6 Personalmanagement

Aufgabe des Personalmanagements ist es, das Unternehmen mit dem erforderlichen Personal in quantitativer und qualitativer Hinsicht auszustattten

• Resourced Based View

  • wenn qualifiziertes und motiviertes Personal als Ressource und gute Personalarbeit als Kernkompetenz angesehen wird

  • Personal und Personalmanagement können Wettbe-werbsvorteil für ein Unternehmen darstellen

• Dynamic-Capabilities-Ansatz

  • zunehmenden Volatilität der Umwelt auch im Personalmanagement gerecht zu werden, indem Personal + Personalmanagement ständig weiterentwickelt werden

• Konzepten des Personalmarketings und des darin enthaltenen Employer Branding

  • Unternehmen als Arbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarkt positioniert, hat aber auch der Market-based View eine Bedeutung für das Personalmanagement erlangt

• mehrheitlich als verhaltenswissenschaftlich fundierte, interdisziplinäre Disziplin angesehen, die neben betriebswirtschaftlichen Aspekten auch Erkenntnisse aus Soziologie, Psychologie, Arbeitswissenschaften, Recht usw. berücksichtigt.

• Demgegenüber steht Personalökonomie, die nur institutio-nenökonomische Überlegungen wie in der Agency Theory in den Mittelpunkt stellt. Damit wird besonders berücksichtigt, dass MA andere Ziele als Unternehmens- bzw. Eigentümerziele verfolgen können und nach Institutionen gesucht, die Opportunismus verhindern können, z. B. variable Vergütungsbestandteile

Nach Schreyögg/Koch (2015) müssen bestimmte Personal-aufgaben von einer Personalabteilung und vom jeweiligen Manager mit Personalverantwortung erfüllt werden

• Die Sachfunktion Personal ist eine weitere betriebliche Sachfunktion neben z. B. Beschaffung, Produktion & Absatz. Aufgabe ist es, eine Personalstrategie o. -politik zu entwerfen und umzusetzen, um die Unternehmensziele besser erreichen zu können. Dafür organisatorisch zuständig ist das Personalressort bzw. Personalabteilung. Die Managementfunktion Personal betrifft diejenigen Aufgaben, die von jedem Manager mit Personalver-antwortung wahrgenommen werden müssen. Zu dieser generischen Aufgabe gehört im Kern, dass genügend qualifiziertes und motiviertes Personal zur Aufgaben-erfüllung im Verantwortungsbereich des Managers vorhanden ist, was unter dem Begriff Personaleinsatz (Staffing) im Katalog der Managementfunktionen subsumiert wird. Historisch betrachtet entstand diese Doppelfunktion von Personal durch Arbeitsteilung, indem bestimmte Personalfunktionen aus der Linie in einem Personalressort zusammengefasst wurden, um Spezia-lisierungsvorteile zu erreichen. Neben der Kernaufgabe Personaleinsatz wird auch die Personalführung (Directing) als direkte Verhaltensbeeinflussung von einzelnen MA oder Teams als weitere generische Aufgabe von Managern angesehen. Zwischen diesen beiden Perspektiven existieren zahlreiche Interdependenzen, indem die Sachfunktion Personal Rahmenbedingungen für das mitarbeiterbezogene Managerhandeln schafft und der Manager Informationen über den MA an die Sachfunktion Personal weitergibt

Eintritt, Entwicklung und Austritt einer Führungskraft oder eines Mitarbeiters können in einem Mitarbeiterflusssystem abgebildet werden

Vielfältigen Aufgaben des Personalmanagements lassen sich nach dem MAfluss im Unternehmen von der Personalbeschaf-fung bis zur Freisetzung in einem MAflusssystem anordnen

Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung ermittelt den zukünftigen Netto-personalbedarf, indem der zukünftige Bruttopersonalbedarf dem zukünftigen Personalbestand ggügestellt wird

• Notwendigen Bruttopersonalbedarf in quantitativer (Anzahl der MA), qualitativer (Qualifikationen der MA), räumlicher (Beschäftigungsort) und zeitlicher Hinsicht (Planungs-horizont) prognostiziert. Der Bruttopersonalbedarf setzt sich zusammen aus dem Einsatzbedarf, der zur Aufgabenerfüllung notwendig ist, und dem Reservebedarf, der aufgrund von Ausfällen durch Fehlzeiten, Urlaub etc. entsteht

Eine Wachstums- bzw. eine Schrumpfungsstrategie kann zu einem höheren oder niedrigeren quantitativen Bruttopersonal-bedarf in der Zukunft führen. Die Verfolgung einer Kosten-/ Preisführerschafts- bzw. einer Differenzierungs-strategie hat eher Auswirkungen auf den qualitativen Bruttopersonalbedarf. So können die Anforderungen an die Qualifikationen bei einer Kosten-/Preisführerschafts-strategie aufgrund der höheren Arbeitsspezialisierung geringer sein, als bei einer Differenzierungsstrategie.

Ist der Nettopersonalbedarf > 0, liegt eine Unterdeckung vor; ist der Nettopersonalbedarf < 0, liegt eine Überdeckung vor.

Dem zukünftigen quantitativen Bruttopersonalbedarf (Soll-Bestand) wird dann der um Zu-& Abgänge fortgeschriebene Personalbestand (Ist-Bestand + Zugänge – Abgänge = Wird-Bestand) ggügestellt (Soll-Wird-Vergleich).

Der sich ergebende Nettopersonalbedarf ist dann positiv (negativ), wenn der Bruttopersonalbedarf höher (niedriger) ist als der zukünftige Personalbestand. Demzufolge sind bei einer quantitativen Unter- bzw. Überdeckung Maßnahmen der Personalbeschaffung oder der Personalfreisetzung zu ergreifen

In der Personalbedarfsplanung können eine Vielzahl von (vergangenheits- & zukunftsorientierten) Methoden zur Prognose des quantitativen Nettopersonalbedarfs eingesetzt werden, die unter dem Begriff Predictive Analytics gerade für die Schätzung des Reservebedarfs, der voraussichtlichen Zu- & Abgänge und des Nettopersonalbedarfs eingesetzt werden

Gegenüberstellung von zukünftigen Anforderungen an die MA und Fähigkeiten der MA führt zum qualitativen Personalbedarf

…stellt die sich aus den zukünftigen Aufgaben ergebenden Anforderungen den Fähigkeiten bzw. Kompetenzen der MA ggü. Bei einer qualitativen Unterdeckung liegt eine Qualifikationslücke vor, sodass Qualifizierungsmaßnahmen der Personalentwicklung ergriffen werden müssen; bei einer qualitativen Überdeckung werden bestehende Potenziale der MA nicht ausgeschöpft, was der Anstoß für eine herausforderndere Neugestaltung der Aufgaben durch die Organisationsfunktion sein kann.

Während in der Vergangenheit die Personalbedarfsplanung eine aus den anderen Unternehmensplanungen abgeleitete Planung war, ist heutzutage Personal aufgrund des demografischen Wandels ein zunehmender Engpassfaktor, der die Reihenfolge der Planungen umkehren kann

Die Personalbeschaffung dient zur Beseitigung einer personellen Unterdeckung und kann auf internen & externen Arbeitsmarkt erfolgen

• Unterscheidung unternehmensintern & -extern Methoden

• erfolgt über zeitliche, räumliche & qualitative Anpassungen der Personalkapazität bei gleichem quantitativen Personalbestand

  • z.B. interne Stellenausschreibungen, Ansprechung eines gezielten MA

• Problem wird nicht beseitigt, nur verlagert

• mehrere Möglichkeiten

  • Stellenanzeigen

  • gezielte Ansprache von Fach- & Führungskräften durch Campus Recruitment und Headhunting

  • MAempfehlungsprogramme

  • Meldung von Vakanzen an Agentur für Arbeit

  • private Arbeitsvermittler

  • Personalleasing

  • etc.

Personalmarketing und, als Teilgebiet davon, das Employer Branding an Bedeutung gewonnen, um Arbeitsmarkt aktiv zu gestalten und das Unternehmen als attraktiven & glaubwürdigen Arbeitgeber zu positionieren. Ferner sollen durch das Talent-management angehende Fach- & Führungskräfte, sogenannte High Potentials, frühzeitig erkannt und gewonnen werden

Im Anschluss findet die Personalauswahl statt. ???

Die Personalbeschaffung endet mit der Personaleinführung (Onboarding), die die fachliche Einarbeitung und soziale Integration zum Inhalt hat. Damit soll vor allem eine Frühfluktuation von neuen MA verhindert werden

Personalfreisetzung

Die Personalfreisetzung dient zur Beseitigung einer personellen Überdeckung und kann ohne und mit Entlassungen als Ultima Ratio erfolgen

Durch sie soll eine personelle Überdeckung (negativer Nettopersonalbedarf) verringert oder bestenfalls vermieden werden. Durch z. B. den Abbau von Mehrarbeit, die Einführung von Kurzarbeit, Urlaubsverlegungen, Einstellungsstopps oder die Nichtverlängerung von befristeten Arbeitsverträgen kann die Personalkapazität ohne Entlassungen verringert werden. Durch Entlassungen als Ultima Ratio, die betriebs- o. mabedingt sein können, werden MA dem externen Arbeitsmarkt zugeführt. Vorgesetzte haben dann mit Unterstützung durch das Personalressort Kündigungsgespräche zu führen. Durch Outplacement werden Führungskräfte und MA bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz unterstützt, wodurch Unternehmen soziale Verantwortung zeigen und einen Reputationsverlust verhindern. Alternative Maßnahmen…

Personaleinsatz steht im Mittelpunkt des Personalmanagements und stellt sicher, dass richtige Anzahl von qualifizierten MA zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Erfüllung der Aufgaben zur Verfügung steht

Die damit verbundenen Aufgaben betreffen Personalauswahl + Fragen der Gestaltung von Arbeitszeit (Dauer & Lage), Arbeitsort (im Betrieb &/o. einer Form der Telearbeit wie Homeoffice o. Mobile-Office) und Arbeitsinhalt bzw. -platz (spezialisierte oder generalisierte Arbeit, Ergonomie). Die Rahmenbedingungen bestimmt dabei das Personalmanagement als Sachfunktion und der direkte Vorgesetzte kann bedarfsgerecht Anpassungen vornehmen, indem er z. B. sein Weisungsrecht bezüglich der Arbeitsinhalte ausübt

Die Personalerhaltung schafft ein System von monetären und nichtmonetären Anreizen, um MA zu gewinnen, zu halten und zur Leistungsabgabe zu bewegen

• monetäre & nichtmonetäre Anreize

• konzipiert um Eintritt und Verbleib sowie die Leistungs-abgabe der MA im Unternehmen (Commitment) positiv zu beeinflussen

Aufgaben der Personalentwicklung sind die Qualifizierung und die Förderung der Mitarbeiterkarriere

Aus- & Weiterbildung der MA, um die notwendigen Qualifika-tionen im Unternehmen zu schaffen und zu erhalten, und die Planung der MAkarriere

Die generischen Personalfunktionen eines Managers bestehen aus der Personalauswahl, der Personalbeurteilung & - entwicklung sowie der Entlohnung

Die Personalauswahl betrifft die Besetzung einer Stelle mit dem am besten geeigneten Bewerber, indem dem Anforderungsprofil der Stelle die Fähigkeitsprofile der Bewerber ggügestellt werden

• Besetzung einer Stelle bzw Arbeitsplatz mit internen/ externen Bewerber

• Ablauf nächste Folie

• -> Eignungsprognose für jeden Bewerber

• Erstellung Anforderungsprofil (Grundlage Arbeitsbewertung /Stellenbeschreibung, Beachtung meherer Kriterien)

  • Genfer Schema (1950) -> Kriterien

    • geistige Anforderungen (Fachkenntnisse, Nachdenken)

    • körperliche Anforderungen (Geschick sowie Muskel-, Nerven- und Sinnesbelastung),

    • Verantwortung (bspw für Betriebsmittel, Sicherheit & Gesundheit anderer)

    • Arbeitsbedingungen (Temperaturen, Nässe, Schmutz etc.) unterscheidet,

      wobei körperliche & geistige Anforderungen jeweils in Können und Belastungen unterschieden werden, sodass insgesamt 6 Kriterien vorliegen.

• Anlage Fähigkeitsprofil für jeden Bewerber

• Vergleich Anforderungen/ und Tätitgkeitsprofil = Eignungsprofil (mit Über-, Unter und Deckungen)

• Optimaler Bewerber = Profile deckungsgleich

• Kein optimaler Bewerber -> der mit geringsten Abweichungen, wobei Über- und Unterdeckungen nicht saldiert werden sollten

• Praxis-> schwierig umzusetzen, da Anforderungen komplex und stark veränderlich sein können und zukünftige Anforderungen berücksichtigt werden müssen. Deswegen sind neben der rein fachlichen Eignung auch Möglichkeiten der Befriedigung der individuellen Wünsche des Bewerbers (Neigung) durch die Stelle zu berücksichtigen sowie, Entwicklungspotenzial des Bewerbers zu zukünftigen Veränderungen der Stelle passt, damit Zuordnung auf Dauer erfolgreich ist

Der Personalausleseprozess beginnt mit der Analyse der Bewer-bungsunterlagen, darauf folgt eine Vorselektion der Bewerber, die verbliebenen Bewerber werden zu Auswahlgesprächen, Tests und ggf. zu Assessment Centern eingeladen.

• Analyse der Bewerbungsunterlagen

  • teils online über CV Parsing automatisch eingelesen und in Bewerbermanagementsysteme übertragen.

• grobe Vorselektion der Bewerber

• Einzel- oder Gruppenauswahlgespräche (auch online)

  • strukturierte/unstrukturierte bzw. freie Interviews

spontane, flexible gestaltete Gespräche

• Vorteil: Flexibilität

• Nachteil:

  • Vergleichbarkeit der Interviews schwierig

  • Gefahr subj. Wertungen -> Verfälschungen

• Ergänzend somit empfohlen ->

  • formale Tests, die möglichst wissenschaftlichen Anforderungen der

    • Objektivität (d. h., verschiedene Bewerter kommen zu gleichen Ergebnissen)

    • Reliabilität (d. h., Wiederholung des Tests führt bei gleichen Bedingungen zu gleichen Ergebnis)

    • Validität (d. h., es wird tatsächlich gemessen, was gemessen werden soll) entspricht

• Formale Tests: Leistungs-, Funktions-, Intelligenz & Persönlichkeitstests

Assessment Center

Basiert auf dem Mehrfach-Prinzip: Mehrere Bewerber werden von mehreren Beurteilern bei mehreren Methoden an mehreren Tagen beobachtet und bewertet

• Vorteile:

  • erhöhtes Maß an Objektivität des Urteils

  • höhere Prognosevalidität, d. h., dass Erfolgsprognose durch Assessment Center mit späteren, tatsächlichen Erfolg des ausgewählten Bewerbers enger korreliert

• Nachteile:

  • Beurteiler sich (unbewusst) auf bestimmte „Erfolgs-typen“ von Bewerbern fokussieren, indem Bewerber ihr Verhalten an Sprache, Mimik o. Gestik der Beurteiler ausrichten (Reaktivitätseffekt)

  • Gruppeneffekte unter den Beobachtern, wie Risikoschub und Gruppendenken, stattfinden

  • sehr zeit- und personalintensiv

Durch die Personalbeurteilung des Vorgesetzten werden Qualifikation, Leistung und Motivation des MA regelmäßig bewertet

• erhalten sowohl Unternehmen als auch MA regelmäßig ein Feedback über erbrachte Leistung, Verhalten & Qualifikation

• Leistungsbeurteilungen, ob bewusst oder unbewusst, finden in Unternehmen permanent statt

• Qualifikation und Kompetenz der MA fördert + Karriere-möglichkeiten aufzeigt

Leistungsdaten der MA regelmäßig in geregelter & kontrollierter Form gesammelt, was zweifellos einem informalen Vorgehen überlegen ist.

Ziele von formalen Beurteilungssystemen sind eine stärkere leistungsorientierte Lohn- & Gehaltsdifferenzierung, bessere personelle Auswahlentscheidungen (v.a. auf internen Arbeits-markt), an den MA besser angepasste Fort- & Weiterbildungs-angebote, Evaluation der Effektivität von personellen Maßnahmen, wie von Personalauswahl oder Weiterbildung, gesteigerte Motivation und Förderung der MAentwicklung sowie die Erfüllung rechtlicher Normen, wie das Arbeitnehmerrecht auf Erörterung der Leistungsbeurteilung sowie der beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten gemäß § 82 Abs. 2 Betriebsverfassungsgesetz

• Rollenkonflikt

Ein Vorgesetzter muss bei der Personalbeurteilung eine gewisse Distanz gegenüber dem Beurteilten einnehmen, während seine sonstige Tätigkeit eher Nähe zum MA erfordert.

• unbestechlicher Richter: objektiv beurteilen, erfordert hohes Maß an sozialer Distanz + Unabhängigkeit ggü Beurteilten erfordert

• Nähe an seinen MA: durch Ermutigung und emotionale Anteilnahme dem MA nah sein, um ihn zu motivieren + zu fördern

Der Konflikt wird dadurch abgemildert, dass Personalbeurteilung nur in bestimmten Zeiträumen im Jahr stattfindet

Die 3 Grundkonzepte der Personalbeurteilung sind der eigenschafts-, der tätigkeits- und der ergebnisorientierte Ansatz

• Der eigenschaftsorientierte Ansatz stellt die Fähigkeiten und die Persönlichkeitseigenschaften des MA in den Mittelpunkt, die als universelle und generelle Verhaltens-dispositionen aufgefasst werden. Aufgrund des unsicheren Zusammenhangs zur Leistung und der möglichen Beurteilungsfehler ungeschulter Beobachter wird dieser Ansatz heute als wenig geeignet angesehen

• Beim tätigkeitsorientierten Ansatz wird das konkrete Arbeitsverhalten beurteilt, wenn das Arbeitsergebnis nicht oder nur schwer erfassbar ist

• Beim ergebnisorientierten Ansatz wird das Arbeitsergebnis von Individuen oder Gruppen anhand von vorab festge-legten Zielen beurteilt. Dieser Ansatz ist besonders motivationsfördernd, wenn der MA an der Zielfestlegung beteiligt wird („Zielvereinbarung statt Zielvorgabe“) sowie das Arbeitsergebnis beeinflussen und selbst kontrollieren kann. Dies erfordert ein adäquates Führungssystem, wie das Management by Objectives, und Aufgaben, denen klare Ziele zugewiesen werden können

Zu den Personalbeurteilungsmethoden gehören schriftliche Beurteilungen, Methode der kritischen Ereignisse, Polari-tätenprofile, verhaltensverankerte Beurteilungsskalen und Mitarbeitervergleiche

• schriftliche Beurteilungen

• Methode der kritischen Ereignisse

• Polaritätenprofile,

• verhaltensverankerte Beurteilungsskalen

• Mitarbeitervergleiche (Rangfolge, Paarvergleiche) in Betracht.

  
  

  Eine weitverbreitete Darstellungsform der Ergebnisse der Personalbeurteilung sind MA-Portfolios, die an die Portfolios der strategischen Planung angelehnt sind. In ihnen werden MA bspw hinsichtlich ihrer aktuellen Leistung und ihres zukünftigen Entwicklungspotenzials jeweils in 2 oder 3 Stufen unterteilt, in 4 oder 9 Quadranten, z. B. Problemfälle, Fragezeichen, Talente, Potzenzialträger, positioniert und entsprechende Maßnahmen abgeleitet

• Besprechung der Personalbeurteilung

• MA oft hohes Interesse

• Manager häufig unangenehm

• Wenn Bewertung negativ -> MA nicht demotivieren sondern stärken, Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen

• Vorgesetztenbeurteilung

  • MA beurteilen Führungsverhalten und/oder die Kenntnisse/Fähigkeiten des direkten Vorgesetzten

  • Erweiterung der Beurteilung des Vorgesetzten um Kollegen, Vorgesetzte, eine Selbsteinschätzung und externe Kunden und Lieferanten führt -> 360°Grad-Feedback

Beim 360-Grad- Feedback wird ein Manager von MA, Kollegen, Vorgesetzten und Externen beurteilt

• So eine Vervielfachung der formalen Beurteilung ist wesentlich aufwendiger (so werden im Allgemeinen 5-10 Beurteilungen eingeholt und birgt die Gefahr, dass der beurteilte Vorgesetzte sich allen Seiten anpasst und kein eigenes Profil entwickelt

• Einsatz von KI

• Datenschutz berücksichtigen!

Durch die Personalentwicklung erfolgt die Aus-und Weiterbildung der MA sowie die Förderung der MAkarriere

• dient der Qualifizierung durch Aus- & Weiterbildung sowie (Be-)Förderung der MA. Aufgrund der abnehmenden Halbwertszeit des Wissens wird Personalentwicklung immer bedeutsamer

1. Bestimmung der Ziele und Inhalte der Personalentwicklung erfolgt auf strategischen & operativen Ebene, wobei sich an den zukünftigen Aufgaben und den sich daraus ergebenden Anforderungen sowie den korrespondierenden personellen Fähigkeiten zu orientieren ist

2. Ermittlung des Entwicklungsbedarfs besteht im Finden von Unterdeckungen (Gap-Analyse), die sich aus der Gegenüberstellung von zukünftigen Anforderungen und vorhandenen Fähigkeiten der ganzen Belegschaft oder von einzelnen MA ergeben. Dazu können Personalauswahl und -beurteilung Infos bereitstellen. Neben diesem Schließen von Qualifikationslücken hat die Personalentwicklung allerdings auch dafür zu sorgen, dass Flexibilität, Innovationsfreude, Eigeninitiative und Kreativität der MA gefördert werden, damit das Unternehmen im Wettbewerb bestehen kann

3. Aufstellen von Entwicklungsprogrammen und dAuswahl geeigneter Methoden der Personalentwicklung hängen von Entwicklungszielen und der Zielgruppe ab. Vielzahl von Methoden der Personalentwicklung kann in 6 verschiedene Methodenbündel differenziert werden:

   • Grad der Beteiligung der Lernenden kann zwischen aktiven (z. B. Workshop) + passiven Methoden (z. B. Vortrag), nach den Adressaten in Entwicklungsmaß-nahmen für Führungskräfte und für kaufmännische oder technische MA, nach dem Träger der Maßnahmen zwischen unternehmensinternen & -externen Angeboten und schließlich nach dem Lernort bzw. dem MAfluss unterschieden werden

4. Gestaltung & Durchführung von Maßnahmen inklusive der Transfersicherung kann man sich an folgenden Überlegungen orientieren: Steht Vermittlung von explizitem Wissen im Vordergrund, sind Methoden des passiven Lernens, wie Vorträge, vorzuziehen. Die Aneignung von Kompetenzen oder Fertigkeiten sowie von implizitem Wissen wird durch on-the-job-Methoden gefördert, indem die Mitarbeiter Qualifikationen im täglichen Zusammen-wirken (unbewusst) erwerben. Neben der Förderung persönlicher Kompetenzen spielt auch die Fortentwicklung organisationaler Kompetenzen im Sinne des Resource-based View eine zunehmende Bedeutung, um schwer imitierbare Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu erschaffen

5. Evaluation des Entwicklungserfolgs ist schwierig, da die Wirkung von Bildungsmaßnahmen auf den Unternehmens-erfolg oder die persönliche Leistungsfähigkeit nicht isoliert betrachtet werden kann. Zu viele Faktoren spielen dabei eine Rolle. Häufig wird direkt am Ende von Bildungsmaß-nahmen ein Teilnehmer-Feedback eingeholt, worin die Bildungsmaßnahme, der Dozent und die Tagungsstätte beurteilt werden, aber nicht der langfristige Erfolg der Bildungsmaßnahme aus Sicht des Teilnehmers oder des Unternehmens

Die Mitarbeiterförderung dient der Planung einer Führungs-, Fach- oder Projektkarriere.

Personalentwicklung als MAförderung hat die Aufgabe, insb. für Führungsnachwuchskräfte und junge Führungskräfte eine langfristige berufliche Entwicklungsmöglichkeit im Rahmen der Karriere- bzw. Laufbahnplanung aufzuzeigen. Fehlt diese, können solche High Potentials das Unternehmen schnell verlassen. Da traditionelle Führungskarrieren („Kaminkarriere“) durch die Schaffung flacher Hierarchien weniger oft angeboten werden können, gewinnen Fachkarrieren, z. B. als Spezialisten-laufbahn in den Bereichen Forschung & Entwicklung oder Organisation/IT sowie Projektkarrieren, die mit größeren Projekten einhergehen, als Alternativen zunehmend an Bedeutung

Verhalten von MA zu beeinflussen und zu lenken

Teilnahme-, Leistungs- und Bleibeentscheidung von MA davon abhängig sind, ob ihre erbrachten Beiträge durch subjektiv mindestens als gleich hoch empfundene Anreize seitens des Unternehmens „honoriert“ werden. Liegt aus MAsicht ein Ungleichgewicht vor, wird die Leistungsabgabe verringert oder das Unternehmen verlassen

Nach der Equity-Theorie der Motivation vergleicht ein Individuum sein Verhältnis von Anreizen und Beiträgen mit dem von Referenzpersonen und strebt ein Gleichgewicht

• erweitert Anreiz-Beitrag Theorie, durch Annahmen dass ein Individuum sein Verhältnis von empfangenen Anreizen (z. B. Lohn/Gehalt (Outcome)) und geleisteten Beiträgen (z. B. Anstrengung in Arbeitsstunden oder Mengenleistung (Input)) mit dem Verhältnis von Referenzpersonen/gruppen vergleicht

• Angestrebt wird ein Gleichgewicht, d. h., ein gleicher Quotient der beteiligten Personen (trotz unterschiedlich hoher Beiträge und Anreize der Individuen)

• materielle Anreize (monetär)

• immaterielle Anreize (nichtmonetäre)

• intrinsische Anreize (Motivatoren)

• extrinsische Anreize (Hygienefaktoren)

Zu den materiellen Anreizen gehören Vergütung, Mitarbeiter-beteiligungsmodelle sowie Sozialleistungen

• Vergütung, Erfolgs- & Kapitalbeteiligungen, Sozialleistungen (betriebliche Altersvorsorge)

• Vertraglich geregeltes Entgelt auf Grundlage eines Arbeitsvertrages/Tarifvertrages

• Vergütung von Führungskräften (AT-Angestellten), leitenden Angestellten & Vorständen ist im Allgemeinen freier gestaltbar als von Tarifangestellten

• Vergütung als „generalisiertes ‚Mittel zum Zweck‘“ ist dabei in der Lage, unterschiedlichste Motive eines MA bzw. einer Führungskraft, von den Grundbedürfnissen bis zum Selbstverwirklichungsbedürfnis, zu befriedigen.

• Vergangenheit -> Vergütung v.a. unter dem Aspekt der Personalkosten betrachtet wurde, wird heute auch die strategische Bedeutung der Vergütung zur Erreichung der Unternehmensziele beachtet. Die leistungssteigernde und Opportunismus verringernde Wirkung von variablen Vergütungsbestandteilen wird vor allem von der Prinzipal-Agent-Theorie im Rahmen der Institutionenökonomie untersucht

Absolute Vergütungsgerechtigkeit für alle Beschäftigten

• Ziel -> relativen Vergütungsgerechtigkeit durch verschiedene Gerechtigkeitsprinzipien der Vergütung, dazu gehören v. a. Anforderungs-, Leistungs-, Qualifikations-, Bedarfs- bzw. Sozial- & Marktgerechtigkeit

Dipien der Vergütung Die gängigen Gerechtigkeitsprinzipien der Vergütung sind: Anforderungs-, Leistungs-, Qualifikations-, Bedarfs-/Sozial- und Marktgerechtigkeit

Verfahren der Arbeitsbewertung weisen Arbeitsplätzen einen Schwierigkeitsgrad zu, der mit einem Entgeltsatz verbunden ist

Verschiedene Entgeltformen, wie Zeit-, Akkord & Prämienlohn, berücksichtigen individuelle oder gruppenbezogene Leistungsunterschiede in der Entgelthöhe

Leistungsgerechtigkeit

• Als wesentliche Entgeltformen werden Zeit-, Akkord- & Prämienlohn unterschieden

• Arbeitszeit in (h, d, Wochen, Monate, Jahre) vergütet

• proportional zur Arbeitszeit

• MA hat im Allgemeinen keinen Einfluss auf Arbeitsanfall, aber auf Arbeitsergebnis

• Es wird durchschnittliche Leistung erwartet, die v.a. qualitativer Natur ist (Arbeitsgüte, Sorgfalt)

• entspricht dem anforderungsgerechten Grundlohn einer bestimmten Tätigkeit.

• Auf Grundlage gesonderten Leistungsbeurteilung kann zusätzlich zum Grundlohn Leistungszulage gewährt werden

• quantitative &/oder qualitative Leistung, die in Mittel-Zweck-Beziehung zu den Unternehmenszielen steht, wird berücksichtigt

• Mengenleistung

• Zum tariflichen Grundlohn Akkordzuschlag von 15 - 20 % gewährt = Akkordrichtsatz

• Akkordrichtsatz entspricht Stundenverdienst bei Normal-leistung.i

  • Liegt Leistung über Normalleistung, erhöht sich Stundenverdienst.

  • Liegt sie darunter, bleibt Vergütung zunächst beim Akkordrichtsatz

• Stückakkord & Zeitakkord

  • Stückakkord -> Produkt aus Menge + Stücklohn bei Normalleistung

  • Zeitakkord -> Produkt aus produzierten Menge, der Vorgabezeit je Mengeneinheit und dem Minutenfaktor (Akkordrichtsatz : 60 Min)

• Vorraussetzung Akkordlohn -> Akkordfähigkeit & -reife + Beeinflussbarkeit der Ausbringungsmenge durch Akkordarbeiter

• Akkordlohn heute: rückläufig, wesentliche Anwendungs-voraussetzung, die Beeinflussung der Mengenleistung durch den MA, durch veränderte Fabrikkonzepte rückläufig

• Kann neben reinen Mengenleistung auch Arbeitsqualität, Ersparnis von Material- & Energieeinsatz und Nutzungsgrad von Anlagen als Prämiengrundlage berücksichtigt werden

• Prämie zusätzlich zum Grundlohn

• flexibel in der Anwendung

• nicht mehr als 2 Prämienarten gleichzeitig -> da sonst Beziehung zwischen Prämienbemessungsgrundlagen & Prämienzulage für MA nicht mehr nachvollziehbar ist

• nicht die geforderte Qualifikation (wie bei Entgeltsatz-differenzierung), sondern die vom MA erworbene betriebs- oder tätigkeitsnotwendige Qualifikation vergütet (Potenzial-lohn)

Beim Potenziallohn ist nicht die zur Aufgabenerfüllung geforderte Qualifikation, sondern die betriebsnotwendige Qualifikation, die der MA mitbringt, Grundlage der Vergütung

• Art der Vergütung stellt Anreiz dar, dass MA & Führungs-kräfte sich kontinuierlich qualifizieren bzw. MA gemäß ihrer Qualifikation eingesetzt werden, um Qualifikations-leerkosten zu vermeiden.

• Breite Qualifikation mit vielfachen Einsatzmöglichkeiten wird durch einen Polyvalenzlohn gefördert, der die breit gefächerte Einsetzbarkeit (Polyvalenz) eines MA vergütet. Allerdings ist die

• In Deutschland nicht weit verbreitet, da Unternehmen befürchten, durch vom MA initiierte Qualifizierungen die Personalkostenkontrolle zu verlieren

• ????

Gemäß der Anspruchsgrundlage existieren gesetzliche, tarifliche und freiwillige Sozialleistungen

Die 3 Strategien der marktgerechten Vergütung sind Bench-marking-, Matching- und Lagging-Strategie

• Knappe Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt können zu einer übertariflichen Zulage für MA führen, die Ausdruck der Marktgerechtigkeit der Vergütung ist

• Benchmarking-Strategie:

  • überdurchschnittliche Vergütung

  • Großunternehmen

  • hoch qualifizierte MA gewinnen und halten

• MatchingStrategie: eine

  • marktübliche Vergütung

  • Mittelständische Unternehmen

• Lagging-Strategie:

  • unterdurchschnittliche Vergütung

  • Start-ups + Kleinunternehmen

  • mit nichtmonetären Anreizen Vergütung erhöht

Durch Mitarbeiterbeteiligungsmodelle sollen MA am „kollektiven Erfolg“ des Unternehmens beteiligt werden. Dazu gehören die Kapital und die Erfolgsbeteiligung.

• nehmen kollektive Unternehmensleistung als Bemessungs-grundlage der Zusatzvergütung (bspw. im Unternehmens-gewinn oder einer Steigerung des Aktienkurses ausdrücken kann)

• verschiedene Modelle der Beteiligung an Eigen- (z. B. Belegschaftsaktie) & Fremdkapital (z. B. Mitarbeiterschuld-verschreibung) des Unternehmens sowie am Unternehmenserfolg (Umsatz-, Gewinn- o. Leistungsbeteiligung) möglich

Unter bestimmten Voraussetzungen kann eine Vergütung die intrinsische Motivation der MA verdrängen, sodass man das, was man vorher aus innerem Antrieb tat, nur noch gegen eine Belohnung tut.

• verschiedene Kategorien

  • soziale Anreize

    • Kontakte mit Kollegen, Vorgesetzten, MA, Lieferanten & Kunden

  • Anreize aus Arbeit selbst

    • Arbeitsinhalt, Autonomie, Entscheidungspartizi-pation

  • Karriereanreize

    • durch Qualifizierung & Aufstieg

  • Anreize des Arbeitsumfeldes,

    • positives Image des Unternehmens als AG

  • Anreize durch individuelle Wahl Arbeitszeit & -ort

Der Handlungsspielraum eines Arbeitsplatzes wird durch den Tätigkeits- und den Entscheidungsspielraum bestimmt

• bspw Homeoffice

• Arbeitszeit -> Jahres-/Lebensarbeitszeitmodelle, Job Sharing/Teilzeit o. Sabbaticals, führen zur Arbeitsindividualisierung

• Arbeitsort- & Arbeitszeitgestaltung sind auch vor dem Hintergrund der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben (Work-Life-Balance) zu sehen

Dauerhafte Arbeitsmotivation & -zufriedenheit kann nicht durch materielle Anreize (extrinsische Motivation), sondern nur durch die Arbeit selbst (intrinsische Motivation) erfolgen.

Dennoch ist eine als gerecht empfundene Vergütung notwendig, um Unzufriedenheit zu verhindern. Nur durch die Übertragung herausfordernder, aber nicht überfordernder Aufgaben und Entscheidungspartizipation kann letztendlich Zufriedenheit herbeigeführt werden.