3 Unternehmensziele

Die Unternehmensziele beziehen sich auf den Zustand des Unternehmens in der Zukunft, der verwirklicht werden soll.

• angestrebte, zukünftige Zustände des Unternehemens

• Weiteres Verständnis: Unternehmenszweck, Vision, Mission & Unternehmensziele im engeren Sinne unterscheiden, die auf der Ebene des normativen Managements festgelegt werden und den Rahmen für das strategische Management (Unternehmensstrategie und Geschäftsbereichsstrategie) und das operative Management (Funktionsbereiche) bilden

Der Unternehmenszweck ist die oberste Unternehmens-zielsetzung, die langfristig gültig ist.

• steuert und koordiniert Handlungen

• Unterstützt Koordination im operativen Geschäft

• legitimiert alle Unternehmensentscheidungen

• v.a. durch Eigentümer und weitere wesentliche Träger des Unternehmens z.B. Banken/Investoren

• Eigentümerbezogenen Unternehmenszweck (das Unternehmen als Einkommensquelle)

• marktbezogenen Unternehmenszweck (das Unternehmen als Anbieter von Produkten auf Märkten)

  • erst Erfüllung marktbezogenen Unternehmenszwecks die Erreichung des eigentümerbezogenen Unternehmenszwecks ermöglicht

    -> (Zweck-Mittel-Beziehung)

• vage

• bei konkreter Formulierung zu häufig Änderung innerhalb und außerhalb des Unternehmens, was die handlungsleitende Funktion des Unternehmenszwecks beeinträchtigen würde

• stufenweise Konkretisierung des Unternehmenszwecks findet über Vision, Mission und Unternehmensziele statt.

Die Konkretisierung des Unternehmenszwecks erfolgt durch die Vision, die gleichsam einen Leitstern für das Unternehmen darstell

• konkretisiert Unternhemenszweck kurz & prägnant, indem Zukunftsbild des Unternehmens (Leitstern) entworfen wird

  -> dieses muss realisierbar aber auch herausfordern

• Durch Vision soll Entwicklung in eine Ricthung gelenkt werden

• Identitätsfunktion, indem Einzigartigkeit & Unverwechsel-barkeit des Unternehmens dargestellt wird, Identifikationsfunktion, indem Sinn und Nutzen für Ma gestiftet werden, und eine Mobilisierungsfunktion, indem die Vision von den MA aktiv verfolgt wird. Um diese Funktionen erfüllen zu können, muss Vision richtungs-weisend, anspornend, plausibel und prägnant sein

Die Mission ist die schriftliche Ausarbeitung der Vision, in der das Kerngeschäft, die Kompetenzen und die Werte angegeben werden

• Unternehmensleitbild

• soll Orientierung geben

• Vision konkretisieren

• Verhalten der Unternehmensmitglieder legitimieren und motivieren

• besteht aus 3 Bestandteilen

  • ausgewählte Tätigkeitsbereiche (Kerngeschäft), die Sachziel des Unternehmens angeben

  • besondere einzusetzende Fähigkeiten (Kompetenzen)

  • Werte des Unternehmens, die als Normen des Handelns gelten sollen

• Unternehmenszweck, Vision & Mission -> geben an, was wie erreicht werden soll

• Unternehmensziel -> deutlich konkreter, Unterteilung

• Zielinhalt

• -ausmaß

• -dauer

Der Zielinhalt gibt an, was erreicht werden soll. In Unternehmen wird zwischen Sach-, Formal- und Sozialzielen differenziert.

• Sach, Formal und Sozialziele

  • Sachziel/Leistungsziele -> geben an, welche Arten und Mengen von Sach- bzw. Dienstleistungen produziert und abgesetzt werden sollen

  • Formal/Wertziele: dienen dazu, finanziellen Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit darzustellen. Dafür werden je nach Rechenwerk verschiedene Größen und Kennzahlen verwendet

  • Sozialziele-> Ziele von Interessengruppen des Unternehmens, zu denen Eigentümer, Manager, MA, Kunden, Lieferanten, der Staat, die Öffentlichkeit u. a. gehören. Sie stellen Ansprüche an ein Unternehmen, die es bei der Festlegung der Unternehmensziele zu berücksichtigen gilt. Häufig handelt es sich um qualitative Ziele, z. B. Zufriedenheit von Kunden und MA, die durch Auswahl geeigneter Indikatoren messbar gemacht werden müssen, um das Ausmaß der Zielerreichung bestimmen zu können. Damit werden aus ursprünglich qualitativen Zielen quantitative Ziele.

i. d. R. absolute bzw. relative Zielgrößen, die quantifizierbar sind.

Das Zielausmaß gibt an, in welcher Höhe das Ziel realisiert werden soll. Es gibt Extremierungs-, Satisfizierungs- und Fixierungsziele

• Extremierungs-, Satisfizierungs- und Fixierungsziele

  • Extremierungsziele-> Gewinnmaximierung & Kostenminimierung

  • Satisfizierungsziele-> . Ober- & Untergrenzen von Zielen stellen Mindestanspruchsniveaus dar (z.B. Mindestrendite von 5 % pro Jahr erwirtschaftet werden oder die Kosten für das Personal sollen höchstens 45 % der Gesamtkosten betragen)

  • Fixierungsziele-> Zielgröße in bestimmter Höhe (z.B. Umsatz im Jahr 2022 genau 5 Mio. § betragen. „Punktlandung“ ist naturgemäß schwierig. Satisfizierungsziele haben in Praxis größte Bedeutung)

Die Zieldauer gibt an, in welchem Zeitraum (kurz-, mittel- und langfristig) ein Ziel realisiert werden soll.

• Kurz-> max 1 Jahr

• Mittelfristig-> bis 5 Jahre

• Langfristig-> >5 Jahre

genannten Zeiträume aufgrund zunehmenden Komplexität und Dynamik des Wirtschaftsgeschehens immer kürzer werden

• Mehrzahl

• Frage der Zielbeziehhungen untereinander

Zu den Zielbeziehungen zählen Zielidentität, - indifferenz, -harmonie, - konflikt und -antinomie.

Verhalten zwischen den Zielen

• Ziele sind trotz verschiedener Bezeichnungen identisch (Zielidentität), wie Umsatz & Erlöse. In der folgenden Abb. stellt die Winkelhalbierende diese Art der Zielbeziehung dar. In so einem Fall kann eines der beiden Ziele aus der Betrachtung entfernt werden, da keine wirkliche Mehrfachzielsetzung vorliegt

• Verfolgung des einen Ziels hat keine Auswirkungen auf die Erreichung des anderen Ziels (Zielindifferenz o. Zielneu-tralität). In der Abb. wird dieser Fall durch eine waagerechte bzw. eine senkrechte Gerade dargestellt. Das Zielausmaß des einen Ziels ändert sich, aber nicht das Zielausmaß des anderen Ziels

• Verfolgung von Ziel 1 fördert Erreichung des anderen Ziels 2 (Zielharmonie o. Zielkomplementarität). So führt Umsatz-erhöhung (Ziel 1) bei gleichen Kosten zu einer Gewinn-steigerung (Ziel 2). Dieser Fall wird durch steigende Gerade dargestellt. Fall ist relativ unproblematisch, da er gut zu handhaben ist. In Kennzahlenpyramiden wird dieser Zusammenhang als Zweck-Mittel-Beziehung benutzt. Die Erreichung untergeordneter Ziele (= Mittel) fördert die Erreichung übergeordneter Ziele (Zweck)

• Verfolgung von Ziel 1 führt zu Verschlechterung der Erreichung des Ziels 2 (Zielkonflikt o. Zielkonkurrenz), z. B. Lohnerhöhungen (Ziel 1) & Gewinnsteigerung (Ziel 2). Ein Zielkonflikt wird durch fallende Gerade im Diagramm der Zielbeziehungen dargestellt. Zur Lösung von Zielkonflikten gibt es 2 grundlegende Mechanismen: Bei der Zielgewichtung werden Ziele mit Gewichtungsfaktoren, die die Bedeutung der Ziele repräsentieren, versehen. So kann Ziel 2 einen Gewichtungsfaktor von 3 erhalten, wenn es 3x so wichtig ist wie Ziel 1, das mit dem Gewichtungsfaktor 1 versehen wird. Die Zielgewichtung funktioniert nur, wenn alle Ziele gleiche Dimension aufweisen, z. B. Wertgrößen (Euro) o. Nutzenziffern. Bei der Zielrangordnung wird in Haupt- & Nebenziele unterschieden. Die Nebenziele sind als Nebenbedingungen zuerst zu erfüllen, danach kann das Hauptziel verfolgt werden. Damit sind Nebenziele nicht „Ziele zweiter Klasse“, denn sie trennen die Lösungs-möglichkeiten für ein Problem in zulässige und unzulässige Alternativen. Aus den zulässigen Alternativen wird dann mit dem Hauptziel die optimale Lösungsalternative bestimmt.

• Ziele können auch widersprüchlich bzw. unvereinbar sein (Zielantinomie), sodass die Erreichung des einen Ziels die Erreichung des anderen Ziels unmöglich macht, z. B. lautet Ziel 1 „Absatz nur in Deutschland“ und Ziel 2 „Absatz nur nach Spanien“. Im Zieldiagramm ist dieser Fall durch Geraden auf den Diagrammachsen dargestellt. In solch einem Fall ist eines der beiden Ziele zu eliminieren, da eine falsche Zielsetzung vorliegt

• Zielkompatibilität

• Für die Praxis v.a. Zielharmonie & Zielkonflikt bedeutsam

• Zielinhalt: Welche Zielgröße wird verfolgt? (Sach-, Formal-, Sozialziele)

• Zielvorschrift: Wie hoch ist das Ziel gesetzt? (Extremierung, Satisfizierung, Fixierung)

• Zieldauer: Wie lange ist das Ziel gültig bzw. bis wann ist das Ziel zu erreichen? (kurzfristig, mittelfristig, langfristig)

• Zielraum: Wo soll das Ziel gültig sein? (Unternehmen, Abteilung, Gruppe, Stelle, Region)

• Zielträger: Wer ist für die Zielerreichung zuständig? (Einzelner, Gruppe)

Um ein Ziel nachprüfbar zu definieren, sind Zielinhalt, -vorschrift, -dauer, - raum und -träger anzugeben

Operationale Ziele dienen der Entscheidungsunterstützung, der Handlungssteuerung, der Lenkung von Entscheidungen und Handlungen sowie der Legitimierung von Handlungen und zur Konfliktlösung

• Ziele dienen als Entscheidungskriterien, um zwischen mehreren Alternativen auszuwählen. Sie ermöglichen damit rationale, d. h. nachvollziehbare und begründete Entscheidungen (Entscheidungsunterstützung).

• Durch Ziele werden aus menschlichem Verhalten Handlungen (= zielorientiertes Verhalten) (Handlungssteuerung)

• Durch übergeordnete Ziele erfolgt eine Koordination der verschiedenen Entscheidungen und Handlungen in einem Unternehmen in eine gewünschte Richtung.

• Ziele des Unternehmens dienen der Legitimierung von Handlungen und der Konfliktlösung.

• Durch formal legitimierte Unternehmensleitung erfolgt eine Zielsetzung als „echte Führungsentscheidung“

• Zielsetzung kann auch eine Zielplanung vorangehen, in der die Ziele des Unternehmens durch einen Planungsprozess bestimmt werden

• Da ein Unternehmen ein offenes System ist, welches mit Umwelt im Austausch steht, sind auch weitere Interessen bei der Bestimmung von Unternehmenszielen zu berücksichtigen, die zur Zielverhandlung führen

Alle 3 Möglichkeiten können in einem Unternehmen auf unterschiedlichen Ebenen in unterschiedlicher Mischung angewendet werden.

Die verhaltenswissenschaftliche Koalitionstheorie betrachtet ein Unternehmen als eine Koalition von Individuen und Gruppen, die für das Unternehmen solange Beiträge leisten, wie die vom Unternehmen gewährten Anreize mind den Beiträgen entsprechen.

• Zielverhandlung steht im Mittelpunkt

• Barnard (1938)

• Es wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen an sich keine Ziele haben kann, sondern nur die Personen und Gruppen, die mit dem Unternehmen interagieren. Deren Ziele werden dann vom Management des Unternehmens unter bestimmten Bedingungen übernommen und in die Ziele des Unternehmens integriert.

• Unternehmen als eine Koalition von Individuen bzw. Gruppen angesehen, deren Grenze fließend ist. Sie entscheiden sich zur Teilnahme und zur Erbringung von Beiträgen verschiedenster Art für das Unternehmen – z. B. Arbeitsleistungen, Schaffung eines Rechtsrahmens oder Kauf der Produkte – für die sie im Gegenzug Anreize materieller oder immaterieller Art (z. B. Vergütung, Steuern, Nutzen) erhalten.

  • Solange Gleichgewicht von empfangenen Anreizen und geleisteten Beiträgen vorliegt, wird Unternehmen durch Beiträge weiter unterstützt bzw. bleibt die Koalition und damit das Unternehmen erhalten. Sind die Anreize des Unternehmens geringer als die erbrachten Beiträge, wird das Unternehmen nicht mehr oder mit verminderten Beiträgen unterstützt – z. B. Kauf von Produkten der Mitbewerber, Leistungs-zurückhaltung oder Kündigung von MA – und sein Bestand wird gefährdet. Demzufolge muss Management eines Unternehmens die Ziele der Koalitionäre – ihre Ansprüche – bei der Erstellung des Zielsystems des Unternehmens berücksichtigen.

Zu den wichtigsten Interessengruppen eines Unternehmens gehören Eigentümer, Fremdkapitalgeber, Abnehmer, Lieferanten, Mitarbeiter, Staat und Gesellschaft

• Eigentümer stellen dem Unternehmen Eigenkapital zur Verfügung und erwarten eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals

• Fremdkapitalgeber leihen dem Unternehmen Geld und verlangen dafür Zinsen und Tilgung

• Kunden kaufen die Produkte des Unternehmens und bezahlen dafür einen Preis.

• Lieferanten beliefern das Unternehmen mit Sach- & Dienstleistungen und verlangen dafür eine angemessene Bezahlung

• MA erbringen Arbeitsleistungen für das Unternehmen und erhalten dafür eine Vergütung

• Staat stellt für die Unternehmen einen Rechtsrahmen und Infrastruktur zur Verfügung und erwartet dafür Steuerzahlungen

• Gesellschaft stellt kulturelle Grundlagen zur Verfügung und erwartet vom Unternehmen Gegenleistungen, z. B. in Form von Kultursponsoring.

Nach Freeman sind Stakeholder Individuen oder Gruppen, die die Erfüllung der Unternehmensziele beeinflussen oder dadurch (positiv oder negativ)

• Koalitionstheorie hat in den 1980er-Jahren durch den Stakeholder-Ansatz von Freeman eine Renaissance erfahren

• Individuen/ Gruppen die Erfüllung des UZwecks beeinflussen oder beeinflusst werden

• Andere Begriffe: Bezugsgruppen, Interessengruppen und Anspruchsgruppen

• Uinterne und externe Stakeholder

  • intern-> Eigentümer, Manager und MA

  • extern-> Lieferanten, Kunden, Fremdkapitalgeber, Konkurrenten, Staat, Gewerkschaften, Medien

Der Stakeholder-Ansatz ist interessenpluralistisch und versucht, alle Interessengruppen in den Unternehmenszielen zu berücksichtigen

• Interessen aller Stakeholder sind bei der Festlegung der Unternehmensziele gleichberechtigt zu berücksichtigen, weshalb Ansatz als interessenpluralistisch gilt. Dies geschieht durch Verhandlungsprozesse zwischen Management & Stakeholdern. Oberste Zielsetzung ist Maximierung des Stakeholder Value, der den Wert des Unternehmens aus Sicht aller Stakeholder angibt. Vereinfacht ausgedrückt entspricht der Stakeholder Value dem Barwert zukünftiger Nutzen-Kosten-Differenzen aller Stakeholder. Dahinter steckt die Zielgewichtung als Instrument zur Lösung von Zielkonflikten.

Der Shareholder-Ansatz ist interessenmonistisch und berücksichtigt nur die Ziele der Eigentümer (= Shareholder)

• Gegenentwurf Stakeholder

• Shareholder -> Eigentümer/ Anteilseigner

• Interesse: zukünftige Zahlungen des Unternehmens an sie, die den Marktwert des Unternehmens bestimmen. Im Falle des Verkaufs von Unternehmensanteilen oder des ganzen Unternehmens möchten sie einen hohen Marktwert realisieren

• Wird den Interessen der Shareholder Priorität gegenüber anderen Interessen bei der Festlegung der Unternehmensziele eingeräumt, weshalb er auch als interessenmonistisch bezeichnet wird. Diese Vorgehens-weise wird zum einen durch das Eigentum am Unternehmen begründet und zum anderen durch den Umstand, dass die Eigentümer einen Gewinnanspruch haben, der unsicher ist. Deswegen werden sie auch Residualeinkommensbezieher genannt. Die anderen Stakeholder haben demgegenüber gesetzliche oder vertragliche Ansprüche ggü dem Unternehmen in fester Höhe, weswegen sie auch als Kontrakteinkommens-bezieher bezeichnet werden. Der Grundsatz des Shareholder-Ansatzes ist demgemäß folgender: Wer wie die Eigentümer das wirtschaftliche Risiko trägt, hat das Sagen im Unternehmen

Der Shareholder Value ist der Barwert zukünftig erwarteter Einzahlungsüberschüsse (Cashflows), die an die Eigentümer eines Unternehmens fließen.

• ist das oberste Ziel des Shareholder Ansatz (Maximierung)

• Rappaport (1986)

• unternehmensinterne Planungsgröße -> die als Barwert zukünftiger Einzahlungsüberschüsse (Cashflows) ermittelt wird

• Ermittelter Unternehmenswert - Fremdkapital = Wert des Eigenkapitals (Shareholder- Value)

• Shareholder Value als unternehmensinterne Zielgröße (Innensicht) ist eine Prognose des (tatsächlichen) Marktwertes des Unternehmens (Außensicht), wie er sich z. B. an der Börse ergibt, indem der Aktienkurs mit der Anzahl der Aktien multipliziert wird. Beide Werte können allerdings aufgrund unterschiedlicher Bewertungsmethoden, Infostände und Zukunfts-erwartungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens voneinander abweichen und eine „Wahrnehmungslücke“ ergeben. Durch Maßnahmen des strategischen Managements und durch die Kommunikation zwischen Unternehmen und Investoren (Investor Relations) kann eine hohe positive Korrelation zwischen Shareholder Value und Marktwert des Unternehmens angestrebt werden

• Vernachlässigung anderer Stakeholderinteressen als der Eigentümerinteressen und zu einem kurzfristigen Management, was von Quartalszahlen bei börsennotierten Unternehmen getrieben wird, führt.

  • Dabei handelt es sich allerdings um fehlerhafte Umsetzungen des Konzeptes

Im Shareholder Value werden die Ansprüche der Kontraktein-kommensbezieher als Nebenziele zuerst erfüllt, dann wird die Vermögensmaximierung als Hauptziel für die Eigentümer verfolgt

• Unternehmen braucht Unterstützung von Stakeholdern (z. B. MA, Kunden, Lieferanten)

• Nur Eigentümerinteressen zu verfolgen ist nicht realistisch

• Ohne Stakeholder kein langfristiger Erfolg

• Gegen wichtige Anspruchsgruppen kann ein Unternehmen auf Dauer nicht bestehen

• zwei verschiedene Ansätze zur Lösung von Zielkonflikten

  • Stakeholder-Ansatz -> basiert auf der Ziel(gleich)gewichtung

  • Shareholder-Ansatz -> basiert auf der Zielrang-ordnung (Ziel der Eigentümer als Hauptziel, Ziele der restlichen Stakeholder als Nebenziele, die zuerst zu erfüllen sind, bevor das Hauptziel Maximierung des Shareholder Value verfolgt werden kann)

• Kein echter Widerspruch

• Im Shareholder Value sind Stakeholderinteressen indirekt enthalten (über Ein- und Auszahlungen)

• → Beide Ansätze ergänzen sich (Komplementarität)

Merksatz: Shareholder Value enthält auch Stakeholder-Interessen.

• Ist konkreter und besser messbar

• Nur bei positivem Shareholder Value können Stakeholder-Ansprüche erfüllt werden

• → Gewinn sichert langfristig alle Interessen

Merksatz: Ohne Gewinn keine Stakeholder-Zufriedenheit.

• Globalisierung von Absatz- und Kapitalmärkten

• Institutionelle Investoren (z. B. Fonds) fordern Rendite

• Geringe Orientierung → Risiko einer Unternehmensübernahme (wenn Investoren das Unternehmen als unterbewertet sehen)

Merksatz: Globaler Wettbewerb erhöht den Shareholder-Druck.

Der Shareholder-Ansatz ist besonders in den USA und in Großbritannien wiederzufinden; der Stakeholder-Ansatz eher in Kontinentaleuropa, insb Deu (Mitbestimmungsgesetzen)y

• Regeln zur Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen

• Beteiligte:

  • Eigentümer

  • Arbeitnehmer

  • (Haus-)Banken

  • weitere Stakeholder

• Gesetzliche Mindeststandards:

  • Gesellschaftsrecht

  • Handelsrecht

  • Mitbestimmungsrecht

• Zusätzlich möglich: freiwillige Regelungen (z. B. Beirat)

Merksatz: Corporate Governance = Regeln, wer im Unternehmen mitbestimmt.

• Strategisch relevante Ziele

Zu den traditionellen Zielgrößen des strategischen Managements gehören der Return on Investment und Marktanteilsziele.

• max 1 Geschäftsjahr

• in ihrer Vergangenheitsorientierung eher operative Management geeignet

werden leider im strategischen benutzt sind aber eigentlich dem operativen zuzuordnen

• zukunftsgerichtete und längeren Zeithorizont abdeckende Zielgröße, die das Denken in Investitionen zum Erhalt alter Erfolgspotenziale und zum Aufbau neuer Erfolgspotenziale unterstützt.

• -> Shareholder Value stellt so eine adäquate Zielgröße für das strategische Management da

Der Shareholder Value ist eine adäquate Zielgröße für das strategische Management, da er zukunftsgerichtet ist und das Denken in Investitionen zum Erhalt und Aufbau von Erfolgspotenzialen fördert

• Es erfolge Orientierung an einer mittel- bis langfristigen Zielgröße, die mit Zeithorizont strategischer Entscheidungen korrespondiert. Durch Zukunftsgerichtetheit und Orientierung an Zahlungsgrößen erfüllt Shareholder Value eine Vorsteuerungsfunktion, insb im Hinblick auf die langfristige Liquidität

• Durch Orientierung an Zahlungsgrößen statt Buchhaltungs-größen besteht wenig Spielraum für Manipulationen.

• Der Shareholder Value orientiert sich am Ziel der Vermögens-maximierung der Anteilseigner. Ein positiver Shareholder Value bedeutet eine Steigerung des Wertes des Eigenkapitals für die Eigentümer

• Bei börsennotierten Unternehmen erschwert ein hoher Shareholder Value eine (unfreundliche) Übernahme durch andere Unternehmen, sodass die Unabhängigkeit des Unternehmens geschützt wird

• Bei börsennotierten Unternehmen verbessert ein Management nach dem Shareholder Value die Finanzierung mit Eigenkapital, denn je höher der Aktienkurs = Marktwert des Unternehmens ist, desto höher sind die Ausgabekurse bei Neuemissionen

• Verteilung finanzieller Mittel in einem Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern kann nach den Shareholder Values der einzelnen Geschäftsfelder erfolgen, wodurch Über- & Unterinvestitionen auf der Grundlage operativer Zielgrößen tendenziell verhindert werden. Ebenso wird eine Quersubventionierung zwischen Geschäftsfeldern wie nach dem traditionellen Portfoliomanagement erschwert, da alle Geschäftsfelder eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals erwirtschaften müssen. Geschäftsfelder, die den Mindestverzinsungsanspruch nicht erfüllen, werden abgestoßen. Unter der Annahme, dass die Geschäftsfelder „stand alone“ (wie eigenständige Unternehmen) geführt werden, kann neben den Shareholder Values der Geschäftsfelder auch der Shareholder Value der Unternehmenszentrale, also ihr Wertbeitrag für das Unternehmen, ermittelt werden.

• Durch das Formalziel Shareholder Value wird verhindert, dass wechselnden Themen oder Moden des strategischen Managements unreflektiert gefolgt wird. Jede Strategie muss auf ihr Wertsteigerungspotenzial untersucht werden.

• Beruht auf Prognosen zukünftiger Ein- und Auszahlungen

• → Prognosen sind unsicher

• Methodische Probleme, z. B.:

  • Schwierige Bestimmung des Diskontierungszinssatzes

• Ergebnis kann daher ungenau oder fehleranfällig sein

Merksatz: Shareholder Value klingt exakt – basiert aber auf unsicheren Annahmen.

Der Diskontierungszinssatz dient zur Abzinsung zukünftiger Zahlungen auf einen Betrachtungszeitpunkt.