unter diesem Gesichtspunkt ist zu erwarten, dass Führungskompetenzen sich zunehmend in sozialem bzw. kommunikativem Kontext ausprägen, soweit Führung sich in diesem Zusammenhang als eine Art »Ermöglichung« bzw. »Dienst-leistung« gegenüber Mitarbeitern und Partnern innerhalb neuer Geschäftsmodelle versteht.

Im Kontext einer sich dynamischer und komplexer entwickelnden Unternehmens- bzw. Organisationsumwelt ist zu erwarten, dass auch andere Formen von Unsicherheit und Uneindeutigkeit zum Tragen kommen. Hier wird häufig auf die sogenannte VUCA-Welt verwiesen, innerhalb derer Unternehmen und ihre Akteure zu handeln haben. Mit Komplexität geht einher, dass Wahlhandlungen betrieblicher Akteure sich einem deterministischen Erklärungszugang verschließen, sie sind bestenfalls unter einer probabilistischen Perspektive zugänglich.

Damit geht einher, dass »klassische« Führungskonzepte und Führungsroutinen ihre Erklärungsfähigkeit verlieren, Führungskräfte sind gefordert, in nicht-linearen Zusammenhängen zu denken und ihr Handeln entsprechend auszurichten. Führung unter diesem Gesichtspunkt verliert einerseits an Bestimmbarkeit und Sicherheit, andererseits eröffnen sich aber neue Gestaltungsmöglichkeiten und Räume für Führungskräfte. Hier bietet sich an, Führung unter einem reflexiven Zugang auszuprägen; in der Reflexion eigener Wahrnehmungs- und Deutungsmuster bzw. eigener Grenzen innerhalb des Führungsprozesses könnte ein Potenzial liegen,

Führungskräfte zu entwickeln bzw. auszuwählen, die auch eine stärkere Resilienz in Bezug auf Ambiguität, Unsicherheit und Komplexität zeigen. Dies beinhaltet vermutlich auch eine veränderte Sicht auf diejenigen Akteure, die als sogenannte Potenzialträger für zukünftige Führungsaufgaben zu identifizieren wären.