Was verstehen Sie unter dem Organisationsproblem?
Organisationen stellen eine spezifische Lösung des Knappheitsproblems menschlicher Bedürfnisse dar. Das folgende Schema zeigt die Zusammenhänge auf:
Wie würden Sie Güter und Leistungen in Bezug auf die Organisation weiter differenzieren?
Güter und Leistungen können privatwirtschaftlich oder als Kollektivgüter hergestellt werden – damit stehen Organisationen an der Grenze zwischen Gesellschaft und Gemeinschaft.
Was sind die wesentlichen Elemente des Drei-Sektoren-Modells?
Organisationen folgen im Kern jeweils einer spezifischen Rationalität, wobei es in der Realität durchaus zu Überschneidungen kommen kann. Vgl. die folgende Abbildung:
Geschichte der Organisationstheorie: Welches war das erste Paradigma der Organisationsforschung in Deutschland? Welche Aspekte davon wirken bis heute weiter?
Als erstes organisationswissenschaftliches Paradigma ist der Ansatz der Gemeinschaft/Gemeinwirtschaft zu sehen, da
ein enger zeitlicher Zusammenhang zwischen den Autoren besteht,
ein gemeinsames Begriffsverständnis zur Organisation angenommen und die-ses aus historischer, soziologischer, politischer, ökonomischer und psychologischer Sicht diskutiert wird,
sich ein methodologischer Schwerpunkt im historischen Verstehen findet,
die deutschsprachigen Autoren vielfach aufeinander (wie auch auf Autoren anderer Länder) verweisen,
sich als Schwerpunktthema das Verhältnis zwischen Gemeinschaft und Gemeinwirtschaft herausbildet.
Diese Aspekte wirken insbesondere in der Organisationskulturforschung und in der Praxis bis heute fort und beeinflussen damit auch die Organisationsentwick-lung.
Organisationstheorie: „Innerhalb der Soziologie kann der Zeitpunkt der Entstehung des Schwerpunkts Organisation grob mit den Daten der amerikanischen Übersetzung von Webers (1946 und 1947) […] Bürokratieanalysen angegeben werden.“ (Scott 1986, S. 30) Welche Rolle spielt diese Vorstellung Scotts für die Take-off-Phase der Organisationstheorie nach dem Zweiten Weltkrieg?
Die Auseinandersetzung mit Webers Idealtyp der Bürokratie respektive dessen Missverständnis als anzustrebendes Ideal durch amerikanische Sozialwissenschaftler und Psychologen (z. B. Peter Blau, Derek Pugh) führte im Rahmen von empirischen Überprüfungen zentraler Einflussfaktoren auf die Effizienz von Organisationen zu der Erkenntnis, dass diese in hohem Maß von der jeweiligen (internen und externen) Situation, also dem organisationalen Kontext, abhängig ist (vgl. Kieser 2006). Organisation wurde damit als wichtiges Effizienzkriterium für Wissenschaft und Management in den USA anerkannt und begründete einen breiten Forschungsansatz. Diese moderne Organisationswissenschaft in Anlehnung an die amerikanische Forschung begründete auch in Deutschland ein neues, wissenschaftliches Interesse an Fragen der Organisation.
Informieren Sie sich zu aktuellen Strömungen der Organisationskulturforschung hinsichtlich „Arbeiten 4.0“ (z. B. auf www.arbeitenviernull.de, dem Portal des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales). Welche drei Herausforderungen sehen Sie für Ihre Arbeit als Organisationsentwickler/-in?
Individuelle Lösung.
Sie finden auf www.arbeitenviernull.de zahlreiche aktuelle Quellen für Ihre Recherche. Bitte berücksichtigen Sie insbesondere die wissenschaftlichen Beiträge in den Werkheften 01 und 02. Einen leichten Einstieg finden Sie alternativ über die sogenannten Wertewelten.
Skizzieren Sie den generellen Zusammenhang zwischen der Verteilung von Entscheidungsrechten und der Verteilung von Weisungsrechten. Nehmen Sie das Organigramm Ihrer Organisation und zeichnen Sie anhand konkreter Beispiele ein, wie dort formelle und informelle Berichtslinien verlaufen.
Entscheidungen lassen sich insbesondere nach Delegation und Partizipation unterscheiden. Die Weisungsbefugnisse in Organisationen hingegen führen zu Strukturen (Einlinien-, Stablinien-, Matrixorganisation). Die Verteilung von Wei-sungsrechten lässt sich in Organigrammen grafisch darstellen, dabei sind aber Entscheidungen der Gegenstand von Weisungen.
Zum Organigramm: individuelle Lösung. Lassen Sie sich von folgenden Fragen leiten: Wer berichtet formal an wen und ist diese Berichtslinie identisch mit dem informellen Informationsfluss? Wer legt die Strategie fest und wie wird diese innerhalb der Organisation verbreitet? Wie wird in Ihrer Organisation ein Erfolg kommuniziert? Wer legt die Jahresziele fest und inwiefern werden diese kaskadiert? Wer darf ein Veto einlegen hinsichtlich einer Entscheidung? Wer trägt das Risiko einer Entscheidung? Wer wird bei einer Entscheidung konsultiert und wer nicht? Zeichnen Sie mit unterschiedlichen Farben ein, wie in Ihrer Organisation Weisungen und Informationen fließen. Möglicherweise nehmen Sie eine Diskrepanz wahr zwischen Aufbaustruktur und realem Fluss von Weisungen und Ent-scheidungen, die es zu reflektieren gilt.
Recherchieren Sie im Internet oder in der Bibliothek zum Thema „Macht in Organisationen“ insbesondere den Begriff der „Nichtentscheidung“ (engl. non-decision). Wann und warum kann die Auswirkung einer Nichtentscheidung größer sein als die einer Entscheidung? Finden Sie Beispiele aus Ihrer Organisa-tion.
Finden Sie eine wirtschaftssoziologische Definition von „Nichtentscheidung“, mit der Sie arbeiten können. Abhängig von Ihrem Vorwissen können Sie möglicherweise zum Thema Macht die Werke von Niklas Luhmann oder Dirk Baecker verwenden. Einen leichten Einstieg in die Thematik finden Sie in den gängigen Nachschlagewerken zur Arbeits- und Organisationspsychologie. Auch „Mikropolitik“ und „Spiele“ sind hilfreiche Suchbegriffe. Zum Thema erscheinen regelmäßig interdisziplinäre Sammelbände wie Küpper, W. (2013): Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. Springer-Verlag.
Suchen Sie im Internet nach visuellen Darstellungsformen von Organisationsstrukturen, die Alternativen zum klassischen Organigramm bieten. Wie wird in Ihrer Organisation die Struktur visualisiert? Welche alternative Darstellungsform könnte besser zu Ihrer Organisation passen?
Das Organigramm als visuelle Darstellung von Organisations-strukturen ist nicht so alt, wie vermutet werden könnte. Gehen Sie auf die Suche nach historischen Organisationsdarstellungen aus dem 19. Jahrhundert. Aktuell finden Sie zahlreiche Visualisierungen im Kontext von Netzwerken, agilen Organisationen, Soziokratie/Sociocracy usw. Hilfreiche Suchbegriffe sind z. B. „Pfirsich Organisation“ oder „fraktale Organisation“. Eine wichtige englischsprachige Quel-le hierzu: http://sociocracy30.org/guide/organizational-structure/
Ein Grundlagenwerk zur Frage, wie wir mentale Modelle bzw. Metaphern von Or-ganisationen bilden und verwenden ist: Gareth, M. (2008): Bilder der Organisati-on. Stuttgart.
Prozessorganisation: Wie hängen Prozesse und Wertschöpfungszuwachs zusammen?
Innerhalb des Geschäftsprozesses erfolgt durch den Ressourceneinsatz ein definierter Wertzuwachs, der sich im Prozessergebnis niederschlägt. Diesen Wertzuwachs bezeichnet Hohmann als Wertschöpfung. Dies betrifft die Differenz zwischen dem Wert des Inputs (Kosten der Wertschöpfungsaktivitäten) und dem Wert des Outputs (Verkaufspreis). In einer anderen Definition handelt es sich in einem Geschäftsprozess um eine Abfolge von Aufgaben, die über mehrere organisatorische Einheiten verteilt sein können und deren Ausführung von informationstechnologischen Anwendungen unterstützt wird. Ein Prozess ist zugleich Produzent und Konsument von Leistungen und verfolgt die von der Prozessführung gesetzten Ziele.
Recherchieren Sie die aktuelle wissenschaftliche Literatur zu den Konzepten „New Work“ und „digitaler Taylorismus“ und übertragen Sie Ihre Erkenntnisse auf die Kernprozesse Ihrer Organisation. Welche Änderungen der Kernprozesse kommen durch die Digitalisierung auf Ihre Organisation zu und wie sehen Sie dabei Ihre eigene Rolle als Organisationsentwickler bzw. Organisationsentwicklerin?
Suchen Sie nach Literatur zu den genannten Stichworten. Zum digitalen Taylorismus finden Sie zahlreiche wissenschaftliche Aufsätze v. a. von Philipp Staab. Ein ausführliches Fallbeispiel zu digitaler Überwachung von Arbeitsprozessen bei einem Logistikdienstleistungsunternehmen entnehmen Sie beispielsweise Staab/Nachtwey 2016, S. 28 f.
Zu „New Work“ finden Sie sehr viel Material, das allerdings nur selten wissenschaftliche Ansprüche an eine Definition erfüllt. Versuchen Sie Ihre eigene Definition basierend auf guten Quellen. Beachten Sie dabei mindestens die Aspekte der Flexibilität bezüglich Arbeitsort und Arbeitszeit sowie der Neugestaltung von Arbeitsprozessen (z. B. im Rahmen von Industrie 4.0, Robotik und Sensorik) und übertragen Sie Ihre Erkenntnisse auf Ihre Organisation.
Wie hängen Prozess- und Projektorganisation zusammen?
Die Projektorganisation ist eine besondere Form der Prozessorganisation. Während die Prozessorganisation verschiedenartige Steuerungsmodelle zur Aufgabenerfüllung in der Organisation beschreibt, weist die Projektorganisation eine Struktur auf, die aufgrund ihrer Einmaligkeit nicht problemlos im Rahmen der gegebenen Organisation Projekte abwickelt. Sie organisiert Projekte parallel zur bestehenden Ablauforganisation. Die Überlagerung gegebener Organisationsstruk-turen durch ein Projekt stellt damit neue, bisher nicht gegebene funktionsbezogene Prozessorganisationsformen dar.
Warum suchen Organisationen zunehmend Lösungen in zeitlich befristeten Projektformen?
Die Praxis benötigt neue Modelle, wenn komplexe Systeme nicht vollständig fassbar sind und sich weder automatisieren noch rationalisieren lassen. Daher su-chen Organisationen zunehmend Lösungen in zeitlich befristeten Projektformen, die infolge der temporären Schaffung sofort effizient arbeiten und nach Siche-rung von Ergebnissen ebenso schnell wieder abberufen oder aufgelöst werden. Deshalb wird auch zunehmend von einer „Projektifizierung“ von Arbeit, Organisation und Gesellschaft gesprochen – das temporäre System wird Grundlage für verschiedene Modelle.
Recherchieren Sie den wissenschaftlichen Begriff „Multi-Team-Systeme“. Was ist damit gemeint und welche Beispiele solcher Organisationen finden Sie?
Individuelle Lösung, siehe dazu auch Kapitel 7.2.2.
Sie finden vorwiegend englischsprachige Literatur mit detaillierter Definition von Zaccaro, Marks und De-Church (zusammengefasst in Zaccaro/Marks/DeChurch 2012). Zu den Beispielen gehören Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben, sogenannte „Blaulichtorganisationen“, militärische Organisationen sowie Wissenschaftsorganisationen.
Was verstehen Sie unter Kernprozessberatung?
Die Kernprozessberatung hat ihren Fokus auf der Gestaltung der Kernprozesse der Kundschaft. Es geht in erster Linie um Modellierungen und Optimierungen (z. B. im Business Process Reengineering). Innerhalb dieser Ansätze betrifft sie Durchlaufzeitenoptimierungen, spezifische Programme zur Qualitätssicherung, KVP etc. Der dominante Grundgedanke ist die Radikalität, ablauforganisatorische Fragen ins Zentrum der Betrachtung zu stellen und damit auf eine sachlich-interne Logik des Arbeitsprozesses abzustellen.
Welche Bedeutung hat Selbstorganisation für die systemische Beratung?
Selbstorganisation als ein neues Ordnungsprinzip, innerhalb von Systemen Ordnungen selbst zu erzeugen und darüber z. B. neue verteilte Formen von Arbeits-teilungen zu erzielen, nimmt den Gedanken der nicht zu hintergehenden Komplexität in Organisationen auf. Komplexität erzeugt Ungewissheit, und diese ist unter den Mitgliedern der Organisation zu bearbeiten, indem z. B. Ansätze von Organisationsentwicklung wie im Beispiel des erfahrungsorientierten Ansatzes neue Bedeutung erhalten. Es ist denkbar, dass, um Selbstorganisationsprozessen innerhalb der systemischen Beratung eine Bedeutung zu geben, der erfahrungsorientierte Ansatz für Organisationsberatung neue Impulse setzen und Dynamiken aufrechterhalten kann.
Was sehen Sie als den Kern einer verstehenden Methodologie für die Organisationsberatung?
Der Kern einer verstehenden Methodologie der Beratung findet sich in der Kon-struktion systematischer Verstehensgrundlagen, in Typenbildungen im Sinne Webers (1980), und ist damit zutiefst handlungstheoretisch ausgerichtet. Wissen-schaftliche Sinndeutung ist demnach in drei Formen möglich:
a) in der Erfassung des im Einzelfall Gemeinten
b) in der Erarbeitung des näherungsweise (durchschnittlich) Gemeinten
c) in der Konstruktion von Idealtypen
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