7 Führung von Mitarbeitern und Teams

Die Managementfunktion Personalführung dient der Verhaltensbeeinflussung von MA durch deren Manager

nicht das gesamte Verhalten von MA durch Pläne, Verhaltens-vorgaben in Stellenbeschreibungen, organisatorische Regelungen etc. im Voraus geregelt werden kann, die MAmotivation mitunter gering ist und MA auch eigene Ziele verfolgen, die den Unternehmenszielen zuwiderlaufen können

die Koordination arbeitsteiliger Handlungen zur Erreichung der Unternehmensziele

Der Führungsstil einer Führungsperson ist ein regelmäßig wiederkehrendes Verhaltensmuster, unabhängig von der jeweiligen Situation

• kann z.B. optmistisches/ pessimistisches Menschenbild enthalten

• existiert keine einheitliche Führungstheorie

Die Eigenschaftstheorie der Führung ist die älteste Führungstheorie und betrachtet Persönlichkeitsmerkmale von erfolgreich Führenden

• Anfang 20 Jh.

• angeborene Führungs- Persönlichkeitsmerkmale

• Studien ermittelten körperlichen, kognitiven & psychischen Widersprüche, oft werden Intelligenz, Schulerfolg, Zuverlässigkeit bei Verantwortungsübernahme, Aktivität und soziale Integration sowie Herkunft aus höheren soz Schichten als Merkmale erfolgreicher Führungskräfte angegeben.

• Schon seit Längerem werden solche Elitevorstellungen als überholt angesehen und abgelehnt -> stattdessen wird, wie bei anderen Managementfunktionen auch, von Erlernbarkeit der Personalführung ausgegangen

• 1970er

• geht von Eigenschaften aus, welche dem Führunden zugesprochen werden, unabhängig ob CHef diese Eigenschaft aufweist

• Verhält sich Chef wie ein CHef -> werden ihm automatisch Eigenschaften durch MA zugewiesen

Der Erfolg einer Führungsperson mit Charisma (Ausstrahlungs-kraft) wird auf angeborene oder zugesprochene Persönlichkeits-eigenschaften zurückgeführt

• Persönlichkeitseigenschaften und Verhaltensweisen von charismatischen Führenden im Vergleich zu nichtcharis-matischen Führenden gesucht (Eigenschaft?)

• Charisma evtl nur zugesprochen?! (Attribution)

• Studien -> charismatische Führung nur in besonderen (Ausnahme-)Situationen erfolgreich

  • z.B. hohe Umweltunsicherheit & komplexität, die v.a. in Gründungsphase und Existenzkrise sind

• Charismatische Führung nur erlernbar -> wenn Merkamle vorhanden

1. Vision von einer besseren Zukunft

2. persönliche Risiken eingehen

3. Opfer bringen

4. Ideen und Visionen erfolgreich realisieren

5. unkonventionell verhalten + Führungsmotivation artikulieren („Management durch Beeindruckung“)

Die Führungsstiltheorien führen den Führungserfolg nicht auf angeborene Persönlichkeitseigenschaften zurück, sondern auf bestimmte wiederkehrende Verhaltensmuster der Führungsperson

• entstanden aus Kritik an Eigenschaftstheorie

• ca 1930er

• thematisiert Führungsverhalten und den Einfluss auf Führungserfolg

• langfristig stabiles, situationsunabhängiges Verhaltens-muster einer Führungskraft, welches eine Grundeinstellung ggü MA ausdrückt

• Forschung-> welcher Stil spricht für Erfolg

• Eindimensional und zweidimensional möglich

• Kontinuum Theorie

• IOWA Studie

• Michigan Studie (hieraus entstand zweidimensional)

In der Kontinuum-Theorie werden Führungsstile klassifiziert, die vom autoritären Führungsstil auf der einen Seite bis zum partizipativen Führungsstil auf der anderen Seite reichen

• Tannenbaum & Schmidt

• Führungsstile werden eingeordnet zwischen autoritär und partizipativ

• keine Aussage zur Überlegenheit bestimmter Führungsstile

• Einsatz eines bestimmten Führungsstils sollte flexibel in Abhängigkeit von Merkmalen des Vorgesetzten (z. B. pessimistisches/optimistisches Menschenbild von den MA), der MA (z. B. Höhe von Qualifikation & Selbstvertrauen) und der gesamten Situation (z. B. Art des Unternehmens, Gruppeneigenschaften, Problemart) erfolgen, wodurch sich dieser Ansatz bereits den situativen Führungsstiltheorien annähert

In den Iowa-Studien wurden die Auswirkungen von demo-kratischem & autoritärem Führungsstil an Schülern untersucht

• 1930

• Lewin Ende

• Autoritärer vs demkratischer Führungsstil -> Einfuss auf Verhalten und Leistung einer Gruppe (Schulklasse)

• Autoritär:

  • höheren Arbeitsintensität

  • Arbeit wird unterbrochen, wenn Chef Raum verlässt

• Demokratisch:

  • freundlichere + entspanntere Gruppenathmosphäre

  • höherer Zusammenhalt

  • höherem Interesse an der Aufgabe

  • originellere Arbeitsergebnissen

Übertragung schwierig, anderen Rahmenbedingungen

In den Michigan-Studien wurden die Auswirkungen von mitarbeiter- und leistungsorientiertem Führungsstil untersucht, wobei zunächst angenommen wurde, dass die beiden Führungsstile Endpunkte eines Kontinuums sind

• 1950er

• Einfluss von MAorientierten & leistungsorientierten Führungstilen auf Effizienz der Führung

• Maß der Effizienz wurden Produktivität, Zufriedenheit, Fluktuation, Absentismus, Kosten & Ausschuss betrachtet

• Beiden Führungsstile wurden als Endpunkte eines eindimensionalen Kontinuums aufgefasst-> schließen sich gegenseitig aus)

• MAorientierte Führungsstil:

  • ist durch Berücksichtigung zwischenmenschlicher Beziehungen in (nicht neben) der Arbeit sowie Ziele, Bedürfnisse + persönlichen Entwicklung der MA charakterisiert

• leistungsorientierte Führungsstil

  • stellt Erfüllung von Unternehmenszielen + Aufgaben in Mittelpunkt und betrachtet MA nur als „Mittel zum Zweck“

• Hypothese der Forscher: mitarbeiterorientierte Führungsstil überlegen -> jedoch nicht bestätigt, sodass Modifikationen des Forschungsdesigns vorgenommen wurden. So wurden die beiden Führungsstile nicht mehr als Endpunkte einer Dimension, sondern als zwei unabhängige Dimensionen angenommen, sodass MA- & leistungsorientierter Führungsstil auch miteinander kombiniert werden können. Dies führte zu den zweidimensionalen Führungsstiltheorien

In den Ohio-State-Studien werden 2 miteinander kombinierbare Führungsstile unterschieden: MA- & Leistungsorientierung, die zu 4 Kombinationen (Quadranten) von Führungsstilen führen

• 1940er

• Fragebogen-> Erfassung Führungsverhalten mit über 100 Items -> Leader Behavior Description

• Auswertung-> 2 unterschiedliche Führungsstile

  • Consideration (MAorientiert)

  • Initiating (Leistungsorientiert)

• Fürungsstile kombinierbar -> 4 Quadranten von Führungsstilen

• kooperativer Führungsstil

  • empirisch nicht bestätigt

Im Verhaltensgitter von Blake und Mouton werden die Führungsstildimensionen MA-und Aufgabenorientierung jeweils in neun Stufen unterschieden und miteinander kombiniert

• Managerial Grid

• aufbauend auf Ohio- Studie

• Blake & Mouton, 1986

• keine Zweiteilung in sozioemotionale Orientierung (MA- /Beziehungsorientierung) und sachrationale Orientierung sonder -> 9 Stufen (81 Führungsstilkombis)

  • nur 5 namenswert

-> situative Führungsstiltheorien

• 1960er

• Je nach Situation anderer Führungsstil nötig

• erfordert Flexibilität des Mangers

  • diagnostiziert Situation

  • wählt geeigneten Führungsziel

• 3 Formen hier

  • Kontingenztheorie von Fiedler (1967)

  • Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard (1977)

  • Theorie der transformationalen Führung

Die Kontingenztheorie von Fiedler unterscheidet 8 Führungs-situationen, in denen der aufgabenorientierte oder personen-orientierte Führungsstil mit einem hohen Führungserfolg einhergehen. Entweder wird Führungssituation an vorhandenen Führungsstil angepasst oder Führungsperson ausgewechselt

• Fiedler

• 1967

• besteht aus 3 Elementen

  • Führungssituation

  • Führungsstil

  • Führungserfolg

• 8 Fürungssituation

• Aufgaben- & personenorientierte Führungsstil als Endpunkte eines Kontinuums

Die situationale Günstigkeit setzt sich zusammen aus Positions-macht, die in stark oder schwach unterschieden wird, der Aufgabenstruktur, die stark oder schwach strukturiert sein kann – wobei stark strukturierte Aufgabe als günstig erachtet wird – und der Führenden-MA-Beziehung, die gut oder schlecht sein kann und die Fiedler für die bedeutendste Situationsvariable hält

= 8 Fürungssituation (günstig/mittelgünstig/ ungünstig)

• LPC-Wert. LPC (least preferred co-worker /den am wenigsten geschätzten MA)

• Manager beantwortet Fragen zu diesem am wenigsten geschätzten MA -> LPC-Wert

  • hoher LPC-Wert bedeutet, dass Manager den am wenigsten geschätzten MA wohlwollend bewertet, -> personenorientierten Führungsstil

  • niedriger LPC-Wert -> aufgabenorientierten Führungsstil

• Führungserfolg wird durch Produktivität der Arbeitsgruppe + Zufriedenheit einzelner Gruppenmitglieder gemessen

In der Reifegradtheorie stellen funktionale & psychologische Reife des MA die Situation dar und die Führungsperson wählt davon abhängig 1 von 4 Führunsstil(kombis), wobei es auch Aufgabe der Führungsperson ist, Reifegrad des MA zu erhöhen

• Hersey und Blanchard, 1970er

• greift auf Ohio State Theorie zurück

  • Kombination von hoher & niedriger Aufgaben- bzw. Personenorientierung

• Situationsvariable= Reifegrad des MA

  • Funktions- & psychologische Reife

  • Funktionsreife: Wissen & Können des MA

  • psychologische Reife: Motivation & Verantwortungsbreitschaft des MA

• = Reifegraf je nach Situation unterschiedlich, immer neu bestimmen

• M1 (niedrige Reife): Funktions- & psychologische Reife sind beide gering, sodass Kompetenzen & Motivation fehlen

• M2 (geringe - mäßige Reife): Funktionsreife des MA ist gering, allerdings ist Motivation (psychologische Reife) vorhanden

• M3 (mäßige - hohe Reife): Funktionsreife ist vorhanden, jedoch fehlt psychologische Reife

• M4 (hohe Reife): Funktions- & psychologische Reife sind beide in hohem Maße vorhanden

Während die dem traditionellen Management-verständnis folgende transaktionale Führung auf einem Austauschprozess zwischen Führungsperson und MA beruht, bezweckt die transformationale Führung ein Commitment der MA ohne Gegenleistung

transaktionale/transformationale Führung als Führungstheorie

• herkömmliche Managementverständnis

• folgt einer Tauschlogik: MA erbringen Leistungsbeiträge, wenn sie Anreize erhalten („Geben & Nehmen“)

• Manager soll motivieren, -> an Altruismus der MA appellieren, Gefühle benutzen, Vision entwickeln und Begeisterung auslösen, wodurch ein emotional fundiertes Commitment geschaffen wird

• Hauptsächlich aus USA -> schwer zu übertragen (z.B. Asien)

• Neue Herausforderungen:

  • Führung von Externen

  • Führungskraft als Coach

  • Interkulturell/ International

• Kommunikations- und

• Koordinationsinstrumente

• Anerkennung & Kritik

• MAgespräch

• Feedbackgespräch

• Kommunikationsmatrix

• Storytelling

v.a. verhaltensrelevante Infod zwischen MA und Manager ausgetauscht, um bestimmtes Verhalten zu erreichen

• Führung durch Ziele (Management by Objectives)

• Führung durch Delegation (Management by Delegation)

• Führung durch Partizipation (Management by Participation)

• Führung durch Gamification

umfassen koordinierende & steuernde Eingriffe in das MAverhalten, indem z. B. Ziele konkretisiert und in sich geschlossene Aufgabenpakete für die MA definiert werden. Zu den Koordinationsinstrumenten gehören vor allem Management-by-Konzepte, von denen im Folgenden Management by Delegation, Management by Participation und Management by Objectives betrachtet werden sollen

Das Kommunikationsinstrument Anerkennung und Kritik soll erwünschtes Verhalten verstärken bzw. unerwünschtes Verhalten verringern

• Leistungen & Verhaltensweisen eines MA regelmäßig und unmittelbar durch Chef thematisiert

Stärken des MA weiterzuentwickeln + Schwächen zu beseitigen, sind Ziele des Feedbackgesprächs, welches einen eher informellen Charakter hat

• informeller Charakter

• kürzere Zeitabstände

• Ziel: MA Stärken & Schwächen aufzeigen, Stärken fördern, Schwächen beseitigen

• 4 Handlungsfelder

Feld I (Kraftbereich) sind relativ unver-änderbare Stärken (berufliche Erfolge in der Vergangenheit/Erwerb Bildungsabschlusses) die MA bewusst gemacht werden sollen, um generell Motivation oder geringes Selbstwert-gefühl zu erhöhen

Feld II (Potenzialbereich) veränderbare Stärken, die ausgebaut werden sollen

Feld III (Verbesserungsbereich) enthält veränderbare Schwächen, z. B. schlechtes Zeitmanagement, die mit Unterstützung der Führungskraft behoben werden sollen

Feld IV (Akzeptanzbereich) beinhaltet Schwächen, die nicht behoben werden können, z. B. berufliche Misserfolge in Vergan-genheit oder Sprachfehler. Der MA wird durch Führungskraft dabei unterstützt, sich diese Schwächen bewusst zu machen und zu akzeptieren sowie Strategien zu entwickeln, wie damit in beruflichen Situationen umzugehen ist.

Führungskraft sollte beim Feedbackgespräch darauf achten, ein ausgewogenes Verhältnis von Stärken und Schwächen anzusprechen

Der regelmäßige & systematische Austausch von Infos zwischen Führungsperson und MA erfolgt über Mitarbeiterbesprechungen

• rglm. + strukturierter Infoaustausch zw MA und Chef

  • organisatorischen Vorbereitung: rechtzeitige Einladungen, Proto-kollführung, Gesprächsregelungen

  • inhaltliche Aspekte: 4 Phasen Schema:

    1. Themenrunde, Teilnehmer erhalten Gelegenheit Themen selbst vorzuschlagen

    2. Tagesordnung: endgültige Tagesordnung aus ursprüng-lich vorgesehenen und neu vorgeschlagenen Themen erstellt

    3. Bearbeitung: Tagesordnungs-punkte werden nacheinander abgearbeitet, wobei Führungs-kraft auf die Einhaltung von Gesprächsregeln und Erar-beitung von Lösungen achtet

    4. Rückmeldung: In dieser Runde soll weitere Vorgehensweise (zentrale Maßnahmen, Zustän-digkeiten, Fristen) geklärt werden

Die Kommunikationsmatrix ist ein Instrument zur systematischen Gestaltung des Infoflusses zwischen Führungskraft und MA

• Instrument zur Strukturierung und Steuerung des Informationsflusses zwischen Führungskraft und MA

• 4 Fragen

  1. Wer sind Sender und Empfänger der Infos?

  2. Welche Informationen sollen ausgetauscht werden?

  3. Wann werden Informationen weitergegeben?

  4. Wie sollen Informationen strukturiert und gesichert werden?

• Sender & Empfänger können sowohl Führungskraft als auch MA sein. Eine Infosüberflutung sollte vermieden werden. Die Art der Infos betrifft z. B. die Weitergabe von Infos aus Führungskräfte-besprechungen an die MA sowie die Meldung von Fortschritten im Arbeitsprozess untereinander. Der Zeitpunkt der Infoweitergabe kann rglm oder b.B. sein. Die Strukturierung von Infos kann durch einen Moderator erfolgen und die Sicherung durch Protokolle

Das eher informelle Kommunikationsinstrument Storytelling dient dazu, Infos an MA als Geschichten mit einer dramatischen Handlung weiterzugeben und dabei eine emotionale Ebene zu erreichen

• Emotionen sollen ausgelöst werden

• Befriedigung der Wertschätzung soll damit gestillt werden

• ethische Standards für das Storytelling definiert werden!

• Welche Aufgaben selbst und welche von MA

Übertragen Manager Aufgaben einschließlich der damit zusammenhängenden Kompetenzen und Verantwortung dauerhaft an MA, liegt Management by Delegation vor

• Führungskraft entlastet, Verantwortung der MA steigt

• erfolgreich wenn:

• ähnlich Management by Exception -> Routineaufgaben, Chef greift nur im Notfall ein

Beim Management by Participation werden MA an Entschei-dungen der Führungsperson beteiligt. Je früher die Beteiligung im Entscheidungsprozess stattfindet, desto höher ist die Partizipation

• MA an Entscheidung des Chef beteiligt

• Umfang unterschiedlich: Beteiligung an der Entscheidungsvorbereitung, -findung und -umsetzung

• je früher MA mit eingebuden -> desto mehr Partizipation

• nur dann erfolgreich wenn:

  • MA verfolgen die gleichen Ziele wie die Führungskraft

  • notwendige Wissen, um Entscheidungen zu treffen

  • Sie haben ein hohes Selbstbestimmungsbedürfnis

  • MA akzeptieren die Entscheidung

  • Entscheidungen sind von hohem Interesse für MA

• Leitbild: mündigen + intrinsisch motivierten MA aus, sodass dieses Konzept v.a. auf mittleren/oberen Management-ebenen angewendet wird