Kartenstapel

Zielgerichtetheit, Einmaligkeit/Einzigartigkeit, zeitliche Begrenzung (Endlichkeit), begrenzte Ressourcen, Abgrenzbarkeit gegenüber anderen Vorhaben und eine spezifische Projektorganisation,,.

Mittel zur Aufgabendurchführung (in Qualität und Quantität- Budget-Kapital, Personal, Material, Zeit, Infrastruktur, Lieferanten & Partner, Wissen Informationen, Betriebsmittel

- Klassisches Projektmanagement: standardisiert, Ziel steht fest;

fixierter Plan; hierarchische Führung; plangetrieben und phasenbasiert

Phasen: Initiierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss

- Agiles Projektmanagement: Zielsetzung offen; Planung erfolgt

schrittweise; schnelle Anpassung an Änderungen möglich; flexibel;

dynamisch; anpassbar

Vorteile: effizientere Abwicklung; zeitnahe Fehlerbeseitigung; schnelle

Erzeugung von Teilprodukten; reduzierte Dokumentation; starke

Einbeziehung des Kunden/Auftraggebers; Nutzen der Stärken von

Teammitglieder

- Hybrides Projektmanagement: Kombination klassischer & agiler PM

Vorgangsliste

◼ Kennung/Nummer: zur eindeutigen Referenzierbarkeit des Einzelvorgangs.

◼ Name/Bezeichnung: vollständige Bezeichnung, um Aufgabe verstehen zu können

◼ Verantwortlich: um Ansprechpartner identifizieren zu können

◼ Ressourcen: um prüfen zu können, ob alle Ressourcen vorhanden sind und zur Erstellung der Ablaufplanung

◼ Vorgänger: um die Ablaufplanung erstellen zu können

◼ (Nachfolger: um die Ablaufplanung erstellen zu können)

◼ Dauer: um den gesamten Zeitbedarf bestimmen zu können

◼ Kosten: zur Kostenschätzung und zum Kostencontrolling.

1.Projektinitiierung PI

• kick off Meeting (Kommunikation, Dokumentation regeln und regelmäßige durchführen Projektleiter

• Positionierung im ZKQ-Dreieck, Abgrenzung des Projekts (inhaltlich, zeitlich, finanziell)

• Stakeholderanalyse

• Risikoanalyse (Risiken erkennen, benennen, Wahrscheinlichkeit zuordnen und Gegenmaßnahmen überlegen)

• Projektrahmen (Kosten,Strategie)

• Projektauftrag (Projektsteckbrief) - unterschreiben

  2. Projektorganisation und -planung

• Detaillierte Planung des Projekts, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten

• Sicherung der Ressourcen und der Finanzierung

• Schaffung einer klaren Struktur und Organisation

• PSP (Sammelvorgänge-Einzelvorgänge mit Verb, keine Reihenfolge-MilestoneÜberprüfung der Einzelvorgänge, durchnummerieren)

• Zeit-und Ablaufplan (Vorgangsliste [Position-Beschreibung, Dauer, Vorgänger, Nachfolger] Gantt(erste Planung Baseline)/Pert- Diagramm) sequenziell, parallel, überlappend

• alle Ressourcen planen

  3. Projektcontrolling (Steuerung)

• Überwachung des Projektfortschritts in Bezug auf Zeit, Kosten und Leistung

• Frühzeitiges Erkennen von Abweichungen vom Plan und Einleitung von Korrekturmaßnahmen

• Sicherung der Qualität der Projektergebnisse

• Dokumentation des Projektverlaufs

• veranlassen (nicht schieben), überwachen-steuern (Rückmeldung von Maschinendaten, Rückmeldung vom Personal, eigenständige nachsehen, / Soll Ist Vergleich) sichern (eingreifen im magischen Dreieck)

• (Ausführungsphase, begleitet von Steuerung,

  Überwachung, Dokumentation d. Projektablaufs; Aus der Sicht der Projektleitung: ständiger

  Soll-Ist-Vergleich auf Basis der Plandaten, bei Abweichungen Treffen von projektrichtigen

  Gegenmaßnahmen)

• Dokumentation des Projektfortschrittes (über Personal - Verhalten, Leistung) shareholder über das Projekt informieren

  4. Projektende (Abschluss)

• Formaler Abschluss des Projekts und Übergabe der Projektergebnisse an den Auftraggeber

• Dokumentation und Auswertung des Projekts

• Auflösung des Projektteam

• aus Fehlern lernen (lessons learned)

• Würdigung der Leistung der Projektakteure

• (Abschlusspräsentation, Abnahme, Resümee, Teamauflösung, Ausblick

  auf weitere Vorgehensweisen bei kommenden Projekten

Es beschreibt die konkurrierenden Ziele Zeit (Termine), Kosten (Budget) und Qualität (Leistung). Eine Änderung an einer Ecke beeinflusst die anderen negativ (z. B. weniger Zeit = höhere Kosten oder geringere Qualität)

z.B.Qualität:

◼ Hohe Priorität, da die Kantine sowohl funktional als auch einladend gestaltet sein muss, um Akzep-

tanz bei den Mitarbeitenden zu finden. Außerdem soll ein Imagegewinn durch die Kantine erzielt

werden.

◼ Kosten:

◼ Die Firmenleitung hat ein hohes Budget in Aussicht gestellt. Effiziente Mittelverwendung ist grund-

sätzlich erforderlich, allerdings nicht auf Kosten der Qualität.

◼ Zeit:

◼ Weniger kritisch, da die Kantine nicht von externen Abhängigkeiten, wie Termindruck durch Kunden,

beeinflusst wird und es noch eine bestehende, funktionale Kantine gibt.

◼ Positionierung: Im magischen Dreieck steht nach obigen Ausführungen hauptsächlich Qualität im

Vordergrund

Ziele müssen

Spezifisch (Inhalt, Zeitrahmen, Verantwortliche präzise und eindeutige indentifiziert

Messbar (Ziele müssen überprüfbar sein)

Akzeptiert (attraktiv, Ziele des MA müssen im Unternehmen auf Akzeptanz treffen),

Realistisch (die Ziele müssen unter den gegebenen Bedingungen erreichbar sein)

Terminiert (zeitlich gebunden)

Ein Gremium aus hochrangigen Vertretern des Auftraggebers (und ggf. Auftragnehmers). Aufgaben: Entscheidungen über Ressourcen/Budget, Konfliktlösung, Genehmigung von Phasenübergängen, Abnahme von Ergebnissen,,.

Personen/Gruppen, die am Projekt beteiligt sind, Einfluss darauf haben oder davon betroffen sind. Die Analyse dient dazu, deren Interessen und Risiken zu erkennen und Maßnahmen zur Einbindung zu planen.

3 typische Stakeholder sind Auftraggeber, Projektteam, Endbenutzer

Lastenheft: Vom Auftraggeber erstellt. Beschreibt die Gesamtheit der Forderungen ("Was" soll gemacht werden? )Was der AG gerne haben möchte in Kundensprache. Pflichtenheft: Vom Auftragnehmer erstellt. Beschreibt die konkrete Umsetzung ("Wie" wird es gemacht?)Merkmal definieren, Merkmalswert oder Ziel benennen

-Projektbezeichnung -Ressourcen

-Ausgangslage -Projektmanagementsystem

-Auftraggeber -Methoden

-Ziele -Risiko- u. Qualitätsmanagement

-Zeit, Kosten u. Qualitätsvorgaben -Zahlungsmodalitäten

-Meilensteine -Projektleitung

-Budget -Projektteam

-Konventionalstrafen

1. Stabs-Projektorganisation (Einfluss-PO): PL berät nur. 2. Matrix-Projektorganisation: PL und Linie teilen Befugnisse. 3. Reine Projektorganisation: Team ist voll dem Projekt unterstellt,,.

Eine hochrangige Führungskraft (oft Geschäftsführung), die das Projekt nicht fachlich, sondern durch hierarchischen Einfluss unterstützt, Ressourcen bereitstellt und Hindernisse beseitigt.

Die hierarchische Gliederung aller Aufgaben des Projekts in Teilaufgaben und Arbeitspakete. Er ist die Basis für Termin- und Kostenpläne,,.

Die kleinste Einheit im Projektstrukturplan, die nicht weiter unterteilt wird. Sie ist einer verantwortlichen Person zuordenbar,.

Den zeitlichen Ablauf von Vorgängen als Balken auf einer Zeitachse. Es zeigt Dauer, Start/Ende und Abhängigkeiten von Vorgängen,,.

Die Kette von Vorgängen in einem Netzplan, bei denen keine Pufferzeiten vorhanden sind. Eine Verzögerung hier verschiebt den Projektendtermin,,.

Gesamtpuffer (Zeit, die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne das Projektende zu gefährden) und Freier Puffer (Verschiebung ohne Gefährdung des Nachfolgers).

Expertenschätzung, Analogie-Methode (Vergleich mit früheren Projekten), Nutzung von Kennzahlen/Richtwerten, Drei-Punkt-Schätzung,.

Um das "Parkinsonsche Gesetz" zu vermeiden (Arbeit dehnt sich aus, wie Zeit verfügbar ist). Sichtbare Puffer verleiten zu langsamerer Arbeit. Puffer sollten als stille Reserve dienen,.

1. Standardprojekte

aufgrund von Erfahrungen …

◼ …standardisierte, relativ leicht durchführbare Projekte

◼ Beispiel: Maschinenersatz

2. Akzeptanzprojekte

◼ Projekte mit klar umrissener Aufgabenstellung, die aufgrund von Erfahrungen methodisch weitge-

hend formalisier- und standardisierbar sind

◼ Aufgrund potenzieller Akzeptanzprobleme besteht die Notwendigkeit ausgeprägter Kommunikation

mit den Stakeholdern.

◼ Beispiele: Straßenbauvorhaben; Verlegung des Rechenzentrums, Erstellen und Implementieren

komplexer Software

3. Potenzialprojekte

◼ Projekte mit offenen Fragestellungen bei der Aufgabenstellung, mit denen Möglichkeiten (Potenzi-

ale) erkundet werden sollen.

◼ Sie sind wenig mit dem Umfeld vernetzt, risikoarm und erfordern keine große Projektorganisation.

◼ Beispiele: Forschungsprojekte, Machbarkeitsstudien, Portfolioerweiterungen, Innovationen

4. Pilot-/Pionierprojekte (hoher Innovationsgrad)

◼ Projekte mit hohem Innovationsgehalt und größeren Eingriffen in bekannte Strukturen, …

◼ … deren vollständiger Umfang schwer absehbar ist und die geeignet sind, soziale Ängste zu schü-

ren.

◼ Beispiele: Firmenzusammenschlüsse, Umstellung auf erneuerbare Energien

Ein lineares Vorgehensmodell, bei dem Phasen (Analyse, Entwurf, Implementierung, Test) nacheinander durchlaufen werden. Jede Phase endet mit einem Meilenstein/Ergebnis. Rücksprünge sind schwierig,.

Eine Erweiterung des Wasserfallmodells. Jeder Entwicklungsphase (linker Ast: Anforderung, Entwurf) steht eine Testphase (rechter Ast: Abnahmetest, Systemtest) gegenüber,.

Die zeitliche Parallelisierung und Überlappung von Entwicklungsphasen, um die "Time-to-Market" zu verkürzen.

Höhere Flexibilität bei Änderungen, schnellere Bereitstellung funktionsfähiger Teilprodukte, frühe Fehlererkennung, starke Kundeneinbindung, höhere Transparenz,,.

Bei feststehenden, unveränderbaren Anforderungen/Budget/Zeit (z. B. Bauprojekte), bei sehr großen Teams ohne Teilbarkeit oder wenn die Unternehmenskultur Selbstorganisation nicht zulässt,.

1. Forming (Kennenlernen), 2. Storming (Konflikte/Rangkämpfe), 3. Norming (Regeln/Wir-Gefühl), 4. Performing (Leistung), 5. Adjourning (Auflösung).

Das strategische Handeln von Personen, um eigene Interessen und Machtziele durchzusetzen (z. B. durch Vorenthalten von Informationen), oft zum Nachteil des Projekts.

Identifikation von Risiken, Bewertung nach Auftretenswahrscheinlichkeit (A), Bedeutung/Schaden (B) und Entdeckungswahrscheinlichkeit (E). Berechnung der Risikoprioritätszahl (RPZ = A x B x E).

Die systematische Dokumentation von Erfahrungen (positiv/negativ) am Projektende, um Fehler in Zukunft zu vermeiden und Prozesse zu verbessern,.

Ein Verfahren zur Entscheidungsfindung bei mehreren Alternativen. Kriterien werden gewichtet und bewertet. Die Summe der gewichteten Punkte ergibt den Nutzwert.

Ein Modell zur Klassifizierung von Kundenanforderungen in Basisfaktoren (selbstverständlich), Leistungsfaktoren (bewusst gefordert) und Begeisterungsfaktoren (nicht erwartet, hohe Zufriedenheit)

Projektteam: für ein bestimmtes Projekt zusammengestellt, nicht

dauerhaft

Größe: ungerade Anzahl an TM bevorzugt; nicht zu groß; 7 od.

9 Personen empfohlen

Demografische Merkmale: Alter; Geschlecht; Herkunft; Dauer

Betriebszugehörigkeit

Fachliche Kompetenzen: TM aus verschiedenen Arbeitsbereichen; Spezialisten

mit Breitenwissen optimal

soziale Kompetenzen: Kommunikations- u. Kooperationsfähigkeit;

Stressresistenz; Durchsetzungsfreude; Offenheit für

neue Erfahrungen, Eindrücke

u. Erlebnisse; Anpassungs- u. Kompromissfähigkeit

Delegation u. Autorität: Projektleitende während Projekt Führungskraft

Delegation dient: - der eigenen Entlastung

- dem Ausschöpfen des Expertenwissens im Team

- der Beschleunigung von Prozessen

- der Steigerung d. Attraktivität der übertragenen

Aufgabe (fördern u. fordern)

Fühlen sich die TM wohl kommt die Arbeit gut voran

- Teamfähigkeit

- Kohäsion (Teamgeist, Gruppenmoral; Zusammenhalt)

- Attraktivität d. Projektaufgabe

- Motivation

Konflikt ist gekennzeichnet - durch einen gearteten Gegensatz

- emotionale Betroffenheit d. Konfliktpartner

- sofortige für beide Seiten befriedende Lösung n.

in Sicht

- Zielkonflikte: Ziele der Konfliktparteien sind n. miteinander

vereinbar; setzt sich eine Partei durch, entsteht

für die andere ein Nachteil

- Bedürfniskonflikte: Konfliktparteien haben verschiedene Bedürfnisse

- Wertekonflikte: eine KP hält die Haltung der anderen Partei für

werteverletzend

- Verteilungskonflikte: eine KP fühlt sich ungerecht behandelt

(finanziell/Arbeitszuteilung)

- Beziehungskonflikte: Missverständnisse in Kommunikation führen zu

Beleidigungen, Kränkungen und fehlender

Anerkennung

- Beurteilungskonflikte: KP beurteilen aufgrund unterschiedlichen

Informationsstands eine Angelegenheit

unterschiedlich

- Sachkonflikte: KP beurteilen einen Sachverhalt unterschiedlich

- Gruppenkonflikte: Konflikte um Rangordnung (Storming Phase)

-Deeskalation

- Meditation: ein Mediator unterstützt bei der Konfliktbewältigung und hilft

bei Lösungsfindung, tritt aber unparteiisch auf (kein

Schiedsrichter)

- Konfliktpräventation:

o klare, allen Beteiligten bekannte Ziele

o Geklärte Verfügbarkeit v. Ressourcen

o Geklärte Interessen aller Stakeholder

o Geklärtes Budget

o Klare Regeln für die Informationsweitergabe

o Eine detaillierte von allen Beteiligten akzeptierte Planung

Die MTA dient der Überwachung des Projektfortschritts über die Zeit hinweg. Sie soll Trends erkennen lassen, um Prognosen über die zukünftige Entwicklung des Projekts abzuleiten. Ihr Hauptziel ist es, zeitliche Abweichungen (Verzögerungen) frühzeitig sichtbar zu machen, damit die Projektleitung rechtzeitig gegensteuernde Maßnahmen einleiten kann

◼ Struktur und Orientierung:

◼ Meilensteine teilen Projekte in überschaubare Abschnitte, …

… die den Fortschritt sichtbar machen und helfen, Komplexität zu reduzieren.

◼ Früherkennung von Problemen:

◼ Sie dienen als Kontrollpunkte, …

… an denen Zielerreichung und Fortschritt überprüft werden können.

◼ Kommunikation:

◼ Meilensteine bieten klar definierte Punkte, an denen Team und Stakeholder …

… Informationen austauschen und Entscheidungen treffen können.

◼ Motivation:

◼ Erreichte Meilensteine schaffen Erfolgserlebnisse und …

… steigern die Motivation des Teams.

◼ Verbindlichkeit:

◼ Sie schaffen Verbindlichkeit, da sie oft vertragliche oder organisatorische Vereinbarungen …

… mit dem Kunden oder dem Auftraggeber darstellen.

Verwendung in der Meilenstein-Trendanalyse (MTA):

◼ Die MTA visualisiert, wie sich geplante Termine für Meilensteine im Verlauf eines Projekts verändern.

◼ Dadurch lassen sich zeitliche Abweichungen frühzeitig erkennen.

◼ Die Methode unterstützt die Projektsteuerung und hilft, Verzögerungen durch Anpassungen im Pro-

jektplan zu minimieren