4 Strategische Analyse und Strategieentwicklung

• Mitzberg (Fünf Ps der Strategie), Manager müssen in der Lage sein zwischen den Sichtweisen zu wechseln

  • Strategie als Plan (plan): Das klassische Strategieverständnis eines rationalen Maßnahmenplans ist nach Auffassung von Mintzberg selten und nur unter Vorliegen einer Reihe von Bedingungen (bspw. stabile, planbare Umweltentwicklungen) sinnvoll.

  • Strategie als List (ploy): Im Sinne einer „Kriegslist“ nehmen Strategien oft den Charakter von spontanen, taktischen Maßnahmen an, mit denen Konkurrenten überrascht werden.

  • Strategie als Muster (pattern): Eine Strategie entwickelt sich unbeabsichtigt aus dem Handeln und den Entscheidungen des Unternehmens heraus. Sie entstehen eher zufällig und sind erst ex post erkennbar, und zwar dann, wenn sich ein konsistentes Muster in den Entscheidungen der Unternehmen abzeichnet.

  • Strategie als Positionierung (position): Strategien beschränken sich häufig auf eine Positionierung des Unternehmens zu seiner Umwelt. Eine wettbewerbsfähige Position kann sowohl geplant angestrebt als auch eher zufällig – z. B. durch Konkurrentenfehler – erreicht werden.

  • Strategie als Denkhaltung (perspective): Eine Strategie kann lediglich als eine Denkhaltung in den Köpfen des Managements verankert sein. Diese Strategie wird weder schriftlich festgehalten noch explizit kommuniziert, sondern stellt ein gemeinsam geteiltes Einstel-lungsmuster des Managements dar, das das strategische Verhalten des Unternehmens maßgeblich beeinflusst.

• stammt aus dem Militärbereich

• antikes Griechenland

• „Strategos“ der Heerführer, der die Kunst der Kriegsführung beherrschen musste

• Es kommt dabei zu einer Übertragung von Militärstrategien auf den Management-bereich. Gälweiler sieht allerdings mehr Unterschiede als Gemeinsamkeiten zwischen Kriegs- & Unternehmens-strategien

• Plan und Positionierung

  • Beiden ist gemein, dass Strategie als Bündel von geplanten Maßnahmen und Ressourcen-einsätzen zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele dient

• Kaskade von Unternehmenszweck, Vision, Mission & Unternehmenszielen wird durch Strategie weiter konkretisiert.

• Strategie soll Stimmigkeit, einen Fit, zwischen den Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) des Unternehmens und den Chancen (Opportunities) und Risiken-> indem das Unternehmen so positioniert wird, dass die Chancen der Umwelt und die Stärken des Unternehmens genutzt und die Risiken der Umwelt und die Schwächen des Unternehmens vermieden werden

Das Akronym SWOT steht für: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

• Chancen, Risiken …

• Die Ergebnisse der Unternehmens-analyse, die der ressourcenorientierten Perspektive entspricht, und der Umweltanalyse, die die marktorientierte Sichtweise darstellt, werden in einer Matrix aufgelistet, gegenüberstellt und Normstrategien als grundsätzliche Strategieoptionen abgeleitet

• einfaches Instrument, gründliche und systematische Analyse allerdings nicht ersetzen kann

• externe Analyse: Analyse & Prognose von Umwelt

• interne Analyse: Analyse und Prognose vom Unternehmen

  • extern & intern = Situationsanalyse

• Business Strategy: Entwicklung von Strategien auf der Geschäftsfeldebene

• Corporate Strategy: Entwicklung von Strategien auf der Unternehmensebene, wenn Unternehmen auf mehreren Geschäftsfeldern aktiv ist.

  • Wenn Unternhemen nur in einem Geschäftsfeld tätig ist -> , fallen Unternehmens- & Geschäftsfeld-strategie zusammen

• organisatorische und personelle Maßnahmen

Zwei zentrale Analysen:

• Analyse der Unternehmensumwelt (extern)

• Analyse des Unternehmens selbst (intern)

Durchführung:

• Gleichzeitig oder nacheinander möglic

• Abhängig von personeller Kapazität

• Interdependenzen beachten

• Alle 3 Zeitdimensionen berücksichtigen: Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft

Bei der externen Analyse werden in der globalen und der Aufgabenumwelt des Unternehmens Chancen und Risiken gesucht.

• Umfeld wird dabei unterschieden in eine globale (allgemeiner/ genereller) Umwelt (Makroumwelt) und in Aufgabenumwelt (Wettbewerbsumwelt/Mikroumwelt)

• Globale Umwelt muss vom Unternehmen als Rahmenbedingung, auf die es im Allgemeinen keinen Einfluss hat, angesehen werden

• Aufgabenumwelt tritt das Unternehmen als Akteur auf einem Markt/in einer Branche auf bzw. gegen Konkurrenten an und kann Lieferanten-, Konkurrenten- & Abnehmerseite beeinflussen.

Die globale Umwelt besteht aus dem makroökonomischen, technologischen, politisch-rechtlichen und soziokulturellen Sektor sowie der natürlichen Umwelt.

• fünf Sektoren

  • makroökonomische

  • technologische

  • politisch-rechtliche

  • soziokulturelle

  • natürliche (ökologische) Umwelt (später berücksichtigt)

• Bekannt auch als PESTEL Analyse (Anfangsbuchstaben englisch: political, economic, social-cultural, technological, ecological/environmental und legal Environment)

• beinhaltet die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung eines Landes oder der gesamten Welt. Dabei geht es z. B. um die Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes eines Landes, Konjunkturprognosen, Wechselkursentwicklung, Zölle, Lohnniveaus oder Arbeitslosenquoten

• durch Produkt- & Verfahrensinnovationen, die mit zunehmender Veränderungs-geschwindigkeit einhergehen, immer bedeutsamer geworden. Gegenwärtig stellen insbesondere die Digitalisierung, die künstliche Intelligenz und die E-Mobilität Chancen und Bedrohungen für viele Unternehmen dar.

• enthält zum einen politische Einflüsse (z. B. Regierungsform, Wahlen oder die Einstellung zum Freihandel) und zum anderen rechtliche Aspekte (z. B. internationales und nationales Recht, Abkommen oder Rechtsprechung durch Gerichte).

• umfasst demografische Merkmale (Bevölkerungs- & Erwerbstätigen-entwicklung, Werte und Einstellungen in den jeweiligen Gesellschaften, Religion etc.).

• zum einen als Lieferant von Rohstoffen und als Standort von Interesse.

• Zum anderen hat in den vergangenen Jahrzehnten das Bewusstsein für Ressourcenvergeudung und Umweltverschmutzung zugenommen. Gegenwärtig wird das Thema Klimawandel heftig diskutiert, indem z. B. der Einsatz fossiler Brennstoffe in Kraftwerken und in Verbrennungsmotoren kritisiert wird. Daraus ergeben sich allerdings auch Chancen für neue Formen der Energiegewinnung bzw. der Mobilität, die rechtzeitig erkannt und genutzt werden müssen.

• Coronavirus zeigte, wie eine Pandemie die Weltwirtschaft beeinträchtigen kann, da z. B. die Nachfrage wegbricht und Lieferketten unterbrochen werden

1. Ermittlung und Prognose der relevanten Kräfte in den Sektoren

2. Untersuchung der Querverbindungen zwischen den Einflusskräften

3. Bildung alternativer Szenarien, z. B. best case und worst case oder evolutionäre und revolutionäre Entwicklung

4. Ableitung von Prämissen bezüglich der Kräfte für den weiteren Prozess der strategischen Planung.

Die Umweltsektoren können anhand von Checklisten, die die für das Unternehmen relevanten Kriterien enthalten, überprüft werden, wie die folgende Abbildung zeigt:

Bedeutung der Faktoren für das Unternehmen nicht genauer differenziert wird

Abhilfe versprechen Checklisten in Verbindung mit einem Punktbewertungsmodell (Scoring-Modell), worin für jedes Land anhand von gewichteten Kriterien aus den einzelnen Sektoren eine Bewertung z. B. mit einer Notenskala von 1 (sehr gut) - 5 (mangelhaft) erfolgt. Unterhalb bzw. oberhalb eines definierten Grenzwertes werden die ermittelten Punkte (= Note · Gewichtungsfaktor) je Kriterium als Chance oder Risiko interpretiert. Allerdings ist so ein schematisches Vorgehen mit vielerlei Unsicherheiten behaftet. Ferner sind bei international tätigen Unternehmen für jedes Land solche Analysen durchzuführen

Die Berücksichtigung der Stakeholder-interessen ist für ein Unternehmen essenziell. Mit dem Stakeholder Mapping können Stakeholder nach ihrer Macht und Aufmerksamkeit für Probleme eingeteilt werden.

• Teil externer Anaylse auf Unternehmensebene

• Wie die Koalitionstheorie gezeigt hat, sind Unternehmen auf die Beiträge von verschiedenen Bezugsgruppen angewiesen, sodass deren Interessen, Ansprüche oder Erwartungen im Rahmen der externen Analyse zu untersuchen sind. Da angesichts begrenzter Ressourcen nicht alle Stakeholder-Interessen gleichzeitig erfüllt werden können, ist eine Priorisierung der Stakeholder und ihrer Interessen notwendig.

• Notwendig -> Relevanz und Bedeutung der Stakeholder, deren Struktur sich permanent verändert, zu untersuchen. Dabei rücken diejenigen Stakeholder in den Fokus, deren Beiträge jeweils zum Engpass für das Unternehmen werden, d. h. am wichtigsten sind.

• Ein Instrument, welches Stakeholder nach deren Macht und Aufmerksamkeit für bestimmte Probleme klassifiziert, ist das Stakeholder Mapping. Wenn man bedenkt, dass die Stakeholder für verschiedene Sektoren der globalen Umwelt stehen, ähneln sich beide Analysen. Die Stakeholder stellen gleichsam eine Personifizierung der globalen Umwelt dar

• Globale Umwelt-> von Unternehmen im Allgemeinen nicht beeinflusst werden kann

• Aufgabenumwelt das engere ökonomische Umfeld des Unternehmens, mit dem es interagiert.

In der Aufgabenumwelt tritt das Unternehmen aktiv auf und beeinflusst Lieferanten, Kunden, Konkurrenten und Geschäftspartner

• (Teil-)Markt, den das Unternehmen bedient

• Zeichnet sich durch strategische Selbstständigkeit und eigenständige Geschäftsfeld- bzw. Wettbewerbsstrategie aus

• Abgrenzung darf nicht zu eng und nicht zu weit erfolgen, da entweder Aspekte vernachlässigt werden bzw. zu heterogene Geschäftsfelder entstehen.

• Geschäftsfelder sollen in sich strategisch homogen sein und sich von anderen Geschäftsfeldern unterscheiden

• Marktaufgabe (Kunden, Produkte, Konkurrenten)

• eingesetzte Ressourcen, z. B. gleiche oder ähnliche Technologien oder Arbeitsprozesse

• bediente Regionen, um regionale Unterschiede trotz ähnlicher Produkte oder Ressourcen besser zu berücksichtigen

Als Perspektiven der Geschäftsfeldabgrenzung werden nach Hungenberg (2014) die Marktaufgabe, Ressourcen und Regionen eingesetzt

Praktische Durchführung:

• Aus Praktikabilitätserwägungen nur aus einer (dominanten) Perspektive

• Meist aus Sicht der Marktaufgabe

Auswirkungen:

• Legt das Selbstbild der Unternehmensmitglieder fest

• Bestimmt die Richtung der Informationswahrnehmung der Mitarbeiter

• Marktpotenzial als gesamte geschätzte Absatzmenge auf einem bestimmten Markt, die der maximal möglichen Marktnachfrage entspricht

• Marktvolumen als gesamte, tatsächlich realisierte Absatzmenge auf einem bestimmten Markt eines Jahres

• durchschnittliches Marktwachstum pro Jahr der jüngsten Zeit und voraussichtliches Marktwachstum des Planungszeitraums, was als Veränderung des Marktvolumens im Zeitablauf ermittelt wird

• durchschnittliche Entwicklung des eigenen Marktanteils, der als Quotient von eigener Absatzmenge und Absatzmenge des Marktes eines Jahres oder von eigenem Umsatz und Umsatz auf dem Markt eines Jahres bestimmt wird

• Marktanteile des bzw. der wichtigsten Konkurrenten

• vergangene und zukünftige Preisentwicklung

• Ausgestaltung des erwarteten Marketing-Mix (Preis-, Produkt-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik)

Porter nennt 5 Kräfte, die die Wettbewerbssituation in einer Branche prägen: Verhandlungsstärke der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte und –dienste und Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

• Fünf Kräfte Modell von Porter

• Verhandlungsstärke der Lieferanten: Je knapper die benötigten Ressourcen und je weniger Lieferanten und Substitutionsmöglichkeiten existieren, desto größer ist die Verhandlungsstärke der Lieferanten und sie können höhere Preise durchsetzen

• Verhandlungsstärke der Abnehmer: Je weniger Abnehmer, je höher das Abnehmervolumen, je geringer ihre Abhängigkeit vom liefernden Unternehmen, je besser ihr Informationsstand und je austauschbarer das Produkt ist, umso höher ist die Verhandlungsstärke der Abnehmer und sie können niedrigere Preise durchsetzen

• Bedrohung durch neue Konkurrenten: Durch neue Anbieter in einer Branche werden u. a. die Produktionskapazitäten erhöht, die Preise gedrückt und damit möglicherweise die Rentabilität der etablierten Unternehmen geschmälert. Die Bedrohung ist umso höher, je einfacher der Markteintritt ist. Durch Markteintrittsbarrieren, z. B. in Form von hohen Investitionen, Patenten oder staatlicher Reglementierung, kann der Zugang erschwert werden

• Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste: Ersatzprodukte und -dienste können die Branchenstruktur ändern, wenn sie ein günstigeres Preis-Leistungs-Verhältnis aufweisen als die etablierten Produkte, wenn die Umstellungskosten für die Abnehmer gering sind und die Abnehmer zum Wechsel bereit sind

• Rivalität unter den bestehenden Unternehmen einer Branche: Die Rivalität innerhalb einer Branche wird u. a. durch ein geringes Branchenwachstum infolge von Sättigungstendenzen, hohe Fixkosten und hohe Marktaustrittsbarrieren für Unternehmen gefördert, sodass die Gefahr eines „ruinösen Wettbewerbs“ mit aggressiven Taktiken entsteht.

• Die stärkste Kraft

  • je stärker Wettbewerbsintensität, desto weniger attraktiv ist eine Branche unter Rentabilitätsaspekten

  • Durch die Empfehlung generischer Wettbewerbsstrategien will Porter erreichen, dass sich die Wettbewerbssituation und damit der langfristige Erfolg eines Unternehmens verbessern

Definition-> Gruppen von Unternehmen innerhalb einer Branche mit gleichem/ähnlichem strategischen Verhalten

• Unterscheiden sich von anderen strategischen Gruppen

• Extreme: Alle Unternehmen = 1 Gruppe ODER jedes Unternehmen = eigene Gruppe

Zusammenhang mit 5 Wettbewerbskräften:

• Wettbewerbskräfte wirken unterschiedlich auf verschiedene strategische Gruppen

• Markteintrittsbarrieren erschweren auch Wechsel zwischen Gruppen derselben Branche

Nutzen für Unternehmen:

• Differenziertere Analyse der Wettbewerbsintensität (über 5-Kräfte-Modell hinaus)

• Unternehmen kann in rentabelste Gruppe wechseln

• Vorhersage des strategischen Verhaltens von Konkurrenten möglich

Mithilfe der Konkurrentenanalyse und -prognose sollen Stärken und Schwächen der Konkurrenzunternehmen und deren strategische Stoßrichtung erfasst werden.

• systematisch konkrete Infos über zukünftige Ziele, aktuellen Strategien, Annahmen über sich selbst und Branche und Fähigkeiten – also Stärken und Schwächen – existierender und potenzieller Konkurrenzunternehmen gewonnen um z.B. deren Stoßrichtung zu bestimmen

Auswahl der Konkurrenten:

• Nicht alle Unternehmen der Branche analysierbar

• 2-3 wesentliche Konkurrenten auswählen

• Auswahlkriterium: Gefährlichkeit für das eigene Unternehmen (NICHT Größe!)

Analysemethode:

• Checklisten oder Fragenkataloge

Analysierte Aspekte:

• Produktprogramm/Sortiment

• Märkte & Marktanteile

• Finanzielle Kennzahlen

• Strategie

• Organisationsstruktur

• Qualifikation von Management & MA

• Profildarstellung der Ergebnisse durchführen

Durch die interne Analyse sollen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen identifiziert werden

• Analyse der internen Situatuin

• Infos zu Stärken und Schwächen gesammelt

  • hieraus Wettbewerbsvorteile- und Nachteile zu entwickeln

• relationale Begriffe/ relative Größen

  • -> immer ein Vergleichsmaßstab angegeben werden muss

  • können u.a. vorgegebenen eigenen Unternehmensziele (Soll), das oder die Konkurrenzunternehmen einer Branche oder ein fiktives „best in class“-Unternehmen der gleichen oder einer anderen Branche sein

wenn das Unternehmen etwas unter Qualitäts-, Zeit und Kostenaspekten besser bzw. schlechter als die Konkurrenz

• Ressourcen im engeren Sinne

• Wertschöpfungsprozesse

• übergreifende Fähigkeiten & Kompetenzen

Grundsätzlich können Ressourcen in finanzielle, physische, Human-, organisatorische und technologische Ressourcen differenziert werden

• harte Ressourcen = Anlagen, Werkstoffe ..

• weichen (intangiblen) Ressourcen = Qualifikationen, Fertigkeiten, Know-how oder Markenimage

• Ganz allgemein können Ressourcen in finanzielle, physische, Human-, organisatorische und technologische Ressourcen unterschieden werden, die mit verschiedenen Instrumenten, z. B. Checklisten, zu analysieren sind

Die Wertkettenanalyse dient dazu, die in einer logischen Abfolge angeordneten Unternehmensaktivitäten auf Kostenvorteile oder Leistungsvorteile zu untersuchen

• für strategische Einsicht

• Zusammenspiel der Ressourcen im Wertschöpfungsprozess (kann auch in Geschäftssystemanalyse)

• Bei der Wertkette werden primäre (Herstellung & Vertrieb von Produkten) und sekundäre Aktivitäten (Versorgung & Steuerung der primären Aktivitäten) unterschieden und in eine logische Reihenfolge gebracht. Typische Wertkette eines Industriebetriebes ist in folgender Abbildung wiedergegeben:

• Alle Aktivitäten wirken sich auf die Gewinnspanne aus

• Gewinnspanne ist die Differenz zwischen dem durch Wertkette geschaffenen Wert, der Zahlungsbereitschaft der Abnehmer für die Produkte entspricht, und Kosten der Aktivitäten. Ein Wettbewerbsvorteil entsteht nach Porter dadurch, dass Unternehmen einzelne oder alle Aktivitäten billiger (Kostenvorteile) oder besser (Leistungsvorteile) als die Konkurrenz durchführt

• Verknüpfungen zwischen Aktivitäten innerhalb einer Wertkette und zwischen vor-, gleich- und nachgelagerten Wertketten von Lieferanten, Partnern und Abnehmern zu analysieren,

  • um Wettbewerbsvorteile durch Optimierungen und Koordination zu erlangen

• für verschiedene Branchen = typische Wertkettenstrukturen mit denen sich Unternehmen im Sinne von Benchmarking vergleichen kann

• Aber auch (radikale) Neugestaltung der Wertkette oder der Verbindungen zu anderen Wertketten kann Gegenstand einer strategischen Überlegung sein, um Wettbewerbs-vorteile zu erlangen

Kernkompetenzen sind übergreifende Fähigkeiten und Steuerungs-/Koordinationskompetenzen des Managements.

Vorteile:

• Ermöglichen es Unternehmen, sich auch bei sich ständig ändernden Märkten im Wettbewerb zu behaupten

• Basis für die Entwicklung immer neuer Produkte auf Grundlage einzigartiger Stärken

• Fördern den Unternehmenserfolg

Nachteile:

• Können zu "Betriebsblindheit" führen

• Entwickeln sich zu "core rigidities" (Kernstarrheiten)

• Verhindern Produkt- und Prozessinnovationen jenseits der vorhandenen Kernkompetenzen

Antwort: Managementaufgabe: Es ist Aufgabe des Managements zu erkennen, wann eine Dynamisierung und Flexibilisierung der organizational capabilities notwendig ist.

Was führt zu dynamic capabilities: Diese Dynamisierung und Flexibilisierung der organizational capabilities führt zu dynamic capabilities.

Aus erfolgsförderlichen Kernkompetenzen können erfolgsgefährdende „core rigidities“ werden, wenn die Kernkompetenzen nicht mehr zeitgemäß sind

• VRIO Konzept z.B.

  • indem Wertschaffung, Einmaligkeit, eingeschränkte Imitierbarkeit und die Fähigkeit der Organisation zur Verwertung der Ressourcen und Fähigkeiten untersucht werden

In einem Stärken-Schwächen-Profil werden die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens denen von Konkurrenz- oder fiktiven Unternehmen gegenübergestellt, um erste Strategieideen zu erhalten.

• Ergebnis der Unternehemnsanalyse im Vergleich mit anderen oder fiktiven „best in class“-Konkurrenten, der als Benchmark oder Soll-Zustand dienen kann, dargestellt werden

• Vergleich der Profile liefert erste Hinweise für die Strategiefindung.

• Ergebnis von Kreativität und unternehmerischer Inspiration/ Institution

  • Dann wurden gleichsam naturgesetzliche Normstrategien gesucht, die als universelle Erfolgsstrategien empirisch hergeleitet wurden. Da sie aber nur in dem historischen Kontext gültig sind, ist ihre spätere Anwendbarkeit zweifelhaft. Mittlerweile wird von Strategieoptionen gesprochen, die Wahlalternativen eröffnen und von jedem Unternehmen vor dem Hintergrund seiner speziellen Situation überprüft werden müssen

• Phase 1: Kreativität und Intuition Anfangs wurden Strategien als künstlerisches Produkt gesehen - sie entstanden durch die kreative Inspiration und unternehmerische Intuition von Managern. Es gab keine systematischen Methoden oder Regeln.

• Phase 2: Normstrategien ("Naturgesetze") Dann suchte man nach universellen Erfolgsstrategien - quasi "naturgesetzlichen" Strategien, die empirisch aus erfolgreichen Unternehmen abgeleitet und als allgemeingültige Regeln formuliert wurden. Diese sollten für alle Unternehmen funktionieren.

  Das Problem: Diese Normstrategien waren nur in ihrem historischen Kontext gültig. Was in der Vergangenheit funktioniert hatte, musste in der Zukunft nicht mehr erfolgreich sein.

• Phase 3: Strategieoptionen (heute) Heute spricht man von Strategieoptionen - das sind verschiedene Wahlalternativen, aus denen Unternehmen auswählen können. Jedes Unternehmen muss diese Optionen individuell prüfen und an seine spezielle Situation anpassen.

  Der Wandel zeigt: Vom "One-size-fits-all"-Denken hin zum situativen, unternehmensspezifischen Strategieansatz!

Die Strategiealternativen nach dem organisatorischen Geltungsbereich sind Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Funktionsbereichsstrategien

• Strategien auf der Unternehmensebene (Unternehmensstrategie), der Geschäftsfeldebene (Geschäftsfeld-, Geschäftsbereichs- o. Wettbewerbsstrategie) und der Funktionsbereichsebene (Funktionsbereichsstrategien= eher operativ) unterschieden

Die Optionen der Unternehmensstrategie hinsichtlich der Entwicklungsrichtung sind Wachstums-, Stabilisierungs- oder Schrumpfungsstrategie

• Wahl zwischen Wachstums-, Stabilisierungs- o. Schrumpfungsstrategie

• Wachstums- und Schrumpfungsfall werden unter dem Begriff der Entwicklung zusammengefasst

Durch eine Wachstumsstrategie wird ein Unternehmen quantitativ größer und/oder qualitativ besser.

• Größe des Unternehmens (gemessen an Produktions- oder Absatzmenge(n), Umsatz, Bilanzsumme oder Beschäftigtenzahl) zunehmen oder dessen Leistungsfähigkeit als qualitatives Kriterium gesteigert werden

Durch eine Stabilisierungsstrategie wird die Unternehmensgröße mittels Halte-/Normal-, Konsolidierungs- oder Profit-/ Melkstrategie nicht verändert.

• Unternehmensgröße erhalten bleiben, um Status quo zu erhalten (Halte- oder Normalstrategie) um z. B. nach Phase starken Wachstums Effizienz aller Unternehmensaktivitäten zu erhöhen (Konsolidierungs-strategie) oder um kurzfristig Geschäftsergebnis zu maximieren

Durch eine Schrumpfungsstrategie verkleinert sich ein Unternehmen (Downsizing). Dies kann durch eine Investitions-, eine Haltens-, eine Repositionierungs- und eine Austrittsstrategie erfolgen

• kontrollierte Verkleinerung des Unternehmens (Downsizing) stattfinden, z. B. als Reaktion auf einen langfristigen Nachfragerückgang

• Eignet sich:

  • Investitionsstrategie, um durch höhere Investitionen die vorteilhafte Marktführerschaftsposition zu erreichen oder um Konkurrenten aufzukaufen und Kapazitäten stillzulegen

  • Ebenfalls: Haltens der Investitionshöhe angebracht sein, wenn ein passives Verhalten des Unternehmens angebracht ist.

  • Durch Repositionierungsstrategie findet ein selektiver Rückzug in eine lukrative Nische statt

    
    

    Austrittsstrategien -> erfolgt langsamer (Melken oder Senkung von Marktaustrittsbarrieren) oder schneller Rückzug (Verkauf oder Stilllegung) aus dem Markt

• Wachstumsstrategien

Zu den Produkt-Markt-Kombinationen von Ansoff gehören: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation

• bekannteste absatzbezogenene Wachstumsstrategieoption

• Darstellung: Matrix, Achsen Produkt und Markt -> die jeweils in bestehend und neu unterteilt werden

Die Marktdurchdringung ist eine Wachstumsstrategie, die von einer bestehenden Produkt-Markt-Kombination ausgeht.

Ziel: Erhöhung der Absatzmengen bzw. des Marktanteils

Methoden:

• Höhere Kaufhäufigkeit der Stammkunden

• Gewinnung neuer Abnehmer (auch durch Abwerbung)

• Cross-Selling

Angestrebter Vorteil: Größenvorteile (Economies of Scale)

Abgrenzung: Im Gegensatz zu anderen Strategieoptionen, die Verbundvorteile (Economies of Scope) durch neue Produkte und/oder Märkte anstreben.

Definition: Strategie zur Erschließung neuer Märkte für bestehende Produkte bei Sättigungstendenzen im alten Markt.

3 Wege der Markterschließung:

1. Neue geografische Märkte - z.B. Auslandsmärkte

2. Neue Zusatzmärkte - durch Funktionserweiterung bestehender Produkte

3. Neue Marktsegmente - durch Gewinnung neuer Kundengruppen

Auslöser: Sättigungstendenzen im bisherigen Markt

Definition: Entwicklung neuer Produkte für bestehende Märkte

Zwei Umsetzungswege:

1. „Make" - eigene Marktforschungs- und Entwicklungsanstrengungen

2. „Buy" - Zukauf von Lizenzen oder Patenten

Ziel:

• Produktsubstitution (Ersetzung alter durch neue Produkte)

Zwei Arten neuer Produkte:

• Absolute Marktneuheiten - völlig neue Produkte am Markt

• Betriebsneuheiten - nur für das Unternehmen neue Produkte

Horizontale, vertikale und diagonale Diversifikation sind das Ergebnis unterschiedlicher Diversifikationsrichtungen

• wenn Unternhmen neue Produkte auf neuen Märkten anbietet

• Unterschied zwischen -> horizontale, vertikale & diagonale Diversifikationen

  • horizontal: kommen neue Produkte und Märkte der gleichen Produktionsstufe hinzu, wenn z. B. ein Pkw-Hersteller einen Lkw- oder einen Bus-Hersteller erwirbt

  • vertikal: werden Produkte nach- und/oder vorgelagerter Produktionsstufen aufgenommen, sodass eine Vorwärts- bzw. eine Rückwärtsintegration von Produktionsstufen erfolgt. Im ersten Fall werden Abnehmer und im zweiten Fall Lieferanten einbezogen, wenn z. B. ein Pkw-Hersteller einen Autohändler bzw. einen Getriebehersteller erwirbt.

  • diagonale (lateralen o. konglomeraten: besteht zwischen alten und neuen Produkt-Markt-Kombi keine sachlichen Zusammenhänge, wenn z. B. eine Brauerei ein Kosmetikunternehmen kauft.

  • Diversifikationsstrategien sind im Zeitablauf unterschiedlich bewertet worden: In den 1970er-Jahren wurde auf die Vorteile der Risikoausgleichsfunktion hingewiesen, später wurde die geringe Rentabilität solcher Unternehmen kritisiert und einerseits Konzentration auf das Kerngeschäft gefordert; andererseits scheint sich die Risikoausgleichsfunktion in Wirtschaftskrisen bewährt zu haben

• Produktachse als zusätzliche Ausprägung „Verbesserungen gegenwärtiger Produkte“ hinzugefügt werden oder indem eine 3. Achse „bestehende + neue Prozesse“ hinzugefügt wird

• Produkt-Markt-Kombinationen in umgekehrter Reihenfolge auch als Rückzugsstrategien im Schrumpfungsfall betrachtet werden (Rückbesinnung auf das Kerngeschäft)

Durch die Portfolioplanung werden Geschäftsfelder eines Unternehmens ausgewählt und priorisiert

• notwendig wennn ein Unternehmen als Folge der Wachstumsstrategien in mehereren Geschäftsfeldern operiert

• Auswahl und Prio der Geschäftsfelder

• Prio : v.a. über Entscheidungen -> Ausbau, (Investieren), Halten, Ernten und Abstoßen (Desinvestieren) von Geschäftsfeldern durch die Unternehmenszentrale statt

Ein Portfolio ist die grafische Darstellung der Geschäftsfelder eines Unternehmens in einer zweidimensionalen Matrix

• Geschäftsfelder eines Unternehmens anhand zweier als unabhängig angenommenen Dimensionen (Achsen) in einer Matrix positioniert

• vertikale Achse-> Chancen & Risiken der nicht oder nur wenig beeinflussbaren Faktoren der Unternehmensumwelt (externe oder Umweltdimension)

• horizontale Achse -> Faktoren, die als Stärken & Schwächen vom Unternehmen beeinflusst werden können (interne o. Unternehmensdimension)

• Einzelnen Geschäftsfelder des Unternehmens werden in der Matrix entsprechend den Ausprägungen der beiden Dimensionen für jedes Geschäftsfeld positioniert.

• Ferner wird Bedeutung der Geschäftsfelder durch unterschiedlich große Kreise symbolisiert. Kreisgröße gibt z. B. den Umsatz oder den Deckungsbeitrag der einzelnen Geschäftsfelder wieder (In Microsoft Excel nennt sich dieser Diagrammtyp Blasendiagramm)

  Grundaufbau eines Portfolios:

Die klassischen Portfoliokonzepte stammen von großen Unternehmensberatungsgesellschaften und sind auf den Absatzmarkt bezogen

Beim Branchen-/Produktlebenszyklus wird ein sförmiger Kurvenverlauf des Marktvolumens mit zunächst steigenden und dann abnehmenden Wachstumsraten unterstellt

• vertikale Achse

• idealtypisch s-förmig

• Phasen Entstehung, Wachstum, Reife & ggf. Schrumpfung

• junge Branche bzw. junges Produkt hat zunächst zunehmendes Marktwachstum. Reife Märkte haben geringe Wachstumsrate

• Relative Marktanteil, der dem eigenen Marktanteil dividiert durch den Marktanteil des stärksten Konkurrenten entspricht

• Unternehmen mit hohen Marktanteil hat nach dem Konzept der Kostenerfahrungskurve den Vorteil, dass es aufgrund der erworbenen Erfahrung (= über die Zeit kumulierte Produktionsmenge) mit geringeren (inflationsbereinigten) Stückkosten produzieren kann. Eine Verdoppelung der Produktionsmenge soll demnach zu einer Senkung der Stückkosten um 20 bis 30 % führen. Je schneller ein Unternehmen seine Produktionsmenge bzw. seinen Marktanteil erhöht, desto eher kann es mit geringeren Stückkosten produzieren und auch bei einem niedrigen Preis einen positiven (Stück-)Gewinn erzielen, während Unternehmen mit geringeren Marktanteilen einen geringeren oder gar keinen Gewinn erzielen können

Beim Konzept der Kostenerfahrungskurve wird angenommen, dass mit im Zeitablauf zunehmender Produktionsmenge die (inflationsbereinigten) Stückkosten sinken.

Um eine anschauliche Positionierung der Geschäftsfelder eines Unternehmens im Portfolio vorzunehmen, werden die beiden Dimensionen in die beiden Ausprägungen hoch und niedrig unterschieden. Die Trennlinie ist zum einen ein relativer Marktanteil von 1 oder 1,5. Das bedeutet, dass das Unternehmen denselben bzw. den eineinhalbfachen Marktanteil seines größten Konkurrenten aufweist. Zum anderen entspricht eine Marktwachstumsrate von z. B. 10 % dem vom Unternehmen als Ziel vorgegebenen oder dem allgemeinen wirtschaftlichen Wachstum oder dem (gewichteten) durchschnittlichen Wachstum aller Märkte des Unternehmens

• Question Marks (Fragezeichen) haben einen vergleichsweise niedrigen relativen Marktanteil und agieren auf Märkten mit einem hohen Wachstum. Konkurrenten können bereits einen höheren Marktanteil aufweisen, sodass die Zukunft dieser Geschäftsfelder unsicher ist.

• Stars (Sterne) weisen ein hohes Marktwachstum und einen hohen relativen Marktanteil auf. Da ein Geschäftsfeld in diesem Feld einen höheren Markanteil als der größte Konkurrent aufweist, befindet sich das Geschäftsfeld in einer vorteilhaften Position

• Cash Cows (Milchkühe) weisen einen hohen relativen Marktanteil bei nur noch langsamem oder stagnierendem Marktwachstum auf, der für reife Märkte typisch ist. Sie erwirtschaften hohe Gewinne bzw. Finanzmittelüberschüsse (Netto-Cashflows), die für Investitionen in andere Geschäftsfelder (Stars und Questions Marks) genutzt werden können

• Poor Dogs (arme Hunde) sind durch einen geringen Marktanteil und ein geringes Marktwachstum gekennzeichnet. Sie sind wenig erfolgreich und es ist über ein Abstoßen (Desinvestition) des Geschäftsfeldes nachzudenken.

• Positionierung der Geschäftsfelder im Portfolio kann für die:

  • Gegenwart (Ist- Portfolio)

  • Zukunft (Soll- Portfolio)

• hierdurch wird strategische Stoßrichtung angegeben

Das Ziel der Portfolioplanung ist ein unter Risiko und Finanzmittelaspekten ausgeglichenes Portfolio

• ausgewogenes Portfolio

• Mischung aus: risikoreichen (Question Marks, Stars) und risikoarmen Geschäftsfeldern (Cash Cows) sowie von finanzmittelgenerierenden (Cash Cows) und -verbrauchenden Geschäftsfeldern (Question Marks, Stars) darstellt

• systematische Herleitung

• leicht nachvollziehbare Darstellung der strategischen Situation des Unternehmens

• leichte Kommunikation durch Visualisierung der Analyseergebnisse in Matrixform

• Herleitung erster Anhaltspunkte für strategische Ausrichtung anhand der Normstrategien

• schematische Vorgehensweise („mechanische“ Übung)

• geringe Nachvollziehbarkeit der oft subj. Datengrundlage

• Nichtberücksichtigung der speziellen Situation des Unternehmens bei Ableitung von Normstrategien

• Ferner werden die theoretischen Grundlagen in Form der Kostenerfahrungskurve und des Branchenlebenszyklus als heutzutage nicht mehr zeitgemäß angesehen

• unternehmensinterne Finanzmittelausgleich im Wettbewerb mit Geldanlagemöglichkeiten auf den Kapitalmärkten

• Unabhängigkeit der Geschäftsfelder („Unternehmen im Unternehmen“) infragegestellt, da dadurch mögliche Synergieeffekte zwischen Geschäftsfeldern in Beschaffung, Produktion und Absatz vernachlässigt werden

• „tierfeindlichen“ Bezeichnungen Cash Cows und Poor Dogs hingewiesen, die aufgrund ihrer negativen Bedeutung und den Implikationen („Melken von Milchkühen“ & „Abstoßen von Armen Hunden“) das Management dieser Geschäftsfelder demotivieren können

• Insgesamt betrachtet, wird den klassischen Portfoliokonzepten ein leichter Bedeutungsschwund attestiert

Neuere Konzepte der Portfolioplanung sind die wert- und die kompetenzorientierte Portfolioplanung sowie der Parenting Advantage

Unterstützt das Management bei der wertsteigernden Verteilung der finanziellen Ressourcen des Unternehmens, sodass der Wert des Gesamtkapitals des Unternehmens höher ist als die Summe der isolierten Wertbeiträge der einzelnen Geschäftsfelder

dient der Erfassung von Kompetenzen in den Geschäftsfeldern des Unternehmens und deren Verteilung auf andere Geschäftsfelder des Unternehmens, indem z. B. Kompetenzen in Geschäfsfeldern weiterentwickelt werden bzw. auf andere Geschäfsfelder transferiert werden

• Elternvorteil

• wird davon ausgegangen, dass der Verbleib eines Geschäftsfelds in einem Unternehmen nur dann Sinn ergibt, wenn keine andere Verwendung, z. B. ein Verkauf an Konkurrenten, Lieferanten, Kunden, Finanzinvestoren oder das Management des Geschäftsfeldes, gemäß dem Ziel der Wertsteigerung vorteilhafter ist. Das heißt umgekehrt, dass die Unternehmenszentrale einen höheren Wertbeitrag als alternative Eigentümer für jedes einzelne Geschäftsfeld generieren muss und somit zum „best owner“ des Geschäftsfeldes wird

Veränderungen des Portfolios können durch interne Entwicklung aus eigener Kraft, durch externe Entwicklung durch Zukauf oder Verkauf sowie durch Kooperation zwischen Unternehmen als Mischform stattfinden

• Interne Entwicklung bedeutet im Wachstumsfall, dass ein neues Geschäftsfeld aus „eigener Kraft“ aufgebaut wird (organisches Wachstum), bzw. im Schrumpfungsfall, dass ein vorhandenes Geschäftsfeld stillgelegt wird (Liquidation)

• Externe Entwicklung bedeutet im Wachstumsfall, dass ein neues Geschäftsfeld durch Kauf erworben wird (Akquisition). Im Schrumpfungsfall wird ein Geschäftsfeld veräußert (Verkauf)

• Kooperationen stellen eine Mischung von interner und externer Entwicklung dar. Mindestens 2 Unternehmen vereinbaren bzw. beenden eine Zusammenarbeit in bestimmten Aktivitätsfeldern eines Geschäftsfelds

• interne Entwicklung länger

• externe Entwicklung kürzer (Zeitrisiko)

• kann stückweise vorangehen (Flexibilitätsvorteil)

• vorhandene Kompetenzen in neues GEschäftsfeld eingebracht werden (Kompetenzvorteil)

• während ein Zukauf zu einem sprunghaften Wachstum des Unternehmens führt, welches die Management- und Lernfähigkeit des Unternehmens übersteigen kann

• Ferner kann der Kompetenztransfer bei Zukäufen durch inhomogene Arbeitsprozesse, personelle Widerstände und unvereinbare Unternehmenskulturen (in beiden Richtungen) behindert werden.

• Durch interne Entwicklung werden in einer Branche zusätzliche Kapazitäten geschaffen, die v. a. in reifen Märkten die Wettbewerbsintensität erhöhen können, was zu einem Marktrisiko führen kann, da Konkurrenten Abwehrmaßnamen ergreifen. Bei einem Zukauf bleiben die Kapazitäten gleich, da ein Wettbewerber aufgekauft wird. Schließlich ist das Erfolgsrisiko der internen Entwicklung sehr hoch und führt beim Scheitern zu hohen Sunk Costs (versunkene Kosten), während beim Zukauf ein Wiederverkauf (mit Preisabschlägen) möglich ist. Hungenberg und Wulf sehen daher insgesamt betrachtet in der Akquisition von Geschäftsfeldern die „wahrscheinlich häufigste Form“ von Portfolioveränderungen

• Vertragslose Zusammenarbeit ist eine lose und wenig stabile Form der Zusammenarbeit zwischen mehreren Unternehmen, da sie nicht vertraglich geregelt ist

• Vertragliche Zusammenarbeit kann über Kooperations- bzw. Lizenzverträge erfolgen, wodurch die Kooperation an Stabilität gewinnt

• Ein-/wechselseitige Kapitalbeteiligungen der Kooperations-partner verstärken Institutionalisierung der Kooperation und sichern den Beteiligten stärkere Einflussmöglichkeiten

• Bei Joint Ventures wird für die Kooperation ein eigenes Unternehmen gegründet (Gemeinschaftsunternehmen), sodass die Institutionalisierung der Kooperation hierbei am höchsten ist.

Wenn Unternehmen der gleichen Produktionsstufe miteinander kooperieren, wird von strategischen Allianzen gesprochen

• strategische Allianzen zwischen Unternehmen auf der gleichen Produktionsstufe, also Wettbewerber der gleichen Branche

• Zusammenarbeit kann die gemeinsame Entwicklung von Produkten, die gemeinsame Produktion oder den gemeinsamen Absatz in einem Markt betreffen

Vorteile interner und externer Entwicklung gleichzeitig zu erreichen.

Nachteilig -> Einfluss der beteiligten Unternehmen geringer ist als bei der internen Entwicklung oder der Akquisition

Als Geschäftsfelder bezeichnet man strategische Planungs-einheiten, die organisatorisch als Unternehmensbereiche, Divisionen/Sparten oder strategische Geschäftseinheiten/-bereiche abgebildet werden

• rein gedankliche strategische Planungseinheiten eines Unternehmens, für die Geschäfts(feld)strategien (Business Strategies) (auch Wettbewerbsstrategien genannt) formuliert werden

• Unternehmen kann aus einem oder mehreren Geschäftsfeldern bestehen, wobei im zweiten Fall auch unterschiedliche Geschäftsfeldstrategien für jedes Geschäftsfeld bestimmt werden können.

• Die organisatorische Verankerung von strategischen Geschäftsfeldern führt dann zur Bildung von Unternehmensbereichen, Divisionen/Sparten oder strategischen Geschäftseinheiten/-bereichen, die aus einem oder mehreren Geschäftsfeldern bestehen können

Denken in Wettbewerbsvorteilen, wobei immer Kundenpers-pektive einzunehmen ist, da der Kunde darüber entscheidet, ob er ein Produkt kauft oder nicht

• Wird ein Wert für die Kunden geschaffen, da diese einen Preis-Leistung-Vorteil wahrnehmen und als wichtig erachten

• Besteht ein nicht einholbarer Unterschied zur Konkurrenz

• Kunden weisen eine Zahlungsbereitschaft auf, sodass der Preis höher als die Kosten der angebotenen Leistung ist.

Die generischen Wettbewerbsstrategien von Porter sind die Differenzierungs- oder die Kosten-/ Preisführerschaftsstrategie auf dem Gesamtmarkt oder jeweils in einer Marktnische (Fokusstrategie)

• Wahl des Wettbewerbsvorteils (Kosten-/Preisführerschaft, Differenzierung)

• Bestimmung des Ortes des Wettbewerbs (Gesamtmarkt, Teilmarkt)

• Festlegung der Regeln des Wettbewerbs („altes Spiel“ (Regelnehmer), „neues Spiel“ (Regelbrecher)

Der strategische Würfel enthält insgesamt acht Strategiekombinationen.

Bei der ersten Grundfrage soll entschieden werden, ob das Unternehmen schwerpunktmäßig seine Kostenvorteile oder seine bessere Leistung im Wettbewerb einsetzen will.

Die erste Option der Kosten-/Preisführerschaftsstrategie basiert auf dem Konzept der Kostenerfahrungskurve, das aussagt, dass bei gegebener Produktionstechnologie mit über die Zeit kumulierter Produktionsmenge eines bestimmten Produktes (= Erfahrung) die (inflationsbereinigten) Stückkosten sinken (können). Das impliziert, dass das Unternehmen mit der höchsten Produktionsmenge (= dem höchsten Marktanteil) zu den niedrigsten Stückkosten produziert und auch bei einem relativ niedrigen Preis für das Produkt noch einen höheren Gewinn als die Konkurrenz erwirtschaftet. Die Preisführerschaft muss daher, um erfolgreich zu sein, mit einer Kostenführerschaft verbunden sein.

• Um Kostenvorteile zu erreichen, muss ein Unternehmen strukturelle Kostenunterschiede in Form von Skalen-/ Größen-, Verbund- und Erfahrungseffekten konsequent nutzen sowie ein aktives Kostenmanagement zur Beeinflussung der Kostenhöhe und der -struktur (fixe und variable Kosten und Einzel- und Gemeinkosten) betreiben

Die Kosten-/Preisführerschaftsstrategie basiert auf Kostenvorteilen des Unternehmens, die zu einem Wettbewerb mit niedrigen Preisen führen

• Im Allgemeinen wird bei der Kosten-/Preisführerschafts-strategie ein Produkt mit durchschnittlicher Qualität zu einem günstigeren Preis als bei der Konkurrenz angeboten. Ein typisches Beispiel für die Anwendung dieser Strategieoption sind Discounter wie Aldi und Lidl. Diese Option wird auch Marktführerschaftsstrategie genannt

Die Differenzierungsstrategie basiert auf der Einzigartigkeit des Produktes, für die Kunden bereit sind, höhere Preise zu zahlen

• zweite Option -> zielt auf Einzigartigkeit des Produktes (Sachgut oder Dienstleistung) ab, wodurch Abnehmer bzw. Kunden weniger stark auf Preisveränderungen reagieren. Sie nehmen relativ höhere Preise wegen der Einzigartigkeit des Produktes hin oder sehen darin sogar einen Exklusivitätsfaktor, der mit Geltungsnutzen verbunden ist. Beispiel: Apple mit seinen Produkten. Als generelle Ansatzpunkte für diese Option werden die Senkung von Nutzungskosten (bei hohen Anschaffungskosten) und die Steigerung des Nutzungswertes (durch Zusatznutzen) für die Kunden genannt.

• Konkret nennen Hungenberg und Wulf als praxisbezogene Quellen der Differenzierung eines Produktes die Produktqualität (Funktion, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit & Ästhetik), Zeit (Geschwindigkeit der Produktentwicklung und der Auftragsabwicklung sowie Zeitpunkt der Markteinführung von Innovationen (Timing)), die Marke (Reduktion von Qualitätsunsicherheiten durch Quali-tätsversprechen und Steigerung des Selbstimages des Kunden durch emotionales Erleben) und die besonderen Kundenbeziehungen (Kundenbindung durch langfristige und enge vertrauensvolle Kundenbeziehung; geringere Marketingkosten sowie Cross- und Up-Selling-Potenzial bei loyalen Kunden)

• höher

• ist mit der Kosten-/ Preisführerschaftsstrategie, die aufgrund eher durchschnittlichen Produktqualität wenig Differenzierungsmöglichkeiten bietet, prinzipiell unvereinbar

… zwischen den Stühlen (stuck in the middle) -> dadurch weniger erfolgreich

Nach Porter ist die gleichzeitige Verfolgung von Differenzierungs- und Kosten-/ Preisführerschaftsstrategie nicht erfolgsförderlich. Das geschieht, wenn sich das Unternehmen nicht für einen Schwerpunkt entscheidet

Werden Differenzierungs- und Kosten- /Preisführerschafts-strategie miteinander kombiniert, wobei sie nacheinander oder auch gleichzeitig zur Anwendung kommen können, spricht man von einer Hybridstrategie.

• Kombi von Differenzierungs- & Kosten-/Preisführer-schaftsstrategie kann zum einen simultan erfolgen, indem bei einer multilokalen Strategie je nach Marktregion der eine oder der andere Schwerpunkt gewählt wird oder indem bei der reinen simultanen Hybridstrategie durch Mass Customization kundenindividuelle Lösungen mit Differenzierungspotenzial bei gleichzeitig standardisierten, automatisierten Produktionsprozessen preisgünstig angeboten werden. Zum anderen kann im Zeitablauf ein Wechsel von Differenzierungs- zur Kosten-/Preisführer-schaftsstrategie (oder umgekehrt) in Form der Outpacing-Strategie erfolgen, die eine sequenzielle Hybridstrategie darstellt

Die Monopolstrategie ist durch ein Produkt mit durchschnittlichem Nutzen zu einem relativ hohen Preis charakterisiert. Eine solche Kombination kann nur in einer Monopolsituation bestehen

Die Breite der Marktabdeckung betrifft die Frage, ob das Unternehmen den Gesamtmarkt oder nur einen Teilmarkt bedienen will

Wahl der Breite der Marktabedeckung

• ob Gesamtmarkt oder nur ein Teilmarkt mit Differenzierungs- und/oder Kosten-/ Preisführer-schaftsstrategie bearbeitet werden soll

• So kann es für ein Unternehmen u. U. rentabler sein, statt Gesamtmarktes nur eine Marktnische zu bedienen (Fokus- o. Nischenstrategie). Erfolgreiche mittelständische Unternehmen mit solch einer Nischenstrategie, die oft inhabergeführt und Weltmarktführer sind, werden nach Hermann Simon „Hidden Champions“ genannt, da sie der Öffentlichkeit, anders als Großkonzerne, wenig bekannt sind. Dieser Teilmarkt kann durch das Produkt (Spezial-produkte), geografisch (Regionen, Länder) o. kunden-orientiert (besondere Kundensegmente) spezifiziert werden. Unternehmen des Gesamtmarktes verzichten u. U. auf die Bedienung von Nischen, da damit zusätzliche Investitionen in Fertigungstechnologie, Vertriebssystem, Instandhaltungsorganisation etc. notwendig sein könnten. Allerdings kann eine Nische schneller erodieren als der Gesamtmarkt, der höhere potenzielle Umsätze verspricht. Ferner ist zu beachten, dass nicht jedes kleine Unternehmen eine Nischenstrategie verfolgen muss, sondern auch den Gesamtmarkt erfolgreich bedienen kann

Wie der Wettbewerbsvorteil erreicht werden soll. Dies betrifft v.a. Gestaltung der Wertschöpfungskette -> als Geschäftssystem bezeichnet wird

• Wird sich am bestehenden Geschäftssystem der Konkurrenten orientiert, wird ein „altes Spiel“ gespielt und es wird sich an die bestehenden (informellen) Wettbewerbsregeln gehalten (rule taker), was einer konservativen Strategie entspricht. Um sich von der Konkurrenz besser abzuheben, kann das Geschäftssystem neuartig gestaltet werden, sodass das Unternehmen ein „neues Spiel“ spielt und sich als „rule breaker“ betätigt. Beispiele dafür sind bzw. waren der Discounter Aldi, der Online-Händler Amazon und das Möbelkaufhaus IKEA

Der Wettbewerbsvorteil kann über eine Orientierung an bestehenden Geschäftssystemen in der Branche (altes Spiel) oder eine Neugestaltung des Geschäftssystems (neues Spiel) erfolgen.

Die Strategiebewertung sollte bewusst erst nach der Strategieentwicklung stattfinden. Eine Vorauswahl findet anhand eher qualitativer Kriterien statt. Die finale Auswahl orientiert sich an den monetären Unternehmenszielen, wie dem Shareholder Value.

Da sich Strategien nicht von selbst umsetzen, sind 3 wesentliche Maßnahmen erforderlich:

1. Organisatorische & personelle Maßnahmen - Strukturen und Personalressourcen anpassen

2. Herunterbrechen der strategischen Ziele - Strategische Ziele bis auf die operative Ebene der einzelnen Funktionsbereiche übersetzen

3. Kontrolle der Zielerreichung - Überwachung und Messung, ob die strategischen Ziele erreicht werden

Diese Maßnahmen stellen sicher, dass die Strategie vom abstrakten Plan zur konkreten Umsetzung wird.

Balanced Scorecard (Kaplan & Norton)

• geht von der Vision und Strategie eines Unternehmens aus und übersetzt sie in Ziele von mindestens 4 Perspektiven:

  • finanzwirtschaftliche,

  • Kunden-,

  • interne Prozess-

  • Lern- und Entwicklungs-/ Mitarbeiterperspektive

• Für jede dieser Perspektivenwerden 4 Umsetzungs-kategorien angegeben, um die Zielerreichung zu lenken und überprüfen zu können:

  • allgemeine Ziele,

  • Messgröße,

  • Zielvorgabe

  • Maßnahmen

Traditionelle Kontrolle ist nur für das operative Management mit kurzen Zeithorizonten (max. 1 Jahr) vertretbar.

Im strategischen Management liegen zwischen Verabschiedung und Realisierung der Strategie häufig mehrere Jahre. Ein Soll-Ist-Vergleich nach der Strategierealisation käme daher zu spät, um eventuelle Korrekturen aufgrund geänderter Rahmenbeding-ungen der Strategie und aktueller Störungen zu ergreifen.

Strategische Kontrolle ist nicht als Ex-post-Kontrolle (nach der Realisierung), sondern als planungs- und implementierungsbegleitende Kontrolle zu verstehen. Sie umfasst:

1. Planungsannahmen prüfen - bereits ab Beginn der strategischen Planung auf fortwährende Aktualität & Gültigkeit

2. Implementierungskontrolle - während der Umsetzung auf mögliche Zielabweichungen prüfen

3. Ungerichtete Kontrolle - als Auffangnetz für noch nicht berücksichtigte kritische Ereignisse

• Die strategische Prämissenkontrolle beginnt zeitgleich mit der strategischen Planung und hat als Kontrollgegenstand die (expliziten) Planungsprämissen. Planungsprämissen, wie Marktwachstum, Reaktion der Konkurrenten oder Konjunkturentwicklung, müssen getroffen werden, um überhaupt Planung durchführen zu können. Allerdings werden durch Prämissensetzung andere Entwicklungsmög-lichkeiten ausgeblendet, was ein Risiko darstellen kann

• Die strategische Durchführungskontrolle setzt mit der Entscheidung für eine Strategie ein und hat als Kontrollgegenstände mögliche Störungen und Abweichungen von Zwischenzielen (Meilensteinen), die den strategischen Kurs gefährden können

• Als Auffangnetz für alle noch nicht berücksichtigten kritischen Ereignisse, die eine Strategie gefährden können, dient die strategische Überwachung, die gerade keine Kontrollgegenstände aufweist, sondern als ungerichtete Kontrolle fungiert. Sie setzt zur gleichen Zeit ein wie die strategische Prämissenkontrolle und begleitet auch die Implementierung