In was für einer Organisation arbeiten Sie und wie findet dort die Strategieentwicklung statt?
Individuelle Lösung.
Es sei jedoch angemerkt, dass Sie dafür sensibel sein sollten, dass jede Organisation in einem ganz bestimmten Umfeld agiert, was wiederum maßgeblichen Einfluss auf die Strategieentwicklung hat. So ist es ein Unterschied, ob Sie für ein profitorientiertes Unternehmen (z. B. BASF), eine politische Organisation (z. B. Fridays for Future) oder eine nicht profitorientierte Organisation (z. B. den lokalen Fußballverein) tätig sind. Je nach Kontext wird dort die Strategiefindung unterschiedlich ausgeübt.
Wie würden Sie den Kontext beschreiben, in dem Ihre Organisation agiert? Sind die Branchengrenzen klar definiert oder verschwimmen die Grenzen ebenso wie im Fall der Automobilindustrie durch die Digitalisierung zunehmend?
Anhang der BASF ließe sich als Beispiel jedoch festhalten, dass es sich bei dem Konzern zwar im Kern weiterhin um einen Chemiekonzern handelt. Allerdings ist der Konzern zunehmend in unterschiedlichen Industrien tätig und entwickelt seine Geschäftstätigkeiten kontinuierlich weiter.
So ist der Konzern etwa im Bereich der Landwirtschaft mittels Kooperationen in den Bereich der App-Entwicklung eingetreten. Zudem wird das Themenfeld Smart Farming besetzt – ehemals eine reine Domäne der Softwareentwicklung.
Interpretieren Sie die Invasion der Ukraine aus Sicht der drei unterschiedlichen Perspektiven, wie Sie von Allison und Zelikow mit Blick auf die Kubakrise eingeführt wurden.
Die individualpsychologische Perspektive würde den Präsidenten der Russischen Föderation Wladimir Putin und den ukrainischen Präsidenten Wolodimir O. Selenski sowie deren Charaktereigenschaften in den Mittelpunkt rücken.
Die auf das organisationale Verhalten und an Gruppen orientierte Perspektive würde in erster Linie auf das Kabinett der beiden Herren abstellen, die unterschiedlichen Personenkonstellationen analysieren und daraus resultierend Handlungsempfehlungen ableiten.
Eine politische Perspektive im Sinne von Allison und Zelikow würde die unterschiedlichen Institutionen und in diesem Fall die soziokulturellen Hintergründe beleuchten, um so besser zu verstehen, wie es zu den jeweiligen Entscheidungen kommt.
Interpretieren Sie beabsichtigte, emergente und realisierte Strategien der Volkswagen AG vor dem Hintergrund der Entwicklung von Elektroautos.
Vermutlich war es nicht durch die Unternehmensführung beabsichtigt, zunächst Elektroautos zu entwickeln. Anders lässt sich das jahrelange Zögern kaum interpretieren. Vielmehr war es zunächst intendierte Strategie, möglichst technologieoffen zu agieren (z. B. in Form einer Offenheit gegenüber E-Fuels oder Gaslösungen).
Die nunmehr jedoch vergleichsweise nachhaltige Fokussierung auf Elektromobilität stellt eine radikale Kursumkehr dar. Insofern folgt Volkswagen den anderen Vorreitern, was sich als das Reagieren auf emergente Umweltsignale interpretieren lässt, sodass schließlich die realisierte Strategie aus einem Zusammenspiel der zuvor skizzierten intendierten und emergenten Strategien besteht.
Erläutern Sie die Vor- und Nachteile eines charismatischen Vorstandsvorsitzenden für die betreffende Organisation am Beispiel von Elon Musk.
Als Vorteile lassen sich folgende Aspekte ins Feld führen:
Die Führungspersönlichkeit ist in der Lage, ihre Mitarbeiter angemessen zu motivieren.
Nach außen hin erhält das Unternehmen ein „Gesicht“.
Die Führungspersönlichkeit gibt dem gesamten Unternehmen eine Orientierung.
Als nachteilig sind nachstehende Argumente denkbar:
Die ausschließliche Konzentration auf eine Person verwässert organisationsintern und -extern den Blick auf andere relevante Organisations- und Umwelteinflüsse, die maßgeblich das Organisationsgeschehen beeinflussen.
Die faktische Macht einer Person wie Elon Musk kann autokratische Züge annehmen.
Der Verlust der charismatischen Führungspersönlichkeit (durch Krankheit und Tod, wie im Fall von Steve Jobs) könnte zu späterem Zeitpunkt eine nur schwer zu schließende Lücke hinterlassen.
Unmittelbare Nachfolger werden stets an dem vermeintlich als unerreichbar einzustufenden Vorstandsvorsitzenden gemessen und scheitern oftmals kurz nach Amtsantritt.
Öffentlich zur Schau gestelltes fragwürdiges oder gar Fehlverhalten können die Reputation der Organisation in Mitleidenschaft ziehen. Man denke in diesem Zusammenhang etwa an das prominent platzierte Video zur Twitter-Übernahme mit dem süffisant-ironischen Kommentar „Let that sink in“.
Was sind die Vor- und Nachteile der Akquisition von einer Person, die für das strategische Management einer Organisation arbeiten soll, jedoch organisationsfremd ist?
Denkbare Vorteile wären wie folgt:
Die Person steuert ihre Expertise aus vergangenen Arbeitsplätzen bei.
Die Person ist in der Lage, unabhängiger zu urteilen als bereits fest in der Organisation verankerte Personen.
Die neue Person erzeugt eine Aufbruchsstimmung.
Die neu hinzukommende Person ist unbelastet und kann auch unliebsame Entscheidungen vergleichsweise leichter fällen.
Als Nachteile sollte u. a. Folgendes berücksichtigt werden:
Die betreffende Person muss sich erst langwierig in die entsprechenden organisatorischen Vorgänge einarbeiten.
Möglicherweise erzeugt die Besetzung Neid.
Die Person muss erst noch den nötigen „Stallgeruch“ erhalten, was zeitaufwendig ist.
Die neue Person wird als „Fremdling“ behandelt und isoliert oder ignoriert.
Führen Sie eine Analyse der VRIN-Kriterien mit Blick auf die Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau durch.
Auf die Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau rekurrierend, ließe sich beispielsweise Folgendes konstatieren:
V (valuable/wertvoll) = Die Geräte der naturwissenschaftlichen Labors stellen wertvolle tangible Ressourcen dar, die Professoren wertvolle intangible Ressourcen.
R (rare/selten) = Für den Raum Rheinland-Pfalz und das Saarland ist der technische Charakter der Universität ein Unikum.
I (inimitable/nicht oder nur schwer imitierbar) = Aus der Seltenheit folgend kann auch der technische Charakter nur schwer imitiert werden. Zwar existiert in Kaiserslautern die Technische Hochschule. Sie ist jedoch angewandter ausge-richtet und vom Ressourcenumfang her nicht mit der Universität vergleichbar. Weitere technisch orientierte Universitäten existieren, sind jedoch aus der Perspektive der Pfalz betrachtet zunehmend weit(er) entfernt.
N (non-substitutable/nicht substituierbar) = Der technische Charakter der Universität kann nur schwer substituiert werden.
Es lässt sich also in der Gesamtschau festhalten, dass die Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau noch über einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil verfügt.
Was sind die Wettbewerbsvorteile von Aldi? Wie lassen sich diese Wettbewerbsvorteile erklären? Illustrieren Sie Ihre Argumentation anhand einschlägiger Beispiele.
Das Unternehmen Aldi ist grundsätzlich in einem sehr hart umkämpften Lebensmitteleinzelhandelsmarkt, Deutschland, außergewöhnlich erfolgreich. Faktoren, die im Laufe der Zeit zu Wettbewerbsvorteilen geworden sind, sind u. a.:
eine konsequente Niedrigpreisstrategie
dauerhafte Preissenkungen für eine Reihe von Produkten
die Abnahme großer Mengen bei Zulieferern
die Konzentration auf hohe Qualität der eigenen Waren, was sich u. a. in der Einrichtung eines eigenen Testlabors manifestiert
Frühzeitige Konzentration auf bzw. Vermarktung einer Nachhaltigkeitsstrategie, die sich beispielsweise hinsichtlich der Fleischprodukte sichtbar für die Kundschaft manifestiert
9.1 Definieren Sie den Begriff der Pfadabhängigkeit.
9.2 Wenden Sie das Konzept auf einen realen oder fiktiven Großkonzern Ihrer Wahl an.
Pfade lassen sich als Entwicklungen begreifen, die durch kleinere und größere Ereignisse ausgelöst werden, die sich im Zeitablauf durch sich selbst verstärkende Mechanismen verstärken und potenziell in einem Lock-in münden.
Großkonzerne, wie etwa Daimler oder BMW, haben oftmals das Problem, sehr erfolgreich zu sein. Warum stellt dies ein Problem dar? Dies lässt sich damit begründen, dass der Erfolg oftmals zu Pfadabhängigkeiten führt – sowohl in technologischer als auch organisatorischer Hinsicht. In technologischer Hinsicht konzentriert man sich zu sehr auf eine Technologie, die über die Jahre oder gar Jahrzehnte hinweg immer weiter optimiert wird. Dies führt jedoch dazu, dass man immer weniger sensibel für neuere technologische Entwicklungen wird. Zudem kommt es zu organisatorischer Pfadabhängigkeit, da die Or-ganisationen sich auf ihren Erfolgen „ausruhen“.
Um dies zu bewältigen, bieten sich verschiedene praktische Implikationen an: So sind etwa die Einrichtung von Diskussionsrunden, eine offene Diskussionskultur, die Toleranz gegenüber Widersprüchen sowie das Gewähren von Freiräumen für Mitarbeiter, innovativen Projekten nachzugehen, in Betracht zu ziehen.
Was sind die Gründe für die Pfadabhängigkeit des Ruhrgebiets? Welche Entwicklungsperspektiven hat diese Region?
Das Ruhrgebiet leidet bis heute unter den dort ehemals ansässigen und äußerst erfolgreichen Industrieunternehmen, vor allem im Bereich der Montanindustrie. Hier war man zu sehr darauf ausgerichtet, weiter Rohstoffe zu fördern und den Erfolgspfad fortzuschreiben, anstatt für den weltweiten Wandel am Rohstoffmarkt sensibel zu sein. So wurden die Rohstoffe immer mehr zu einem Standardgut („commo-dity“), und es bestand keine Differenzierungsmöglichkeit mehr (z. B. im Sinne einer Herstellung „Made in Germany“, wie sie etwa bis heute der deutschen Automobilwirtschaft zugutekommt). Die Region versucht sich nunmehr durch industrienahe Dienstleistungen (z. B. rund um die Gewinnung, Verarbeitung und den Transport von Rohstoffen), Bildung (z. B. die Gründung von Universitäten) oder Freizeit neu zu positionieren.
Skizzieren Sie die fünf Wettbewerbskräfte aus Sicht der Rheinland-Pfälzischen Technischen Universität Kaiserslautern-Landau. Gehen Sie dabei auf die einzelnen Wettbewerbskräfte im Detail ein und illustrieren Sie die entsprechenden Facetten bzw. die Situation.
Beispiele für die fünf Wettbewerbskräfte vor dem Hintergrund der Rheinland-Pfäl-zischen Technischen Universität Kaiserslautern-Landau:
interner Wettbewerb = Es gibt auch andere technisch ausgerichtete Universitäten deutschlandweit.
Zuliefermacht = Die Professoren und sonstiges Lehrpersonal der Universität könnten durch Rufe abgeworben werden.
Kundenmacht = Die Studierenden könnten sich für alternative Lehrangebote (z. B. der Fachhochschule) oder medial unterstützte Lerngänge (z. B. Massive Open Online Courses) entscheiden.
Substitutionsprodukte = Ebenso wie im Fall der Studierenden-/Kundenmacht ließen sich rein online- oder fernstudienbasierte Kursangebote als Konkurrenz begreifen.
neue Konkurrenz = Bildungsanbieter aus dem Ausland könnten in den deutschen und damit auch rheinland-pfälzischen Bildungsmarkt eindringen.
Der Präsident der Rheinland-Pfälzischen Technischen Universität Kaiserslautern-Landau bittet Sie, für ihn eine SWOT-Analyse durchzuführen. Leiten Sie daraus eine übergreifende Gesamtstrategie ab, die Sie dem Präsidenten vorlegen würden.
Denkbare Merkmalsausprägungen:
S (Strengths/Stärken) = technischer Charakter, Lehrexzellenzwürdigung, Interdisziplinarität
W (Weaknesses/Schwächen) = regionaler Fokus, zwei Standorte, keine gemeinsame Kultur, zehrender Fusionsprozess
O (Opportunities/Möglichkeiten) = Ausbau der Marke als Technische Universität im Raum Rheinland-Pfalz sowie darüber hinaus
T (Threats/Gefahren) = Gefahr, eigene Studienangebote durch die Angebote des DISC innerhalb der Rheinland-Pfälzischen Technischen Universität Kaiserslautern-Landau zu kannibalisieren
Führen Sie Beispiele für die vier Netzwerkmanagementpraktiken der Selektion, Allokation, Evaluation und Regulation vor dem Hintergrund des ehemals global dominieren Halbleiternetzwerks SEMATECH an. Nutzen Sie das Internet für Ihre Recherche.
Mögliche Aspekte:
Selektion = Entscheidung darüber, welche Mitglieder neu aufgenommen werden oder welche möglicherweise das SEMATECH-Netzwerk verlassen müssen. So startete das Netzwerk als rein US-amerikanisches Unterfangen, bevor es sich öff-nete und auch zwischenzeitlich den Namen hin zu International SEMATECH wechselte (und trotz des international-globalen Charakters wieder in SEMATECH umfirmiert wurde).
Allokation = Verteilung der netzwerkinternen Ressourcen, wie etwa von Entwicklungskapazitäten des gemeinsamen Standorts in Albany nahe New York City.
Evaluation = Entwicklung von Beurteilungskriterien, unter welchen Bedingungen eine Organisation die gesetzten Anforderungen an die Qualität der Dienstleistungserbringung erfüllt, etwa mit Blick auf das Einbringen von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, die die gemeinsame Roadmap (ITRS – International Technology Roadmap for Semiconductors) weiter voranbringen.
Regulation = Ausgestaltung der Stimmberechtigung bei Abstimmungsfragen innerhalb des SEMATECH-Netzwerks.
Erläutern Sie auf Basis Ihrer eigenen Organisation die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter.
Anregungen für die Lösung auf Basis von Beispielen aus der Wirtschaft:
Kostenführerschaft = easyJet setzt als Luftverkehrsgesellschaft dezidiert auf eine Kostenführerschaftsstrategie – genauer: die sogenannte No-Frills-Strategie, nach der nur der rudimentärste Service angeboten wird, alles andere kostenpflichtig dazu zu buchen ist.
Differenzierungsstrategie = Das Einzelhandelsgeschäft KaDeWe (Kaufhaus des Westens) am Berliner Kurfürstendamm setzt im Berliner Raum auf eine Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb durch vergleichsweise hochwertige und nicht oder nur selten bei anderen Einzelhändlern erhältliche, teilweise auch frische Produkte im höherpreisigen Segment sowie Erlebnisgastronomie.
Hybride Strategie (Gefahr von „stuck in the middle“) = Der Lebensmitteleinzelhändler Aldi verfolgt eine derartige Strategie, indem er hohe Qualität mit günstigen Preisen kombiniert.
Überlegen Sie vor dem Hintergrund Ihrer eigenen Organisation, welche Produkt- oder eine Dienstleistungsinnovation bei Ihnen vor Kurzem umgesetzt wurde. Falls dies nicht der Fall ist, wählen Sie eine Innovation, die Sie selbst vor Kurzem in Anspruch genommen haben. Erläutern Sie diesbezüglich, inwiefern die Inno-vation eher produkt- oder prozessbezogen, technologisch oder geschäftsmodell-getrieben war und wie etablierte Marktakteure bei der Einführung der Innovation durch das betreffende Unternehmen reagiert haben.
Beispielsweise könnte Ihnen die Nutzung des Thermomix von Vorwerk in den Sinn kommen. In diesem Fall überwiegt sicherlich die Nutzer-/Bedienfreundlichkeit durch intuitive Technologienutzungsmöglichkeiten sowie die Einsatzbreite. Zudem schafft Vorwerk es immer wieder, Dienstleistungsinnovationen zu platzieren, etwa mittels der Cookidoo-App beim Thermomix.
Definieren Sie den Begriff Open Strategy. Erörtern Sie darauf aufbauend denkbare Wirkeffekte moderner Informations- und Kommunikationstechnologien für die Durchführung einer Open-Strategy-Initiative.
Open Strategy ist ein Ansatz, der untersucht, inwiefern Strategieprozesse für eine große Teilnehmerzahl geöffnet werden können. Der traditionelle Gedanke, Strategieentwicklung sei ausschließlich dem Topmanagement und dessen ausgewählten Beratern vorbehalten, wird damit zumindest in Teilen ad acta gelegt. Stattdessen treten zwei Faktoren in den Vordergrund, die das neue Verständnis von organisati-onaler Offenheit kennzeichnen: Transparenz und Inklusion. Als transparent versteht sich eine Strategieentwicklung vor allem dann, wenn Informationen bzw. Inhalte und Prozessabläufe der Strategiearbeit für Mitarbeiter sowie (im hiesigen Kontext auch) für Externe zugänglich sind. Der Faktor Inklusion zielt hingegen auf konkrete Möglichkeiten zur Partizipation an der betreffenden Strategieentwicklung ab.
Digitale Technologien können als ein wichtiger Faktor für die Öffnung von Strate-gieprozessen angesehen werden. Dies liegt vor allem daran, dass sie einen wesent-lich effizienteren Informationsaustausch zwischen den relevanten Akteuren ermög-lichen. Ein Beispiel dafür sind die sozialen Medien, die es ermöglichen, Informati-onen nahezu in Echtzeit an eine große Zahl von Personen zu senden und umgekehrt von diesen zu empfangen. Für die Strategieentwicklung hat dies den Vorteil, dass strategierelevante Informationen an eine große Zahl von Akteuren gesendet werden können, gleichzeitig aber auch die Möglichkeit besteht, strategierelevanten Input von außen zu erhalten und so die „Intelligenz der Masse“ abzuschöpfen. Auch ge-ografisch verteilte Akteure können durch IKT wesentlich effizienter erreicht wer-den, sodass eine offene Strategieentwicklung im klassischen Sinne nicht unbedingt auf das lokale Umfeld beschränkt sein muss. Erwähnenswert sind auch die mögliche Überwindung von Sprachbarrieren – man denke hier an automatisierte Über-setzungstools (z. B. DeepL, eines der wenigen erfolgreichen, an digitalen Techno-logien ausgerichteten deutschen Start-ups) – und die IT-gestützte Verarbeitung von ein- und ausgehenden Informationen. Bei Letzterem kann man auf die teilautoma-tisierte Analyse großer Datenmengen verweisen, die gemeinhin unter dem populären Schlagwort „Big Data“ verstanden wird. Es sollte jedoch nicht übersehen wer-den, dass der Einsatz von IKT im Zuge der offenen Strategieentwicklung auch Her-ausforderungen mit sich bringen kann. In diesem Zusammenhang kann darauf ver-wiesen werden, dass im fraglichen Kontext nur diejenigen Personen teilnehmen konnten, die Zugang zu IKT und letztlich auch ausreichende Kenntnisse über deren Nutzung haben. Es ist möglich, dass zum Adressatenkreis auch Akteure gehören, die aus Datenschutzgründen nicht teilnehmen wollen. Allerdings ist zu beachten, dass die Teilnehmer z. B. bei Crowdsourcing-basierten offenen Strategieinitiativen ein Pseudonym anlegen und so ihre Ideen anonym einbringen können. Auf der or-ganisatorischen Seite hingegen ist nicht zu unterschätzen, dass die von außen zu-rückströmende Informationsmenge sozusagen zu einem „Information Overload“ führen kann. In diesem Fall wäre es notwendig, ausreichend personelle und/oder maschinelle Unterstützung zur Verfügung zu haben, um die strategierelevanten Informationen adäquat integrieren zu können. Schließlich verändern offene IT-ba-sierte Ansätze auch das grundsätzliche „Tempo“ des strategischen Diskurses. Ein Strategieprozess, der nach traditionellem Verständnis vom zwischenmenschlichen und vor allem direkten physischen Diskurs „lebt“, wird im Kontext der IKT zumindest teilweise über digitale, weit weniger persönliche Kanäle geführt.
17.1 Sichten Sie den Internetauftritt eines DAX-30-Unternehmens. Welche Organisationsstruktur lässt sich dort festhalten?
17.2 Wie beurteilen Sie die gewählte Organisationsform vor dem Hintergrund des aktuellen Marktgeschehens sowie künftiger Entwicklungen?
Als Beispiel lässt sich die Lufthansa-Gruppe heranziehen. Die Gruppe besteht aus fünf Vorstandsmitgliedern sowie dem Vorstandsvorsitzenden Carsten Spohr. Die Organisation ist grundsätzlich funktional untergliedert:
Christina Foerster: Markenführung und Nachhaltigkeit der Lufthansa Group
Harry Hohmeister: Globale Märkte und Netzmanagement
Dr. Detlef Kayser: Flotte und Technologie
Dr. Michael Niggemann: Personal und Infrastruktur, Arbeitsdirektor
Remco Steenbergen: Konzernfinanzen
Die Lufthansa-Gruppe ist ähnlich wie andere Organisationen in der Luftverkehrsbranche untergliedert. So weist American Airlines beispielsweise eine ähnliche Struktur auf. Für künftige Entwicklungen lässt sich keine verlässliche Aussage treffen. Allerdings scheint die Lufthansa-Gruppe ähnlich wie Konkurrenten aufgestellt zu sein, was zumindest pro forma weder ein nennenswerter Wettbewerbsvorteil noch ein Wettbewerbsnachteil sein sollte.
In der Welt des Bankwesens gehen Erfolg und ethische Kultur nicht unbedingt Hand in Hand. Führungskräfte, die in ihren Unternehmen eine ethische Kultur anstreben, müssen sich dafür entscheiden, Ethik in die Definition von Erfolg im Unternehmen einzubauen, und zwar in einer Weise, die sich in ethischem Han-deln für Manager und Mitarbeiter niederschlägt. Vergleichen Sie zwei finanzielle Erfolgsgeschichten, Goldman Sachs und JP Morgan Chase & Company. Beide Megabanken gehören zu den Fortune 100 (den größten Unternehmen der USA, die nach ihrem Umsatz geordnet sind). Sie sind auch zwei der „World’s Most Admired Companies“ von Fortune, einer Liste, in der die umsatzstärksten Unter-nehmen nach neun Kriterien, einschließlich sozialer Verantwortung, eingestuft werden (eigene Übersetzung; Robbins, Judge 2022, 546). Reflektieren Sie die zwei Banken anhand ihrer ethischen Grundannahmen.
Obwohl es sich in beiden Fällen um umsatzstarke Unternehmen handelt, scheinen ihre Organisationskulturen sehr unterschiedlich zu sein. Goldman Sachs scheint sich schwer zu tun, eine ethische Kultur für seine Mitarbeiter und Kunden zu schaf-fen, während JP Morgan Chase eine Kultur des Mitgefühls auszustrahlen scheint. Betrachten Sie einige Schlagzeilen:
Zunächst ein illustrativer Einblick hinsichtlich eines ehemaligen Mitarbeiters von Goldman Sachs: „‚Verlassen Sie das Gebäude.‘ Mecevic verließ das Gebäude, wurde aber später trotzdem gefeuert. ‚Ich habe Tag und Nacht gearbeitet‘, sagte Mecevic. ‚Sie haben mein Leben für nichts zerstört. Für nichts.‘“
Als Kontrast sei an dieser Stelle auf Jamie Dimon, CEO von JP Morgan Chase & Company, verwiesen, der beispielsweise verkündet: „Die Menschen sind unser wichtigstes Kapital. Das langfristige Wachstum und der Erfolg von JP Morgan Chase hängen von unserer Fähigkeit ab, unsere Mitarbeiter anzuziehen und zu hal-ten. Die Aufrechterhaltung eines vielfältigen und integrativen Arbeitsplatzes, an dem sich jeder entfalten kann, ist nicht nur klug, sondern auch richtig.“ Die Kultur von JP Morgan Chase ist geprägt von Leistung und Verdienst, Partnerschaft und Einbeziehung sowie Direktheit. Es gibt Programme, die den Erfolg von Frauen und Minderheiten unterstützen.
Die Organisationskultur ist der Ort, an dem die ethischen Entscheidungen der Füh-rungskräfte ihre Erwartungen an die Entscheidungen anderer im gesamten Unter-nehmen zum Ausdruck bringen. Diese Beispiele zeigen, dass die beiden Kulturen sehr unterschiedliche ethische Entscheidungen treffen können (modifiziert im Rah-men einer Übersetzung von Robbins, Judge 2022, 546).
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