Personalführung

Oberstes Ziel: Bereistellen personeller Kapazität in der erforderlichen Quantität, Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, am jeweiligen Einsatzort, für die benötige Dauer

Wirtschaftliche Ziele: a)Bereitstellung des benötigen Personals

b) Steigerung der Arbeitleistung

Soziale Ziele: Orientieren sich and den Erwartungen, Bedürfnissen, Interesen und Forderungen der Mitarbeiter

Oberestes Sachziel: Bereitstellen personeller Kapazität in der erforderlichen Quantität, Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, am jeweiligen Einsatzort, für die benötige Dauer

Wirtschaftliche Ziele: a) Bereitstellung des benötigen Personals

b) Steigerung der Arbeitleistung

Soziale Ziele: Orietieren sich an den Erwartungen, Bedürfnissen , Interessen und Forderungen der Mitarbeiter.

Personalpolitik

Unternehmenspolitik

Unternehmensphilosophie

Umwelt (Werte, Normen)

Mitarbeiterführung und Kooperation

Qualifikation von Mitarbeitern

Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat

Mitenscheidung der Mitarbeiter

Selbsverklichung der Mitarbeiter

Arbeitsgestaltung

Informationsverhalten

Flexible Arbeismodelle

Corporate behavior: Interne in bezug auf seine Mitarbeiter und extern auf sein Kunden, Öffentlichkeit, etc.

Corporate design: Visuelles,einheitliches Erscheinungsbils des Unternehmens

Corporate communications: Einsatz von einheitlichen Kommunikationsinstrumenten wie Absatzt oder Personalwerbung

1) Die Entlasung der zentralen Personalabsteilung durch Aufgabendelegation an nachgeordnete Personalabteilungen

2) Die Umwanlung der Personalabteilung von Cost-Center zum Profit-Center

3) Das Wertschöpfungs-Center

4) Das “Outsourcing” von Funktionen des Personalwesens

5) Das Shared-Service-Center

6) Die virtuelle Personalabteilung

Erwünschte Verhaltensweisen:

1. Teamfähigkeit

2. Eigeninitiative

3. Zuverlässigkeit

4. Verantwortungsbewusstsein

Unerwünschte Verhaltensweisen:

1. Unpünktlichkeit

2. Konfliktverhalten / mangelnde Kooperationsbereitschaft

3. Geringe Leistungsbereitschaft

4. Respektlosigkeit gegenüber Kollegen oder Vorgesetzten

Die CI spielt eine zentrale Rolle, da sie die Werte, Kultur und das selbstverständnis eines Unternehmensprägt. Die beeinflusst nicht nur das externe Image, sondern auch die interne Miterbaiterbindung, Motivation und das Recruting

Personalplannung soll dafür sorgen, dass kurz, mittel und langfristig die im Unternehmen benötigen Arbeitnehmer in der erforderlichen Qualität und Quantität zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort unter Berücksichtigung der unternehmenpolitischen Ziele zur Verfügung stehen.

1) Wer? Qualität

2) Wie viele ? Quantität

3) Wann? Zeit

4) Wo? Ort

Arbeitsträger

Kostenverursacher

Entscheidungsträger

Koalitionspartner

Motivieretes Individumm

• Shareholder

• Arbeitgeber

• Arbeitnehmer

• Betriebsrat

• Öffentliche Gesellschaft

1. Management: Zielerreichung, Erfolg, Karriere

2. Mitarbeiter: Lohn, Arbeitsplatzsicherheit, gute Arbeitsbedingungen

3. Kunden: Qualität, günstige Preise, guter Service

   
   

• höhere Investitionen in Technisierung und vor allem in Bildung

• Erhöhung der Erwerbsquoten älterer Arbeitnehmer

• Verbesserung der Bedingungen für höhere Erwerbsquoten der Frauen

• Förderung der Integration und Migration

  
  

Zeiltliche Differenzierung

• kurzfristig (< 1 Jahr)

• mittelfristig (1-3 Jahre)

• langfristig (> 3 Jahre)

Strategische Differenzierung

• Kurzfristige Planung: operativ

• Langfristige Planung: strategisch

Quantitative/qualitative Differenzierung

• Quantitativ: Anzahl MA, Einsatzplannung, Kostenplanung

• Qualitativ: Personalbedargsplanung nach Anforderung

• Quantitative Dimension / Qualitativ Dimension

• Auftragslage analysieren, Arbeitstunden berechnen, Kapazität pro MA berechnen, Puffer einplanen

Einfaches Schätzverfahren

- Basieren auf Intuition und der Problemkenntnis von zuständigen FK hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen

- Werden schwerpunktmäßig in kleineren und mittleren Betrieben eingesetzt

- FK schätzen den Bedarf für die kommende Planungsperiode, Geschäftsführung und Personalabteilung plausibilisieren

- Vorteil: geringer Planungsaufwand und hohe Akzeptanz betroffene FK

- Nachteil: ungenau, berücksichtigt nur bedingt Unternehmensziele, durchsetzungsstarke MA sind gegenüber

zurückhaltenden Kollegen im Vorteil

Expertenverfahren

- Zusätzlich zu FK werden interne oder externe Experten befragt

- Nachteil: Zusammenfassung von subjektiven Einzelmeinungen

Delphi-Methode

- Kunden, Unternehmensberater und Verbandsvertreter werden mittels anonymer Befragung gebeten, ihre Sicht auf die

Entwicklung des Personalbedarf zu begründen

REFA (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung)

- Insbesondere in Fertigungsbetrieben anwendbar, wenn Arbeitsschritte und Arbeitsbedingungen gleich bleiben

- Beginnt mit der Zerlegung des Arbeitsablaufs in einzelne Schritte, die gemessen werden

- Grundlage der Kalkulation im Bauunternehmen

- Nicht unumstritten, wird insbesondere bei Arbeitnehmervertretern kritisch betrachtet (Leistungsüberwachung)

Selbstaufschreibung

- Methode ist sehr ungenau, wird nur eingesetzt, wenn keine anderen Verfahren möglich sind oder deren Aufwand zu hoch ist

- Beruht auf der Erfahrung der Beteiligten und benötigt sehr gute Kenntnisse über die einzelnen Arbeitsschritte

Szenario-Methode

- Berücksichtigung interner und externer Einflussfaktoren auf den Personalbedarf

- Festhalten IST-Zustand der Faktoren und Abbildung Annahmen über die zukünftige Entwicklung und deren Auswirkung auf

den Personalbedarf

- Ziel ist die Bildung eines Planungskorridors mit positiven und negativen Entwicklungen (Szenarien)

Kennzahlenverfahren

- Abbildung der Zusammenhänge zwischen Personalbedarf und einer Unternehmenskennzahl (zB Umsatz, Herstellung m³

umbauter Raum, Anzahl an Baustellen unter Berücksichtigung deren Größe)

- Stabiler Zusammenhang zwischen Personalbedarf und jeweiliger Bezugsgröße erforderlich

Bencharking auf Basis von Kennzahlen

- Abgleich der eigenen Kennzahlen innerhalb der eigenen Branche und/oder branchenübergreifend

- Vergleichbarkeit muss gegeben sein

- Vorteil: genereller Wettbewerbsvergleich

Trendextrapolation

- Ist für mengenabhängige Produktions- und Verwaltungsbereiche geeignet

- Wesentliche Einflussgrößen werden als Trend für die Zukunft fortgeschrieben

- Nur möglich, wenn stabile Trends vorhanden sind

Regressions-/Korrelationsberechnung

- Aus der Entwicklung bestimmter Bezugsgrößen wird automatisch auf den zu erwartenden Personalbedarf geschlossen

- Zwischen Bezugsgröße und Personalbedarf muss ein mathematischer Zusammenhang bestehen

Stellenplanmethode

- Orientiert sich an der Organisationsstruktur eines Unternehmens

- Planung erfolgt durch jede organisatorische Einheit in der Regel durch den Abteilungsverantwortlichen

- Ist im Grunde eine detaillierte Schätzmethode

- Vorteil: einfach und viel genutzte Methode

Benchmarking auf Basis von Personalplänen

- Verfahren wird vielfach von Beratern bei größeren Unternehmen eingesetzt

- Zweck: Aufdecken von strukturellen Schwächen durch Vergleich der Struktur des Personalplans

- Ergebnis zB Aufbau in einzelnen Bereichen entspricht nicht der wirtschaftlichen Notwendigkeit oder Teilbereiche haben zu

viel oder zu wenig Kapazitäten investiert

Leitungsspannenmethode

- Berücksichtigt, wie viele MA typischerweise von einem MA geführt werden können

- Damit wird eher die Anzahl der FK und nicht der MA festgelegt

Budgtierung

- Soll-Personalbedarf wird aus den zur Verfügung stehenden Mitteln abgeleitet

- Vorteil: FK können über Einsatz des Budgets frei entscheiden

- Nachteile: Personalbedarf ist durch die Kosten limitiert, Schwierigkeit Verteilungsmodell für das Budget zu kreieren

Zero-Base-Budgeting

- Planer geht davon aus, dass generell keine finanziellen Mittel zur Verfügung stehen

- Jede Tätigkeit muss neu begründet werden, zB durch neue Aufgaben oder Generierung mehr Umsatz

Die strategische Personalplanung sichert die Geschäftsstrategie von der personellen Seite ab, in dem sie entsprechende Personalprogramme in die Wege leitet.

Sie ist auf einen Zeitraum von 3 bis 7 Jahren ausgerichtet

Engpassrisiko

- Nicht ausreichende Personalausstattung insbesondere für Schlüsselpositionen

- Gründe sind zB ungünstige Zusammensetzung des personalbestandes, fehlende Transparenz über Engpässe und

Zielgruppen, fehlende fundierte Personalplanung

Austrittrisiko

- Ist geprägt durch ungewollte Kündigungen insbesondere von Leistungsträgern und altersbedingte Austritte

- Kündigung von Schlüsselpersonen und damit verbundene Know-how-Verlust sind größte Problem

- Gründe sind zB fehlerhafte Austrittsanalyse, mangelnde Leistungs- und Zielorientierung, nicht adäquate Beurteilungs- und

Entlohnungsinstrumente sowie nicht markgerechte Anstellungsbedingungen

Anpassungsrisiko

- Aufbau- und ablauforganisatorische Rahmenbedingungen verändern sich und die MA müssen sich den Veränderungen

anpassen, was eine Veränderungsbereitschaft erfordert

- Gilt auch bei Unter- oder Überqualifizierung von MA

- Folgen sind Frustration und Weigerung der Anpassung

Motivationsrisiko

- Entstehen, wenn Unternehmen motivierende Faktoren nicht ausreichend zur Verfügung stellen bzw. vorhandene Faktoren

nicht ausreichend wahrgenommen werden

- Ebenso können Unternehmen demotivierende Faktoren ggf. nicht ausreichend wahrnehmen

- Folgen sind Vertrauensverlust, geringes Commitment sowie eine wachsende Anzahl an MA mit innerlicher Kündigung

Loyalitätsrisiko

- Betrifft Verstöße gegen gesetzliche oder innerbetriebliche Regelungen, zB Insidergeschäfte, Betrug, Diebstahl,

Bestechlichkeit, sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz, Mobbing, Geheimnisverrat…

Passungsrisiko

- Richtige Zuordnung von MA und Stelle (Positionen)

- Folgen sind ebenfalls Unterforderung oder Überforderung und daraus folgenden Risiken im Arbeitsumfeld

1- Analyse Ausgangsituation: Mitarbeiterstruktur, fluktuation und rente eintritt , Arbeitfluss und Projektpipeline (Bauprojekte geplant)

2- Bedarfsplanung:

kurzfristig - Ersatz für ausfallende Fachkräfte, sofortige Engpässe ( Bauleiter oder Ingenieur)

mittelfristig: Anpassung steigende Projekte , Berucksichtig, neue Technologie.

Digitalisierung, Leistungbezogene Prämien, Kooperation mit Bauunternehmen für temporäre Spitzen ( BIM Software, Drohninspektion)

Phase 1 Auslöser: Personalbedarf/Budgetgenehmigung/Anforderungsprofil mit Muss-und Krannkriterien

Phase 2 Suche: Recrutringmix: Zielgruppe, Kanäle, Botschaften/Personalmarketing und Employer Branding

Phase 3 Organisation: Bewerbermanagement und korrespondenz/Terminorganisation/Datenbank oder Bewerbepool

Phase 4 Entscheidung: ABC-Screening/Interview und Auswahldiagnostik/Ranking und Entscheidung/ Vertragsverhandlung und Onboarding

• Aufgaben

• Anforderungen

• Arbeitprozesse

• Verantwortungsspielräume

• Kompetenzen

Verboten ist anhand von NICHT anforderungsbezogenen Kriterien zu diskriminieren, zB wegen Alter, Geschlecht, Religion oder sexuellen Orientierung

• Ist auf die richtige Zielgruppe ausgerichtet

• Motiviert die Zielgruppe der geeigneten Kandidaten sich zu bewerben

• Mussbewusst nicht allen potentiellen Kandidaten gefallen

• Ungeeignete Bewerber sollen nicht zur Bewerbung motiviert werden

• Jobtitel soll Geschlechtneutral sein

• Gute Lesbarkeit der Anzeige

Wer sind wir?

Wen suchen wir?

Was ist zu tun?

Was erwarten wir?

Was bieten wir?

Welche Unterlagen benötigen wir bis wann?

An wen können Sie sich bei Fragen wenden?

Employer Branding umfasst die Positionierung und

Kommunikation eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber.

Employer Branding

- Transportiert sachlich-rationale Nutzerargumente und emotional-bildliche Merkmale

- Lässt einen Arbeitgeber attraktiv erscheinen

- Schließt Auftreten und Kommunikation ein

- Arbeitet bestenfalls einen EVP (Employee Value Proposition) eines Arbeitgebers heraus

• Ranking

• Referenzen

• Bauchgefühls

• Gehalsforderungen

• Gesamtbewertung

• Bei Unsicherheit …. zweites Gespräch

• Zussamenarbeit mit spezialisierten Headhunter Bauwesen

• Active Sourcing über Linkedin, Xing

• Hochschule Kooperation

• Atraktive Vergütung und Benefit

• Einbitet flexible Arbeitzeiten (Worklife Balance)

  
  

Mitarbeiter wollen Führungskraft werden z. B. wegen höherem Gehalt, Karriere, mehr Verantwortung oder Gestaltungsmöglichkeiten – diese Motive sind grundsätzlich legitim.

Problematisch sind Motive wie Machtausübung oder Kontrolle über andere, wenn dabei eigene Interessen statt Unternehmens- und Teamziele im Vordergrund stehen.

👉 Legitimes Führungsmotiv dient dem Unternehmen und den Mitarbeitern, nicht dem Ego.

• Disziplinarische Fürung:

  • Geht mit Personalverantwortung einher

  • Ist verantwortlich für formelle arbeitrechliche Themen wie Einstellung, Kündigung, Abmahnung, Gehaltsfragen

  • Verantwortlich für die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter

• Fachliche Führung:

  • Gibt die Vorgaben für die fachliche Ausführung/ Umsetzung von Themen

  • Definiert meist interne Richtlinien o.ä

  • Ist für die fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter zuständig

• Dispositive Führung:

  • Ist für Themen der Arbeitzeit und Einteilung in Schichten o.ä. verantwortlich

  • Gibt vor, welche Themen in welcher Reihenfolge/Priorität bearbeitet werden sollen

• Emergente Führung:

  • Führungsverantwortung liegt nicht nur bei einer Person, sonder beim Team

  • Team übernimmt die Führungsverantwortung kollektiv (konsensual oder per Mehrheitsbeschluss)

• Selbsführung:

  • Mitarbeiter sind so befähigt, dass sie ihre Arbeitsaufgaben autonom erfüllen können und selbsttändig Entscheidungen treffen können

  • Möglich bei Mitarbeitern mit hoher Professionalität, Erfahrung und Fachwissen sowie intrinsische Befriedung und Motivation

Die Führungsforschung ist mithin durch einen großen Theorienpluralismus gekennzeichnet, also einem Nebeneinander einer Vielzahl von Ansätzen.

Dies deutet daraufhin, dass es nicht „die eine“ gute Form der Führung gibt, sondern unterschiedliche Führungsstile mit Erfolg und glücklichen Mitarbeitern verbunden sein können.

Jede Führungskraft ist anders und muss den für sich passenden/geeigneten Stil für die jeweils vorhandenen Rahmenbedingungen und Mitarbeitertypen entdecken und entwickeln.

Modell erachtet die Persölichkeit des Führenden als ausschlaggebend hinsichtlich des Führungserfolgs

Charismatische Führungskräfte können durch ihre Ausstrahlung und Persönlichkeit die Motivation, Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern. Sie genießen großes Vertrauen und hohe Anerkennung.

Das Menschenbild der Führungskraft beeinflusst maßgeblich den Führungserfolg.

• Theorie X: Mitarbeiter gelten als arbeitsunwillig, verantwortungsscheu und nur durch Kontrolle sowie Anreize motivierbar. → Führungsstil eher autoritär.

• Theorie Y: Mitarbeiter gelten als motiviert, verantwortungsbereit und leistungswillig. → Führungsstil eher kooperativ und vertrauensvoll.

Führungskräfte mit dienender Grundhaltung stellen die Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Sie schaffen optimale Rahmenbedingungen, fördern ihre Mitarbeiter und geben Orientierung.

Wichtige Eigenschaften sind Bescheidenheit, Empathie, Authentizität und Glaubwürdigkeit. Ziel ist hohe Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungsbereitschaft.

Die LMX-Theorie betont, dass die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entscheidend für den Führungserfolg ist.

Hochwertige Beziehungen sind geprägt von Vertrauen, Respekt, Loyalität und gegenseitiger Unterstützung.

Der Ansatz der authentischen Führung geht davon aus, dass Glaubwürdigkeit und Echtheit entscheidend für den Führungserfolg sind.

Authentische Führungskräfte handeln im Einklang mit ihren Werten, Überzeugungen und Gefühlen, kennen sich selbst gut und treten offen sowie transparent auf.

• Zielvereinbarung ( SMART sein)

• Information und Ergebnisskontrolle

• Annerkennung und Kritik

• Führungskommunikation

• Entscheidung

  
  

Destruktive Führung schadet langfristig nicht nur den Mitarbeiter, sondern auch den Unternehmen erfolg.

• Psycopath Chef (egozentrik, impulsivität, agresivität, dominanz)

• Narzicist Chef

• Choleriker Chef

• Strukturier Arbeitzeit (Teambesprechung,Aufgabeziel, Personliche treffen mit Feedback)

• Überforder Sie das Personal nicht mit Aufgabe

• Werkzeug implementieren (Slack,Microsoftteam)

• Chance gleichheit von Frauen und Männer scheint finanziel wessentlicht besser

• Diese Unternehmen sind innovativer und zuckunftorientiert und daher stabiler sowie wettbewerfähiger

• Diversität

• Nur 3% Gleichstellung der Geschlechter

• Bessere Nutzung des Vorhaben Talentpools

• Frauen dringen kooperative und empathie

Vermutlich ja, bis wir einen Frauenanteil in Führunspositionen von rd. 30 % und sich damit die Verhältnisse insgesamt ändern.

Dafür : Diversität / Verschiedene meinung/ Chancegleichheit

Dagegen: Gefahr der Bevorzugung unabhängig von Leistung / Eingriff in unternehmische Freiheit

Sorgfaltspflicht

Wahrheitspflicht

Verständiges Wohlwollen

• Einstufungsverfahren

• Polaritätsprofile

• Rangordungsverfahren

• Vorgabeverglichsverfahren

• 360° Feedback(Unterstellte MA, Vorgesetzte, Kollegen , Externe Kunden , Zulieferer) + Familienangehörige,Lebenspartner, Freunde

• Arbeitswelt verändert sich schneller als je zuvor

• Fachkräfte fehlen in vielen Bereichen

• Unternehmen müssen schneller lernen und sich anpassen

• Mitarbeitende erwarten Entwicklung

• Gute PE erhöht Bindung und senkt Fluktuation

• Ohne Entwicklung sinken Innovationskraft und

Wettbewerbsfähigkeit

Openness (Offenheit): beschreibt die Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Erfahrungen, Ideen und kreativen Ansätzen

Conscientiousness (Gewissenhaftigkeit): umfasst Eigenschaften wie Zuverlässigkeit, Ordnungsliebe und zielorientiertes Arbeiten

Extraversion: zeigt, wie stark eine Person nach außen orientiert ist und Energie aus sozialen Interaktionen gewinnt

Agreeableness (Verträglichkeit): beschreibt die Tendenz zu

kooperativem, einfühlsamem und Harmonie-orientiertem Verhalten

Neuroticism (Neurotizismus): gibt an, wie emotional stabil bzw. labil eine Person auf Stress und Herausforderungen reagiert

• Training: Wissen aufbauen, Fähigkeitenuben

• Coaching: Reflexion, Verhalten, persönliches Wachstum

• Mentoring: Erfahrung weitergeben, Orientierung bieten

• Learning on the Job: tägliche Lergelesenheit nutzen

• Vertragauslauf:

  • Sachgrund Befristung

  • Sachgrundlose Befristung

    
    

• Probezeitkündigung: Die Zeit ist um, und die Mitarbeiter ist nicht, dass die Unternehmen erwarten

• Pflichtverletzung: Zuspätkommen zur Arbeit, Diebstahl, Untschuldigtes Fehlen

Pflichtverletzung im Vertrauensbereichd und im betrieblichen Bereich -> Keine Abmahnung erflorderlich!

Szenario 1 – Leistungsprobleme: Frühzeitig Feedbackgespräch führen, Ursachen klären, klare Ziele vereinbaren und Unterstützung anbieten. Bei keiner Verbesserung ggf. Trennung (z. B. in der Probezeit).

Szenario 2 – Verhaltensprobleme: Konkretes Fehlverhalten ansprechen, Erwartungen klar formulieren und Veränderung einfordern. Bei fehlender Einsicht Konsequenzen ziehen.